5 Teorier om lederskap (forklart med diagram)

Noen av hovedteoriene om lederskap er som følger: 1. "Managerial Grid" Teori 2. Likert's Behavioral Theory of Leadership 3. Fiedlers Situasjonsteori om Lederskap 4. Egenskaper Approach 5. Bass Motivational Theory of Leadership.

Stogdill, Likert, Fieldler, Bass og Blake er noen fremragende teoretikere som har foreslått lederskapsteorier basert på et bredt spekter av psykologisk forskning om mellommenneskelig og gruppeadferd.

Basert på forskningsresultater, har de ikke bare utviklet prinsipper for lederadferd, men har også testet sine teorier eller prinsipper i egenforskningsundersøkelser.

1. "Managerial Grid" Teori:

Denne teorien om effektiv styring er også populært kjent som "Managerial Grid." Utviklet av Blake og Mountain, fokuserer det på ulike kombinasjoner av lederstil.

Ifølge Blake er det to kritiske dimensjoner av effektivt lederskap:

(i) Bekymring for mennesker, og

(ii) Bekymring for produksjon.

Ifølge ham kan en leder vurdere høyt på hver av de to, eller begge eller andre kombinasjoner av disse to dimensjonene som er uavhengige. Han kan rangere høyt på en dimensjon og lav på den andre. Infract, enhver kombinasjon er mulig.

De to dimensjonene av rutenett viser om produksjon på den ene siden og "bekymring for folk" på den andre siden, noe som indikerer omfanget av bekymring for produksjon og mennesker. Med varierende permutasjon og kombinasjon av disse to dimensjonene, det vil si bekymring for produksjon og bekymring for mennesker, er 81 forskjellige lederskap mulige. Men av disse er bare fem stiler vektlagt av Blake; Den ene i midten av rutenettet og de fire i hjørnene.

Disse stilene er:

(i) 1, 1-Manager

(ii) 1, 9-Manager

(iii) 9, 9 - Manager

(iv) 9, 1 - Manager

(v) 5, 5 - Manager

(i) 1.1 - Manager viser svært lite bekymring for produksjon, så vel som mennesker. Han utøver minimal innsats for å få det nødvendige arbeidet på en hensiktsmessig måte og la saker gå. Hans innsats er bare rettet mot å opprettholde organisatorisk medlemskap, da han heller ikke tilfredsstiller de ansattes behov eller produksjonskravene.

(ii) 1, 9 - Manager Funksjoner med troen på at hvis han tar vare på de ansatte, da vil de ta produksjonen. Så han gir full oppmerksomhet til de ansattes behov og holder dem glade ved å gi en atmosfære som er komfortabel og vennlig med tilfredsstillende forhold. Han viser liten omsorg for produksjon og ofrer arbeidstiden i hans mål om å tilfredsstille medarbeidere.

(iii) 9, 9 - Manager er den optimale ledelsen ifølge Blake, Denne typen leder, legger like vekt på produksjon og de som jobber for organisasjonen. Forpliktede medarbeidere med individuelle mål knyttet til organisasjonsmålsetting letter arbeidet. Denne modellen fokuserer på gjensidig avhengighet av medarbeiderens engasjement, trenger tilfredsstillelse og produksjon for å utvikle relasjoner av tillit og respekt, utvikling av lagånd og utvikling av ledere som effektive ledere.

(iv) 9, 1 - Manager er produksjonsorientert da han viser maksimal bekymring for produksjon og minst bekymring for de som vil gjøre denne produksjonen mulig. Han krever effektivitet i arbeidet sitt autoritære lederskap, ved hjelp av trusler og tvang for å få jobbet gjort.

(v) 5, 5 - Manager legger vekt på tilstrekkelig organisasjonsytelse ved å balansere ansattes behov og produksjonsbehov. 'Maksimum' er ikke innsatsen som setter det, heller i begge dimensjoner, bare et tilfredsstillende nivå opprettholdes. Denne midterste ledelsen involverer de ansatte i beslutningsprosesser og gir et miljø for behovet tilfredsstillelse av ansatte. Det mangler i stor grad i sin innsats for å optimalisere på begge de to dimensjonene.

2. Likert's Behavioral Theory of Leadership:

Ifølge Rensis Likert avhenger organisasjonsmessig effektivitet på vellykket lederskap fra ledere. Ved å involvere prosessen med medarbeiderne i arbeidet med å strukturere arbeidet og arbeidsmiljøet, kan en leder effektivt lede folk til å oppnå organisasjonsmål.

Ved å involvere medarbeiderne i beslutningsprosesser, ved å bygge et effektivt kommunikasjonssystem og ved å gi muligheter som gjør det mulig for ansatte å oppfylle sine personlige og gruppebehov, kan en effektiv leder skape et støttende miljø for de ansatte å realisere sin følelse av personlig verdighet.

Ifølge Likert er det fire hovedstiler av lederskap-Exploitative, velvillige autoritative, rådgivende og deltakende eller demokratiske:

(i) Utforskende lederskapsstil er høyt produksjonsorientert. Disse typer leder involverer ikke underordnede i beslutningsprosesser. Han bruker frykt, trussel, belønninger eller straff for å tvinge underordnede til overholdelse.

(ii) Velvillig autoritativ lederskapsstil har en svært nedslående holdning. Leder-ansattes forhold for ham er som et mesterbetjent forhold. Denne typen leder stoler på at hans ansatte har nok tillit til å søke og bruke sine ideer. Han er velvillig til å tillate noen delegasjon i beslutningsprosesser og bruker belønninger eller straffer for å trekke ut prestasjoner fra hans underordnede.

(iii) Rådgivende lederskapsstil utstilles av de ledere som viser så mye tillit til sine underordnede at de konsulterer dem før de tar noen beslutning knyttet til organisasjonsfunksjonen.

(iv) Deltakende eller demokratisk lederstil: Ledere som fungerer i demokratisk stil, tror på åpen kommunikasjon i gruppen og letter arbeidstakernes involvering i beslutningsprosessen. De legger vekt på gruppemål og utfører for å oppnå de felles organisatoriske målene.

Slike demokratiske deltakende ledere skaper et miljø der lagånden regjerer høyest med gjensidig støtte og tillit mellom lagmedlemmer. Denne typen ledelse er mest effektiv som det lykkes å motivere underordnede til å oppnå høye prestasjonsnivåer.

Behavioral Approach anser ledelsen som atferdsmessig, situasjonell eller relatert til samspillet mellom leder og gruppe. I følge denne tilnærmingen bør lederskap defineres som hva ledere gjør i stedet for "hvilke ledere som er".

3. Fiedlers situasjonsteori for lederskap:

Denne teorien, utviklet av Fred. E. Fiedler, er også kjent som beredskapsmetoden.

Ifølge Fiedler er typen av lederstilling som kreves for effektiv gruppevurdering, avhengig av hvor mye gruppesituasjonen er gunstig eller ugunstig for lederen. "

Fiedlers modell for lederskapseffektivitet foreslår at kvaliteter som er nødvendige for effektivitet, varierer som en funksjon av forholdene til situasjonen.

Tre kritiske dimensjoner av situasjonsfaktorer er:

(i) Det personlige forhold som deles av en leder og hans gruppemedlemmer,

(ii) Formell myndighet som er iboende i lederposisjonen.

(iii) Graden av oppgavestruktur som skal utføres av gruppemedlemmene.

Positiviteten til situasjonen er maksimal dersom alle tre dimensjonene er til fordel, det vil si hvis lederen deler gode personlige forhold til sine gruppemedlemmer, hvis hans stilling gir ham mye makt og autoritet, og hvis oppgaven skal utføres av gruppen er godt strukturert.

4. Egenskaper Tilnærming:

Egenskapen tilnærming definerer lederegenskaper som den er basert på troen på at "vellykkede ledere antas å ha mer av bestemte egenskaper enn mislykkede ledere", og troen på at det er visse innfødte egenskaper som gjør en person til en god leder.

Denne tilnærmingen legger vekt på å lage en profil av en ideell leder basert på observasjoner av gode og dårlige ledere og de personlige karakteristika de besitter av dem. Personlighetskarakteristika og individuelle karakteristika besatt av de gode eller dårlige ledere blir deretter analysert for å bestemme "kritiske ledelsesegenskaper" som er egenskaper som er besatt av gode ledere i betydelig forskjellige beløp sammenlignet med dårlige ledere.

Ifølge Stogdill er egenskapene til en god leder basert på en rekke forskningsresultater:

(i) Intelligens

(ii) Evne til å tolerere tvetydighet

(iii) Administrativ evne

iv) mellommenneskelige ferdigheter

(v) Evne til å motivere folk

(vi) Initiativ og stasjon

(vii) Forsight

Merk:

Alle kvaliteter som er oppført i emneegenskapene til lederskapsevner, kan også inkluderes i denne listen.

5. Bass Motivational Theory of Leadership:

Ifølge Bass lederskap er "det observerte arbeidet med ett medlem for å endre et annet medlems oppførsel ved å endre motivasjonen til de andre medlemmene eller ved å endre deres vaner."

Ifølge Bass kan effektiviteten til en leder bestemmes av de synlige forandringene som følge av lederens motivasjon. Lederen kan motivere en arbeidstaker ved en hvilken som helst metode, dvs. løfte om hensyn, belønning eller støtte osv. En annen måte som Bass foreslår for å oppnå vellykket lederskap, er "å gjøre andre mer i stand til å overvinne hindringene som hindrer målet å oppnå."