4 sekvensielle trinn for bemanning av en organisasjon for ledende eller ikke-ledende stillinger

Bemanningen av en organisasjon for ledelsesmessige eller ikke-lederstillinger består av fire sekvensielle trinn: (1) rekruttering, (2) utvalg, (3) opplæring og utvikling og (4) ytelsesvurdering.

Image Courtesy: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Disse trinnene er beskrevet mer detaljert som følger:

(1) Rekruttering:

Rekruttering er en prosess utformet for å tiltrekke seg et kvalifisert basseng av jobbsøkere til organisasjonen. Det er viktig å sikre at det er kompatibilitet mellom jobben og søkeren.

Før rekrutteringsarbeidet kan påbegynnes må kravene for de stillingene som skal fylles klart angis. Disse kravene kan etableres ved jobbanalyse, stillingsbeskrivelser og jobbspesifikasjoner.

Jobbanalyse er en ordnet studie av stillingsbehov og innebærer systematisk undersøkelse knyttet til operasjoner og ansvar, inkludert kunnskap, ferdigheter og evner som kreves for en vellykket utførelse av en jobb.

Informasjonen som samles inn omfatter arbeidsaktivitet om hva som gjøres, naturen til det fysiske miljøet, type utstyr og verktøy som brukes, ytelsesstandarder og personlige egenskaper til arbeideren, for eksempel ferdigheter, opplæring og erfaring og så videre. Jobbanalyse danner grunnlag for stillingsbeskrivelse og jobbspesifikasjon.

Jobbbeskrivelser er skriftlige uttalelser som skisserer de plikter og ansvar som er involvert i å utføre jobber. Det er et konkret resultat av jobbanalyse om "hvem gjør hva, når, hvor, hvordan og hvorfor." En stillingsbeskrivelse inneholder vanligvis informasjon som inkluderer jobbidentifikasjon, kort oppsummering av jobben, oppgavene, type håndtert maskin, og arbeidsforhold og så videre. Jobbeskrivelser kommuniserer tydelig med arbeidstakerne om hva de skal gjøre, og dette reduserer forvirring og misforståelse.

Jobbspesifikasjoner angir egenskapene til enkeltpersoner som skal ansettes for jobben. Disse spesifikasjonene gjelder:

Fysiske egenskaper:

Disse inkluderer generell helse, høyde og vekt, syn, utholdenhet, hørsel, fargediskriminering, reflekser, motorkoordinering og så videre.

Psykologiske egenskaper:

Disse inkluderer mental fingerferdighet, følelsesmessig stabilitet, modenhet, tålmodighet, aggressivitet, utadvendt natur, poise, initiativ, drive, lederegenskaper, samarbeidsånd, samtalevirksomhet og så videre.

Ansvar:

Dette innebærer tilsyn med andre, ansvar for andres sikkerhet og så videre.

Andre egenskaper:

Disse kan være, for rekord, alder, kjønn, utdanning, erfaring, trening kreves, flyt i språk og andre sanselige krav som syn for sans, lukt eller hørsel.

Når en komplett jobbanalyse er fullført og arbeidskraftbehovet er fastslått, kan ledelsen starte rekrutteringsprosessen. Rekrutteringen kan være intern for organisasjonen, eller de potensielle kandidatene kan trekkes fra eksterne kilder. I hvilken grad de interne kilder eller eksterne kilder for rekruttering vil bli brukt, vil avhenge av organisasjonens spesifikke miljø, samt operasjonsfilosofi.

Noen selskaper foretrekker å fremme innen for nøkkelposisjoner fordi disse personene kjenner selskapet godt. Andre foretrekker å ansette fra utsiden fordi eksternt personell ikke kjenner selskapet, slik at de kan bringe noen nye og friske ideer inn i selskapet.

Interne kilder:

Interne rekrutteringskilder er de mest åpenbare kildene i organisasjonen selv. De fleste organisasjoner har prosedyrer for å annonsere ledige stillinger gjennom oppslagstavler, nyhetsbrev eller muntlige ord. Noen kampanjer kan bygges i den hierarkiske strukturen og foregå automatisk på grunnlag av senioritet eller når en stilling på øverste nivå blir tilgjengelig.

Når en høyere ledig stilling oppstår, blir noen fra organisasjonen oppgradert, promotert eller overført til en annen avdeling eller plassering. Av og til kan en person bli demotert for å fylle en stilling.

Den interne rekrutteringsprosessen kan være svært oppmuntrende og motiverende for ansatte siden de er sikre på at de vil bli foretrukket over utenforstående når mulighetene oppstår. Dette forsterker en følelse av lojalitet blant ansatte fordi den gir dem mulighet for fremgang.

Dette hjelper også ledelsen til å være trygg på kvaliteten på ytelsen til ansatte siden organisasjonen generelt holder oversikt over ansattes ytelse og fremgang. Videre er intern rekruttering økonomisk når det gjelder tid og penger, siden alle energiene som brukes i å ansette nye kandidater fra utsiden, blir lagret. I tillegg må nye medarbeidere fra utsiden alltid gå gjennom en periode med indoktrinering, der arbeidets bidrag til organisasjonen er begrenset.

Intern bemanning har noen ulemper. For det første kan kampanjene være forutinntatt i naturen og kan være basert på nepotisme eller anciennitet snarere enn fortjeneste som noen ganger resulterer i ukvalifiserte personer i mer ansvarsfulle stillinger. For det andre motvirker det nytt blod som kan være mer innovativt og kreativt, ved å gå inn i organisasjonen, og dermed hemme forandring og vekst.

Eksterne kilder:

De eksterne kildene er varierte og mange. De fleste organisasjoner kan ikke fylle sine arbeidskraftbehov fra innsiden og derfor må de se etter eksterne kilder. Utendørsbassenget av potensielle kandidater inkluderer:

Nye aktører til arbeidsstyrke:

Disse kan være studenter som nettopp har avsluttet studier og kommer inn på arbeidsmarkedet.

Den arbeidsledige:

Dette er menneskene som kanskje er midlertidig ute av jobb eller kan for tiden være i jobber som ikke passer til dem, og som kan være på utkikk etter bedre muligheter.

Pensjonerte erfarne personer:

Disse kan være regnskapsførere, mekanikere, sikkerhetsvakter og så videre, som har den nødvendige opplevelsen og kan ansettes som konsulenter eller veiledere.

Noen av kildene til ekstern rekruttering inkluderer:

1. Aktive filer av potensielle kandidater holdt hos organisasjonen:

Dette er gjenopptakene av kandidater som tidligere hadde brukt, men ikke ble valgt. På samme måte kan uønskede søknader utgjøre en mye brukt personellkilde. Slike registreringer kan vise seg å være en god kilde hvis de holdes oppdatert.

2. Walk-in og gate ansettelse:

Dette er potensielle kandidater, generelt for lavere nivåjobber som bare går inn på personalkontoret og ber om en jobb. Denne typen rekruttering er spesielt nyttig for massearbeid av ufaglærte og halvfaglige arbeidstakere.

3. Sysselsetting byråer:

Disse arbeidsformidlingene kan være offentlige eller private. De offentlige sysselsettingsbyråene er subsidiert av lokale myndigheter og kan tilby en rekke tjenester. Private byråer har et basseng av søkere, som spesialiserer seg på ulike områder, og leverer dem til organisasjonene for et gebyr belastet enten søkeren eller organisasjonen.

Noen byråer spesialiserer seg på midlertidig hjelp, andre i ledende rekruttering. De intervjuer og skjermer kandidatene generelt og samsvarer med sine ferdigheter med jobbkrav på fil, før de sendes til organisasjonen.

4. Reklame:

Reklame er en kraftig teknikk som når et bredt publikum og generelt et potensielt målmarked. Det er den mest brukte metoden og består av en kort redegjørelse for jobbenes natur og dens krav og kompensasjon som er betalt. Svært spesialiserte rekrutteringsjobber blir annonsert i tekniske og faglige tidsskrifter som når et målrettet marked.

5. Høyskoler, universiteter og andre utdanningsinstitusjoner:

Disse inkluderer tekniske og handelsskoler samt alumni plasseringskontorer på høgskoler og universiteter. Disse kildene er spesielt nyttige for rekruttering til mellomstyringsstillinger, teknisk personell, forskere, ingeniører og profesjonelle forretningsposisjoner som regnskapsførere, finansanalytikere, systemanalytikere og så videre.

College rekruttering er en av de minst kostbare teknikker for å tiltrekke fagfolk fordi mange potensielle kandidater kan bli intervjuet på kort tid.

6. Profesjonelle foreninger:

Profesjonelle foreninger holder medlemmene informert om jobbmuligheter gjennom deres tekniske nyhetsbrev og faglige tidsskrifter. Noen av dem har egne plasseringstjenester.

7. Arbeidsforeninger:

Arbeids- og fagforeninger er nyttige kilder, spesielt for håndarbeidere. Disse arbeidstakere kan være rørleggere eller elektrikere. I byggebransjen får mange entreprenører sin arbeidsstyrke fra de lokale fagforeningene.

8. Militære prosesseringsenheter:

Dette er en utmerket kilde for høyt disiplinerte veteraner som har blitt utdannet som mekanikere, sveisere og flyselskaper og så videre. Disse veteranene kan være pensjonerte offiserer eller personell som vil forlate hæren for sivile jobber.

9. Ansattehenvisninger:

Dette er venner og slektninger av nåværende ansatte i selskapet. Det er en nyttig kilde til rekruttering, siden de ansatte på grunn av sitt eget rykte, bare vil anbefale folk som de mener er tilstrekkelig kvalifisert. En ulempe med henvisningsteknikken er at den oppfordrer nepotisme som kan være på bekostning av kvalitet.

10. Billboards på fellessentre:

Disse er primært for nonprofessional lavere nivå jobber, noen ganger av midlertidig karakter. Disse kan være for baby sitters, maskinskrivere og servitriser og så videre.

11. Scouting:

Noen firmarepresentanter er kontinuerlig ute på jakt etter talent. Noen rekrutteringsfirmaer har lederne som spesialiserer seg på piratførere fra en organisasjon til en annen.

12. Utenlandske konsulater:

Mange multinasjonale selskaper, som begynner å operere i et annet land, annonserer i det landets konsulat i hjemlandet for å rekruttere innfødt personell som kan trent og sendes til sitt eget land, som ansatte i den multinasjonale organisasjonen.

For eksempel kan et selskap i India som er på utkikk etter en amerikansk utdannet indisk leder, annonsere gjennom den indiske ambassaden, her i Amerika, enten gjennom et oppslagstavle på ambassaden eller gjennom ambassadets nyhetsbrev.

13. Åpen hus:

I denne typen rekruttering har et selskap et åpent hus og inviterer medlemmer av samfunnet til å se selskapets fasiliteter på en uformell og sosial måte. Dette bidrar til å skape et positivt bilde for selskapet for fremtidige personellbehov.

(2) Valg:

Utvelgelse er en prosess for å velge riktig kandidat fra en gruppe søkere. Denne prosessen er etablert for å oppnå en god kamp mellom jobbkravene og kandidatens ferdigheter og motiv. En god kamp resulterer i økt produktivitet og kvalitetsytelse. En dårlig kamp er ekstremt kostbar for selskapet på grunn av kostnaden for opplæring av kandidatene, kostnaden for feil som er gjort av kandidaten og kostnaden for erstatning.

McMurray har listet noen omfattende trinn som kan tas i utvelgelsesprosessen.

Det første trinnet for ledelsen er å være godt kjent med kravene til jobben, samt kandidatens kvalifikasjoner og forventninger. Dette vil inkludere eventuelle lederskapskvaliteter eller beslutningsprosesser som er knyttet til jobben.

Etter å ha sett på kandidatens gjenopptak, blir kandidatene hvis kvalifikasjoner ikke tilstrekkelig samsvarer med kravene til jobben, avvist direkte. Dette etterlater et mindre basseng av mer egnede kandidater.

Det andre trinnet er å gjennomføre et foreløpig screeningsintervju for å få en innledende vurdering av kandidatens evner og ambisjoner. Dette intervjuet vil generelt etablere kandidatens mål og interesser og generell holdning til organisasjonen og hva kandidaten kan bidra til selskapet.

Det tredje trinnet er gjennomføring av et formelt søknadsskjema som summarisk lister en persons bakgrunn, utdanning, erfaring og spesielle ferdigheter. Informasjonen som ble bedt om i søknadsskjemaet, bør være relevant for valget, faktum, juridisk og ikke utilsiktet sensitiv eller for personlig.

Det fjerde trinnet er å sjekke kandidatens referanser og søke meninger fra tidligere arbeidsgivere eller instruktører hvis kandidaten er frisk ut av college. Dette bør gjøres før det omfattende intervjuet, slik at man får en bedre ide om kandidaten, spesielt i de egenskapene som ikke vises på søknadsskjemaer. Disse karakteristikkene inkluderer lederskapskvaliteter, evne til å handle selvsagt, evne til å kommunisere godt og holdninger til underordnede og overordnede.

Det femte trinnet er å gi bestemte tester til kandidaten, om nødvendig, for å avgjøre bestemte bestemte aspekter av kandidaten. Disse testene kan klassifiseres på mange måter, og typen av test gitt til kandidaten vil avhenge av hvilken type jobb som skal fylles. For eksempel er det gitt visse "intelligens tester" for å måle mental kapasitet og generell intelligens av kandidaten.

Testen innebærer vanligvis verbal forståelse, minne, induktiv resonnement og så videre. De fleste av disse testene er formulert av psykologer. Andre tester som egnethetstest er utformet for å måle en persons evne til å lære en gitt jobb, dersom kandidaten får riktig opplæring. IQ-tester er en slags kvalitativ test. "Ytelsestest" gis for å evaluere kandidatens evne til å gjøre jobben riktig. For eksempel kan en typist bli bedt om å skrive et brev.

Personlighetstester brukes til å måle grunnleggende aspekter ved kandidatens personlighet som selvtillit, integritet, emosjonell stabilitet og oppførsel under stress. "Blekkspruttester" er en slags personlighetstest.

Det sjette trinnet er det grundige intervjuet som gjennomføres for å evaluere søkerens akseptabilitet med hensyn til hans evne til å passe inn i selskapets kultur og hans "motiver" i å bli med i selskapet.

Dette intervjuet kan struktureres der man stiller godt utformede spørsmål som er relevante for jobben, og svarene analyseres. Et slikt intervju kan også være ustrukturerte i naturen, som er fri tankeflytende toveiskommunikasjon. For å få det beste ut av intervjuet, er det viktig at både kandidaten og intervjueren er fullt forberedt.

Kandidaten må være klar og selvsikker. God grooming, valg av klær, et fast håndtrykk, sitteform og generell entusiasme, gir god førsteinntrykk. Det er også viktig for kandidaten å vite om selskapet så mye som mulig og være forberedt på å svare på spørsmål grundig og nøyaktig.

Det syvende trinnet er å etablere søkerens fysiske helse. Dette kan kontrolleres fra hans journaler, samt en grundig fysisk undersøkelse utført av selskapets lege. Dette vil sikre at kandidaten er fysisk egnet og i stand til å utøve sine plikter og ansvar.

Det siste trinnet er prosessen med å ansette seg selv. For noen ansvarlige lederstillinger vil ledelsen kanskje ønske seg sosialt kjent med kandidaten før den endelige avgjørelsen er truffet.

(3) Opplæring og utvikling:

Opplæring og utvikling er prosessen med å utvikle kunnskap, ferdigheter og atferd hos mennesker som gjør dem i stand til å utføre sine nåværende og fremtidige jobber bedre.

Tidligere var opplæring og utvikling primært rettet mot funksjonelle, tekniske og spesifikke jobbrelaterte ferdigheter. I dagens forretnings- og ledelsesmiljø spenner trenings- og utviklingsprogrammene et bredt spekter av gruppevirkningsfag, tverrfunksjonelle problemer, kvalitetsproblemer og diagnostiske og problemløsende ferdigheter.

Opplæringsprogrammer er primært rettet mot å opprettholde og forbedre dagens jobbprestasjon, mens utviklingsprogrammene primært er ment å utvikle ferdigheter for fremtidige arbeidsplasser. Ifølge Stoner og Freeman får både ledere og ikke-ledere hjelp fra opplærings- og utviklingsprogrammer, men de ikke-ledere er mer sannsynlig å bli trent i tekniske ferdigheter som kreves for deres nåværende jobber, og ledere er mer sannsynlige å utvikle konseptuelle og menneskelige relasjoner ferdigheter som kreves i fremtidige arbeidsplasser.

Behovet for trening:

Det er viktig at de ansatte blir innført i treningsprogrammer for å forbedre jobbkunnskap, ferdigheter og fremtidig ytelse. Behovet for riktig opplæring økes med følgende hensyn:

1. Økt produktivitet:

Tilstrekkelig opplæring forbedrer ytelse i arbeidet som forbedrer både kvalitet og kvantitet av produktet på grunn av økt ytelse.

2. Forbedring i ansattes moral:

På grunn av forbedringen i trengte ferdigheter, bygger opplæringsprogrammer opp tillit og tilfredshet blant ansatte. Dette utvikler igjen entusiasme og stolthet som er indikatorer for høy moral.

3. Tilgjengelighet for fremtidige personellbehov i organisasjonen:

Gode ​​treningsprogrammer utvikler de ansatte og forbereder dem for fremtidige leder- og lederstillinger. Følgelig, når behovet oppstår for personellendring, kan de interne kildene utnyttes mer effektivt. Dette vil sikre organisasjonens evne til å opprettholde sin effektivitet til tross for mulig tap av nøkkelpersonell.

4. Forbedring i helse og sikkerhet:

Riktig opplæring kan bidra til å forebygge ulykker i industrien og skape et tryggere arbeidsmiljø. Ulykker er vanligvis forårsaket av mangler i maskiner og utstyr eller på grunn av mangler hos personer som ikke er riktig opplært til å håndtere og vedlikeholde slikt utstyr. Faglærte og kunnskapsrike arbeidstakere er mindre utsatt for ulykker på grunn av opplæring i arbeidsferdigheter og sikkerhetsholdninger.

5. Redusert tilsyn:

En utdannet medarbeider overvåker seg selv. Han tar ansvar og forventer mer frihet og selvstyre og mindre tilsyn. Dette skaper en ånd av deltakelse og lagarbeid. I tillegg kan det resultere i økning i overvåkingsnivå, og dermed redusere kostnadene forbundet med tilsyn.

6. Personlig vekst:

Opplæringsprogrammene gir deltakerne en bredere bevissthet, en følelse av selvtilfredshet og oppfyllelse, en opplyst filosofi og et verdisystem som er toppen av personlig vekst.

7. Organisasjonsstabilitet:

Opplærings- og utviklingsprogrammer fremmer initiativet og kreativiteten til de ansatte som øker en følelse av tilhørighet, og dermed forhindrer en utmattelse av arbeidskraft. Det er ingen større organisatorisk ressurs enn det av utdannet og motivert personell.

Treningsteknikker:

Det er en rekke treningsmetoder som ledere kan bruke. Opplæring kan enten være på jobb eller off-the-job.

Opplæring i jobben:

Denne metoden er den mest brukte metoden, og det betyr bare å sette arbeideren på jobb under nøye tilsyn med en utdannet instruktør. Til støtte kan det være en rekke treningshjelpemidler og teknikker som foredragshåndbøker, prosedyrekart, prøveproblemer, demonstrasjoner og så videre. Denne opplæringen fortsetter til veileder er fornøyd med at medarbeideren kan utføre jobben tilstrekkelig uten tilsyn.

For å trene ansatte i en rekke jobber, vil enkelte trenere flytte ansatte fra jobb til jobb. Denne prosessen kalles jobbrotasjon, og medarbeideren lærer en rekke ferdigheter. Det hjelper organisasjonen til å ha et basseng av flerarbeidere som er opplært i tilfelle av fravær, ferier eller fratrekk fra enkelte arbeidstakere.

Off-the-job trening:

Slik opplæring foregår utenfor selve arbeidsstedet, men forsøker å simulere faktiske arbeidsforhold. Også kjent som "vestibeltrening", forstyrrer en slik metode ikke den normale operasjonen, og det unngår også "på jobb" -trykk som kan forstyrre læringsprosessen.

Off-the-job trening kan gjennomføres i et firma klasserom med forelesninger, diskusjoner, seminarer, case studies, demonstrasjoner og filmer eller det kan gjennomføres ved hjelp av "Computer Assisted Instruction (CAI)", som både kan redusere tiden trengs for trening og gir mer hjelp til individuell opplæring.

Ledelsesutvikling:

Ledelsestrening og utvikling er en lærerfaring og foregår primært for å skarpere lederegenskapene, kunnskapen og evnen, slik at lederne kan lede og administrere organisasjoner med suksess for å fremme de organisatoriske målene.

Teknologiene utviklet for lederutvikling er utformet for å holde ledelsen oppdatert med de dynamiske utviklingen innen teknologi og atferdsvitenskap. Disse utviklingsmetodene vil hjelpe til med å gi ytterligere ansvar til lederne som vil gi tilfredsstillelse til høyere nivå behov for prestasjon, utfordring og selvrealisering.

Administrasjonsutviklingsprogrammene kan gjennomføres enten på jobb eller utenfor jobb i en lignende arbeidssituasjon.

On-the-job-metoder:

Arbeidsmetoder er vanligvis foretrukket i ledelsesutviklingsprogrammer, fordi det sparer produksjonstimer, og programmet kan være lettere tilpasset den enkelte. Denne opplæringen oppnås på en av følgende måter:

Jeg. coaching:

I denne teknikken jobber lederen (treneren) og den underordnede (trainee) sammen i et elev-veilederforhold der treneren trener og veileder traineen, og formålet er å forklare "whys" og "hows" av bestemte jobbfunksjoner, og gir tilbakemelding til læreren om hans / hennes ytelse og eventuelle grunner for forbedring.

ii. Jobb rotasjon:

Dette refererer til bevegelse av lærere fra en jobb til en annen i organisasjonen på noen planlagt grunnlag. Dette vil hjelpe læreren til å være kjent med ulike aspekter av organisatoriske operasjoner, noe som resulterer i utvidelse av utsikter og eksponering for en rekke ledelsesevner. Slik fri bevegelse av personell på tvers av funksjonslinjer reduserer hindringer for intern kommunikasjon og sikrer en fri strøm av informasjon og ideer blant alle divisjoner.

iii. Junior styrets møter og utvalg:

Denne metoden innebærer deltakelse i styremøter og beslutningskomiteer der informasjonen deles og diskuteres med virkelige organisasjonsproblemer. Det hjelper læreren til å utvide sitt perspektiv, og han er initiert i lederprosessen med forståelse, forståelse, analyse og beslutningstaking.

iv. Planlagte arbeidsaktiviteter:

Dette innebærer å gi trainees viktige arbeidsoppgaver for å utvikle sin erfaring og evne. Praktikanter kan bli bedt om å lede en arbeidsgruppe slik at de kan få lederskap og ledelsesmessige ferdigheter.

Off-the-job metoder:

Off-the-job treningsprogrammer brukes utenfor arbeidsinnstillingen. Det kunne han gjøre innen organisasjonen på et eget treningsanlegg eller på et offsite sted som treningsprogrammer sponset av universiteter eller profesjonelle organisasjoner som American Management Association. Noen av treningsteknikkene utenfor arbeidet er:

Jeg. Klasserom forelesning:

Et forelesning betyr ganske enkelt en lærer som leverer forelesninger og forklarer saker til en gruppe praktikanter i et klasserom. Den største fordelen er at store mengder materiale kan presenteres på kort tid.

ii. Case studier:

I denne teknikken presenteres en konkret forretningssituasjon for læreren skriftlig og på en omfattende måte. Praktikanten blir bedt om å identifisere problemene i saken, analysere situasjonen og foreslå løsninger. Disse løsningene blir da sammenlignet med de faktiske løsningene som tidligere ble utviklet for å løse slike problemer.

En varians og en forbedring i case study-metoden er kjent som "hendelsesprosessen", hvor trener presenterer en hendelse uten innredningsdetaljer. Deltakerne må stille relevante spørsmål for å sikre ytterligere nødvendig informasjon om saken.

Dette skaper lærerens fakultet å stille logiske spørsmål, samle og analysere informasjonen, og syntetisere informasjonen i en struktur hvorfra logisk konklusjon kan trekkes.

iii. Rollespill:

Rollespilleteknikkene indusere folk til å anta rollen som et bestemt individ under spesifikke organisatoriske forhold. Hver rollespiller forventes også å reagere på andre rollespillere i gruppen. For eksempel kan en praktikant få rollen som en person som håndterer ansattes klager om arbeidsforhold.

Han må samle alle dataene, stille relevante spørsmål til andre rollespillere som er relevante for denne situasjonen, og tilby løsninger. Det er en utmerket teknikk for å styrke interpersonell kompetanse og utvide individuell forståelse av komplekse gjensidige problemer.

Rollespill hjelper deltakerne til å sette pris på andre og motsatte synspunkter. For eksempel, når en foreman spiller rollen som en fagforening, har han en tendens til å forstå arbeidsproblemene mye bedre.

iv. Gaming tilnærming:

I denne opplæringsmetoden presenteres en faktisk forretningssituasjon som en modell hvor lagene eller individene konkurrerer mot hverandre eller mot et miljø for å oppnå et gitt mål.

Spillet består av noen spesifikke regler som styrer driften av en bestemt organisasjon eller industri, og trainees spiller spillet ved å tildele verdier til variablene som påvirker beslutningen og deretter vurdere beslutningen. Disse variablene kan være hvilken pris å belaste, hvor mye du skal bruke en annonsering, hvem du skal ansette og så videre.

v. In-basket-metoden:

I denne metoden blir elevene bedt om å ta en bestemt lederstilling og håndtere innkommende post (i kurv), som inneholder en rekke pressemessige saker som krever vedtak og beslutninger.

Disse forholdene kan relatere til kundeklager, forespørsler om kampanjer eller overføringer og så videre. Ledelsen trainee forventes å gi rasjonelle og anvendelige svar. Resultatene blir deretter vurdert.

vi. Programmert læring:

Den programmerte læring (PL) er selvopptak og bruker en undervisningsmaskin eller en datamaskin. Emnet som skal læres er oppdelt i en rekke trinn, og deltakerne får kunnskap i en trinnvis måte. Ved hvert læringstrinn forbereder deltaker et svar på et gitt spørsmål og mottar en tilbakemelding om korrektheten av svaret.

En utvidelse av den programmerte instruksjonen er den datamaskinassisterte instruksjonen (CAI). I denne typen instruksjon samhandler individet med datamaskinen for å vurdere læringsprosessen. Alle svar er forhåndsprogrammert i datamaskinen slik at deltakerne kan sjekke svarene sine for nøyaktighet.

4) Ytelsesvurdering:

Evalueringen av ytelsen til ansatte tjener som grunnlag for å bedømme bidrag og svakheter til ansatte slik at kontinuerlig innsats kan gjøres for å bygge en sterkere og mer effektiv arbeidsstyrke. Prestasjonsvurdering utgjør en systematisk måte å evaluere arbeidstakerens ytelse og sitt potensial for utvikling.

Denne fortsatte overvåking av ytelsen og periodisk evaluering bidrar til å beholde, markedsføre og omskolepolitikk.

Forestillinger kan vurderes mot noen faste standarder. De formelle vurderingsplanene er utformet for å møte tre mål. Først gir ytelsesvurdering bevis for å begrunne eller validere valg, kampanjer, overføringer eller lønnstrinn.

For det andre lærer arbeideren hvor han står i forhold til forventningene, og om det er nødvendig med endringer i hans atferd, holdninger, ferdigheter eller jobbkunnskap. Endelig bidrar ytelsesvurderingen til å bestemme hvilken tilleggsopplæring den ansatte trenger.

Prestasjonsvurderingsmetoder:

Det finnes en rekke ytelsesvurderingsmetoder, og det må tas hensyn til å velge en metode som passer best for en gitt kandidat til en slik vurdering. Noen av disse metodene er mer egnet for blåsearbeidere, andre for hvite arbeidere og fremdeles andre for ledere.

I tillegg må evaluatørene være kompetente til å administrere disse vurderingsteknikker fordi noen teknikker måler produktivitet mens andre måler egenskaper og atferdsegenskaper.

Enhver ytelsesvurderingsmetode skal oppfylle kriteriene om pålitelighet og gyldighet. For å være pålitelig bør metoden være konsekvent i å gi de samme resultatene over tid, så vel som å være uavhengig av evaluatoren. For gyldighet skal det være upartisk og relevant for arbeidsprestasjonsfaktorer.

Noen av prestasjonsvurderingsmetodene diskuteres som følger:

en. Fortellende teknikk:

I denne metoden skriver rateren bare en side eller så om styrkenes og svakhetene til de ansatte og gir noen personlige anbefalinger. Den gir en faktisk beskrivelse av ytelsen.

b. Rangeringsmetode:

Denne metoden rangerer bare personen fra "mest verdifulle" til "minst verdifulle". Dette er den enkleste metoden for å skille den mest effektive fra den minst effektive arbeideren.

c. Grafisk karakter skalaer:

En vanlig brukt metode vurderer en person på kvaliteten og kvantiteten av arbeidet hans delt inn i en rekke faktorer. Disse faktorene kan kategoriseres som ansattes egenskaper og ansattes bidrag. Medarbeideregenskapene inkluderer kvaliteter som initiativ, lederskap, pålitelighet, samarbeidsvillighet, entusiasme, lojalitet, besluttsomhet, følelsesmessig stabilitet, modenhet, analytisk evne og så videre.

Medarbeiderbidragene inkluderer mengde og kvalitet på arbeid, ansvar som er gjennomført, oppnådde resultater, hengivenhet til organisasjonen, holdninger til overordnede og underordnede, og så videre.

Disse egenskapene blir evaluert på en "kontinuerlig" skala fra utilfredsstillende til fremragende, hvor rateren legger sitt merke et sted langs denne skalaen basert på hans vurdering av det spesielle trekk.

d. Behaviorally anchored rating scales (BARS):

I denne metoden vurderingsprosessen i høyt arbeidsorienterte snarere enn egenskapsorienterte. Dette gjør metoden mer kvantifiserbar. I denne teknikken identifiseres kravene, for effektiv ytelse og kravene til ineffektiv ytelse på grunnlag av en spesialistts vurdering, og disse kravene er "forankret" i hver ende av en vertikal stang.

Baren består av en rekke vertikale vekter, hver skala som identifiserer hver viktig dimensjon av jobbprestasjon. Hver bar er skalert, vanligvis fra 1 til 9, hvor 1 er den laveste karakteren og 9 er den høyeste karakteren for mest effektive ytelser. Vurderingen skjer kontinuerlig og identifiserer konkrete eksempler på jobboppførsel.

Rateren vurderer da ytelsen til hver oppførsel på vurderingen fra. Denne metoden er utformet for å redusere risikoen og virkningen av feil som skyldes subjektive vurderinger og personlige fordommer.

e. Kritisk hendelsesmetode:

Den kritiske hendelsesmetoden er basert på prinsippet om at "det er visse handlinger eller hendelser som følge av arbeidstakerens oppførsel eller ytelse som gjør forskjellen mellom suksess og fiasko.

Disse kritiske hendelsene, både gode og dårlige, registreres slik at veileder har noe faktisk grunnlag for diskusjon under evalueringer. For eksempel, hvis en ansatt har savnet viktige frister, kan dette danne grunnlag for "upålitelig".

Disse samle hendelsene blir deretter rangert i rekkefølge av frekvens og betydning. En ulempe ved denne metoden er at ugunstige hendelser trekker mye raskere og nærmere oppmerksomhet enn gunstige hendelser. Også kritiske hendelser har vanligvis en subjektiv vurdering og er vanskelig å kvantifisere, og derfor gir de seg ikke til sammenligning eller statistisk analyse.

Aktuelle spørsmål i menneskelig ressursforvaltning:

Human resource management står overfor en rekke problemer som har utviklet seg som følge av dynamikken i dagens miljø. Noen av disse problemene diskuteres som følger:

Jeg. Multinasjonalt selskap:

Verden er blitt en global landsby, og mange store organisasjoner har blitt multinasjonale. Multinasjonale organisasjoner står overfor større mangfold i arbeidskraften og må derfor ta opp spørsmålet om å tilpasse seg og tilpasse seg en rekke kulturelle situasjoner.

Ledere som sendes fra et hjemland til et vertsland må nøye utvides og trent. Noen av egenskapene som skal vurderes i et slikt utvalg av leder er fleksibilitet, kulturell empati, familieforpliktelser og så videre.

Språkkurs og tverrkulturell opplæring for lederen og hans familie er viktig. Følgelig må slike ledere være tilstrekkelig forberedt på å ta ansvar for å styre operasjoner i et annet land.

ii. Arbeidsstyrke Mangfold:

Arbeidsstyrkenes natur endrer seg, og det skaper en utfordring for mange organisasjoner. Flere kvinner og mennesker av forskjellig etnisk opprinnelse er med i arbeidsstyrken, og denne endringen har tvunget organisasjoner til å revitalisere deres HRM-programmer for å tilpasse seg dette nye arbeidsmiljøet. Mange organisasjoner utvikler opplæringsprogrammer for å gjøre sine ledere oppmerksomme på og respektere de kulturelle forskjellene blant arbeidstakere.

I USA har kvinnen utgjort 60 prosent av den totale veksten i arbeidsstyrken de siste to tiårene. De fleste av disse kvinnene er mødre med småbarn, og organisasjoner må derfor gjøre noe for dem ved å tilby barnehage, fleksible arbeidsplaner og til og med telekommuting hvor disse mødrene kan jobbe hjemme og være koblet til kontoret via datamaskiner.

I India har også arbeidsmobiliteten økt. Delhi og Bombay er begge kosmopolitiske byer hvor folk fra alle provinsene jobber sammen. Arbeidere fra øst og sør jobber i hvetefeltene i Punjab. Punjabi bønder, teknikere og forretningsmenn ligger i hvert hjørne av India.

De fleste organisasjoner har en variert arbeidsstyrke til hinduer, muslimer, sikher og kristne. Både ledere og arbeidstakere kommer opprinnelig fra forskjellige provinser der provinsialisme og lokaliserte kulturer hadde en sterk innvirkning på oppdragelsen av disse arbeidstakere. Derfor er lederne generelt utdannet til å være følsomme for disse forskjellene og være respektfull for kulturelle tilknytninger av alle individer.

Selv om indiske organisasjoner fortsatt er mannlige dominerte enheter, blir flere og flere kvinner på utdanning og i henhold til loven skal de få like muligheter. Derfor forventes flere kvinner å bli med i arbeidsstyrken og bidra betydelig til organisatorisk og nasjonal vekst.

iii. Seksuell trakasering:

Seksuell trakassering refererer til handlinger som er seksuelt rettet, for eksempel seksuelt suggestive bemerkninger, uønskede berører og seksuelle fremskritt, forespørsel om seksuelle favoriserer og annen verbal og fysisk oppførsel av seksuell natur.

Seksuell trakassering oppstår når seksuell overholdelse kreves fra medlemmer av motsatt kjønn for jobbrelaterte fordeler som å holde jobben eller forfremmelsen. Det kan også oppstå når arbeidsmiljøet er slik at kvinner føler seg krenket og ubehagelig som mennsarbeidere som gjør seksuelt orienterte vitser og kommentarer. Seksuell trakassering kan forekomme mellom en sjef og en underordnet, blant medarbeidere og til og med blant personer fra utenfor som handler med organisasjonen som en kjøperklient som kan være en mann og en selger som kanskje er kvinne. De aller fleste situasjoner innebærer trakassering av kvinner av menn.

Fra ledelsens synspunkt er seksuell trakassering en bekymring fordi det skremmer ansatte, forstyrrer jobbprestasjon og avslører organisasjonen for juridisk ansvar.

For å unngå slike situasjoner må ledelsen etablere en klar og sterk politikk mot seksuell trakassering og håndheve den sterkt. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.