6 forskjellige stadier av strategisk planleggingsprosess

Ulike stadier av strategisk planlegging av industriell markedsføring er som følger: 1. Fase 1 Definere organisasjonens oppdrag 2. Fase 2 Strategiske og markedsføringsanalyser 3. Fase 3 Strategiske retningslinjer og strategiformulering 4. Fase 4 Strategiske valg 5. Fase 5: Strategisk Evaluering 6. Stat 6: Strategisk implementering og kontroll.

Langvarig suksess av selskaper har blitt tilskrevet det faktum at de er "visionære selskaper" (dvs.) disse industriorganisasjonene satte ambisiøse mål og mål.

Hver strategisk planleggingsprosess må derfor starte fra dette målet eller oppdraget og fokusere på det. Fasene som følger er illustrert i figur 5.3.

1. Fase 1 Definere organisasjonens oppdrag:

Et selskaps oppdrag gjenspeiler bedriftsdomenet eller rammen som firmaet skal operere i. Virksomhetsdomenet i organisasjonen består av kundegruppene som vil bli servert, grunnleggende produkter som tilbys og teknologien som er involvert. En veldefinert forretningsoppgaveoppgave skal gi et syn på hva en organisasjon ønsker å oppnå, og markedene og kundene det søker å forfølge nå og i fremtiden. Det definerer selve formålet med organisasjonens eksistens.

Altfor ofte antas det at et selskaps oppdrag er åpenbart eller "sier seg selv". Det kan imidlertid bare være åpenbart for toppledelsen uten at det gjennomsyrer organisasjonen for å generere fellesverdier og stil.

En riktig konstruert oppgaveoppgave, en som vurderer de mange dimensjonene i selskapets forhold til interessenter, og som inkluderer tid, formål og retning, bør være den endelige uttalelsen om hvorfor selskapet er i virksomhet, hvordan det skal forbli i virksomhet og med hva ressurser virksomheten vil bli forvaltet. En oppgaveoppgave bør også angi forretningsdomenet (eller markedet) der organisasjonen skal operere.

Bedriftsdomenet kan defineres i form av tre dimensjoner:

Jeg. Kundegruppene som blir servert

ii. Kundens behov som vil bli møtt og

iii. Teknologien som tilfredsstiller disse behovene.

2. Stage 2 Strategiske og markedsføringsanalyser:

Denne fasen består av tre trinn:

1. Markedsføring revisjon og SWOT analyse

2. Konkurrentanalyse og

3. Kundeanalyse.

1. Markedsføringskontroll og swotanalyse:

Markedsrevisjon er et sant utgangspunkt for strategisk planlegging, siden det er gjennom revisjonen at strategen kommer til et mål på både miljømuligheter og trusler og evne til organisasjonen.

De tre hovedelementene i en markedsføringsrevisjon er:

(i) Analysen av ytre miljø og intern situasjon.

(ii) Vurdering av tidligere resultater og nåværende aktiviteter og

(iii) Identifisering av fremtidige muligheter og trusler.

SWOT-analyse er en av måtene som markedsføringsrevisjon kan utføres på. Her forbereder lederen to lister, en SW-liste som beskriver selskapet og hovedstyrken og svakheten til produktet og en OT-liste som beskriver de viktigste mulighetene og truslene.

SW beskriver faktorer som er interne for selskapet; OT beskriver krefter utenfor bedriften. Lederen skal begynne med OT-listen. Hva er de attraktive mulighetene for firmaet?

Målet her er å fastslå markedspotensialet for egne produkter når det gjelder behov som ikke er fullt fornøyd.

Mulighetene kan være av tre slag:

Jeg. Tilsetningsstoff

ii. Komplementær og

iii. Gjennombrudd

En additiv mulighet utnytter allerede eksisterende eksisterende ressurser. Det endrer ikke karakteren av virksomheten. Papirprodusenten som strekker sin markedsføring fra den kommersielle skriveren til kontorreproduksjonsfeltet er et slikt eksempel. Tilleggsmuligheter bør ikke ha lov til å ta ressurser vekk fra komplementære eller gjennombruddsmuligheter.

Den gratis muligheten vil forandre strukturen i virksomheten. Det gir noe nytt som, når det kombineres med nåværende virksomhet, resulterer i ny total større enn summen av delene. Gjennombruddsmuligheten endrer de grunnleggende økonomiske egenskapene og kapasiteten til virksomheten.

Historien om Xerox Corporation er en gjennombruddshistorie. Prosessen ble utviklet for kontorreproduksjon (dvs. fotokopiering) og tilbød mange store og gode selskaper, som slått ned og sa at det var for risikabelt og for dyrt å utvikle. Haloid Corporation (som Xerox ble deretter kalt) var en veldig liten organisasjon som identifiserte muligheten og resten er historie.

På samme måte skal organisasjonen angi de truslene som står overfor. Et selskap som ikke ser noen problemer fremover, er på vei for reelle problemer.

En trussel er en utfordring som følge av en ugunstig trend eller utvikling som vil føre til forringelse av salg eller fortjeneste, uten forsvarshandling.

For eksempel; For polyester- og fiberprodusenten Indo Rama, kan truslene det står overfor:

(i) Utbredt dumping av polyesterprodusenter i Korea, Taiwan og Indonesia.

(ii) Depressive marginer.

(iii) Høy rente utbetalinger og

(iv) Høye skatter, hemmende etterspørselsvekst.

Neste er SW (dvs.) intern miljøanalyse. Denne analysen utføres slik at mulighetene som er identifisert må vurderes dersom de kan brukes av selskapet på grunnlag av S W. Alle identifiserte muligheter vil ikke være i samsvar med alle organisasjoner. Infosys identifiserer sin styrke som systemer og prosesser. Enhver gjentakende oppgave er de-kvalifiserte og automatiserte og dermed mindre risiko eller feil og feil.

En industriell organisasjon står også overfor svakhet. Svakheten kan være at avdelingene i organisasjonen ikke kan fungere som et lag. Svakheter kan ikke elimineres helt, men må identifiseres og minimeres.

2. Konkurrentanalyse :

Dagens markedsmiljø er preget av:

Jeg. Høyere nivåer og en økende intensitet av konkurransen.

ii. Organisasjoner søker etter en konkurransefortrinn.

iii. Tempoet i innovasjon påskynder.

iv. Strategiske allianser blir hyppigere og

v. Geografiske kilder til konkurranse blir stadig større.

Det industrielle markedsmiljøet og hvordan ulike faktorer påvirker bedriftene som gjør industriell markedsføring, er vist i figur 5.4 nedenfor:

Konsekvensene av disse endringene er at industriell organisasjon trenger å ha større forståelse av hvem som konkurrerer mot deres evner.

Konkurransedyktig analyse kan defineres som et sett av aktiviteter som undersøker komparativ stilling til konkurrerende foretak innenfor en gitt strategisk sektor.

Konkurrentanalyse søker å:

Jeg. Gi forståelse for din konkurransefortrinn / ulempe i forhold til konkurrentens stilling.

ii. Hjelp til å skape innsikt i konkurrentens strategier - fortid, nåtid og potensial og

iii. Gi et informert grunnlag for å utvikle fremtidige strategier for å opprettholde / etablere fordeler over organisasjonens konkurrenter.

Et tilfelle av forsømmelse av konkurrentanalyse er detaljert i et eksempel.

I 1959 introduserte Xerox verdens første vanlige papirkopimaskin. I 1972 eide Xerox verdensmarkedet for vanlige papirkopimaskiner.

På dette tidspunktet er Ricoh. Camion og Minolta introduserte de første mindre, billigere, vanlige papirkopimaskinene. Xerox hadde ikke lyst til å ta hensyn til disse nye konkurrentene og mistet en stor del av sitt marked som et resultat.

3. Kundeanalyse:

Strategisk planlegging er i siste instans drevet av strategisk markedsføringsoppfattelse av hvordan og hvorfor kunder oppfører seg som de gjør, og hvordan de sannsynligvis vil reagere på ulike elementer i markedsmixen. I de fleste markeder varierer kjøperne enormt med hensyn til kjøpsdynamikken.

På industrielle markeder vises forskjeller i målene, kriteriene som brukes av de som er involvert i kjøpsprosessen, formaliteten til innkjøpspolitikk og de begrensninger som eksisterer i form av leveringsdatoer og forventede ytelsesnivåer.

I kundeanalysen må planleggeren undersøke følgende detaljer om kunden:

Jeg. Kjøperrollene i beslutningsenheten,

ii. Type kjøpsadferd,

iii. Beslutningen,

iv. Type innkjøp (sentralisert vs. desentralisert) og

v. Faktorer som påvirker kjøpsatferden (figur 5.5).

3. Fase 3 Strategiske retningslinjer og strategiformulering:

Dette trinnet består av tre trinn. De er;

1. Mål og mål.

2. Markeds segmentering, målretting og posisjonering og

3. Formulering av strategi

1. Mål og mål:

Lewis Carrolls skriving i "Alice in Wonderland" kom opp med en maksimum etter linjene "Hvis du ikke vet hvor du skal, vil noen vei gjøre".

Det er for enkelt, men mindre enn nyttig i praktisk forstand. Strategisten som bare sier at "målet vårt er å tjene så mye profitt som mulig" er bare å si en selvoppfyllende profeti. For å være nyttig må et mål være å ha en grad av formalitet.

Etter å ha utarbeidet en oppgaveoppgave må strategen opprette forretningsmessige mål, som vanligvis påvirkes av flere problemer, blant annet:

Jeg. Virksomheten (produkter, markeder og teknologi);

ii. Eksterne faktorer (samfunnsverdier, pressegrupper, regjering og lovgivning)

iii. Organisasjonskultur og

iv. Personer og grupper i organisasjonen.

Etter å ha identifisert målene må strategen sørge for at de fire viktigste kriteriene er oppfylt, de er:

(i) Mål er hierarkisk arrangert,

(ii) Målene er kvantitativt uttrykt,

(iii) Mål er realistiske og

(iv) Målene har intern konsistens.

Når dette er gjort, blir det da mulig å begynne prosessen med å utvikle strategier som skal brukes til å oppnå de avtalte målene.

2. Markeds Segmentering, Målretting og posisjonering:

En velutviklet strategi for markedssegmentering, målretting og posisjonering bidrar til effektiv markedsplanlegging. Et enkelt produkt eller markedsføringsmetode kan ikke appellere til behov og ønsker til en gruppe potensielle kunder. Derfor må strategen kategorisere kjøpere på grunnlag av både mikro- og makrovariabler.

Etter å ha segmentert markedet, bør strategen da være i stand til å identifisere de segmentene som, fra organisasjonens synspunkt, representerer de mest attraktive målene.

Ved å bestemme hvor man skal fokusere markedsføringsarbeidet, må markedsføringsstrategen ta hensyn til tre elementer:

(i) Størrelsen og vekstpotensialet for hvert segment,

(ii) Den strukturelle attraktiviteten til ulike segmenter og

(iii) Organisasjonens mål og ressurser.

Når en beslutning er truffet på bredden av markedsdekningen, vurderer strategen da best å plassere organisasjonen, produktspekteret og merkevaren innen hvert målsegment. En rekke retningslinjer for målposisjonering.

En godt utformet og riktig implementert strategi for segmentering, målretting og posisjonering kan bidra til et virkelig effektivt markedsføringsprogram.

3. Formuleringen av strategi:

Selv om vi er opptatt av å formulere en markedsføringsstrategi, må det bli anerkjent at disse strategiene er avhengige av forretningsenhetsplaner som igjen avhenger av bedriftsstrategiene. På bedriftsnivå er de avgjørende beslutningen hovedsakelig opptatt av bedriftens strategiske planer og hvorvidt det er best å utvikle langsiktig profil for virksomheten.

Dette innebærer igjen en rekke beslutninger om nivåene av ressursallokering til individuelle forretningsenheter i henhold til forretningsenhetsstrategiene. Til slutt må markedsføringsplaner utvikles på produktnivå som angitt i figur 5.6.

Det er nå klart at bedriftens strategier må utvikles først.

Bedriftsledelsen har fire hoveddimensjoner av planlegging:

(i) Definisjon av forretningsmisjonen;

(ii) Etablering av selskapets SBU (Strategiske forretningsenheter);

(iii) Evaluering av eksisterende forretningsportefølje og

(iv) Identifisere nye områder for virksomheten å komme inn.

Virksomhetsoppgaven er allerede behandlet i fase med strategisk planleggingsprosess. Når dette er gjort, er strategen i stand til å fortsette og identifisere organisasjonens strategiske forretningsenhet (SBU).

Mange store selskaper har flere bedrifter som bedrifter kan defineres når det gjelder kunder, produkt, marked og teknologi. For eksempel:

IBP Co.Ltd. er det eldste oljeselskapet i petroleumssektoren. IBP er bevæpnet med tre næringsgrupper - petroleum, kjemikalier og ingeniørfag. Av disse forretningsenhetene er petroleum kjernevirksomheten.

ITC er en fremtredende tobakkorv som har følgende forretningsenheter:

Jeg. Agro matvarer (spiselige oljer, merket atta ...)

Jeg. ITC Info-tech

ii. ITC livsstil detaljhandel (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Papir og papirbrett) og

iv. ITC-gratulasjonskort (gjennom uttrykk) og i det siste har ITC lagt til en annen strategisk forretningsenhet ved å inngå markeder for Rs.800 crore matchbox.

Hver av disse bedriftene krever sin egen strategi.

En SBU har tre egenskaper:

(i) Det er en enkelt virksomhet eller samling av beslektede virksomheter som kan planlegges separat fra resten av selskapet,

(ii) Den har sitt eget sett med konkurrenter og

(iii) Det har en leder som er ansvarlig for strategisk planlegging og resultatutvikling.

For eksempel er Rajeev Gopal administrerende direktør, strategisk forretningsenhet for ITC, og Sanjiv Keshava er administrerende direktør i ITCs livsstilsleverandøravdeling (LRBD).

Formålet med å identifisere selskapets strategiske forretningsenhet er å utvikle separate strategier og tildele passende finansiering. Hver av disse virksomhetene kalles porteføljer. For å analysere dagens posisjon og vekstpotensial av disse enhetene, er to av de mest kjente forretningsmessige evalueringsmodellene tilgjengelige. De er:

1. Boston Consulting Group Model.

2. Generell elektrisk modell.

1. Boston Consulting Group's Growth-Share Matrix:

BCGs modell innebærer at SBUer blir tegnet på en matrise i henhold til markedsvekst og markedsandel i forhold til de største konkurrentene. Dette er illustrert i figur 5.7.

Hunder er de bedriftene som har en svak markedsandel i et lavvækstmarked. Spørsmål er virksomheter som opererer i høy vekstmarkeder, men med lav relativ markedsandel. Stjerner er de produktene som har flyttet til lederskapet i et marked med høy vekst. Kontantkyr er de stjernene hvis markedsvekst begynner å falle.

I hovedsak kan fire strategier forfølges avhengig av hvilken kvadrant forretningsenhetene faller inn i:

1. Bygg:

Kortsiktig inntjening er forlatt for langsiktig avkastning med sikte på å øke SBUs markedsandel.

2 hold:

Brukes til kontantkyr, med mål å opprettholde nåværende markedsandel.

3. Harvest:

Øk kortsiktige kontantstrømmer så langt som mulig, selv på bekostning av SBUs langsiktige fremtid. Egnet for svake kontantkyr.

4. Avhend:

Å kvitte organisasjonen av SBU som fungerer som drenering på fortjeneste. Brukes til spørsmålstegn og hunder.

2. Generell elektrisk modell:

Denne modellen brukes til å kombinere en rekke faktorer i en sammensatt verdi for å bestemme hver SBUs styrker og svakheter og å vurdere miljøfaktorer som representerer risiko og muligheter. Bedriftsmatrisen er delt inn i ni celler som vist i figur 5.8.

Hver av disse ni cellene representerer høy, middels og lav markeds attraktivitet og sterke, gjennomsnittlige og svake forretningsstyrker. Bransjens attraktivitet kan defineres med hensyn til markedets størrelse og vekstpotensiale, konkurransedyktig struktur, lønnsomhet i industrien og miljøpåvirkning. Organisatorisk styrke er markedsandel og vekst, teknologisk posisjon, bilde, priskonkurranseevne, produktkvalitet etc.

Fordelene med å bruke GE-skjermmatrisen er:

(i) For å tillate SBUer å bli rangert og

(ii) Styr ledelsen for å vurdere et bredt spekter av strategisk relevante variabler.

Disse to porteføljeanalysene hjelper strategen til å forstå de ulike bedriftsstrategiene som er tilgjengelige for de ulike SBUene og ressursallokeringen for hver SBU. Etter strategien for bedrift og forretningsenhet (eller SBU), bør markedsplanen (som inkluderer markedsføringsstrategi) utvikles på funksjonsnivå.

4. trinn 4 strategiske valg:

Denne fasen har fire trinn:

1. Produkt og nye produktstrategier.

2. Prispolitikk og strategier.

3. Kampanjeplanen og

4. Distribusjonsplanen.

1. Produkt og nye produktstrategier:

Ved å utvikle en produktstrategi må man gjenkjenne de tre innbyrdes forbundne elementene i produktet:

(i) Produktets fysiske egenskaper, inkludert ytelse, stil og kvalitet.

(ii) Fordelene eller "pakken av tilfredsstillelser" som den leverer til kjøperen og

(iii) Markedsstøttetjenester som levering, installasjon og ettersalgsservice.

En effektiv produktpolicy er basert på forståelse av to hovedkonsepter: Produktets livssyklus og porteføljeanalyse.

Ved å utvikle en produktstrategi må det tas hensyn til tidligere prestasjoner, miljøfaktorer, organisasjonsmål, tilgjengelige ressurser og bedriftskapasitet.

For en organisasjon som har til hensikt å forbedre sin posisjon på markedet, bør ny produktutvikling kontinuerlig og seriøst gjennomføres. I de fleste næringer er det to måter der nye produkter legges til.

1. Oppkjøp:

(a) Organisasjonen kan kjøpe andre firmaer

(b) Det kan kjøpe en lisens eller franchise og

(c) Det kan kjøpe patenter.

2. Intern ny produktutvikling.

Dette kan gjøres på to måter:

(a) Produkter utviklet av intern FoU.

(b) Produkter utviklet av eksterne organer.

2. Prispolitikk og strategier:

Prisbeslutninger er blant de potensielt vanskeligste som markedsføringsansvarlige må gjøre.

Prisene er påvirket av noen viktige faktorer som:

(i) Bedriftsmål

(ii) Konkurransedyktig holdning

(iii) Konkurransens art og struktur

(iv) Produktets levetid

(v) Kunder og forhandlinger

(vi) Regjeringsforskrifter og

(vii) Industrielle konsortier.

På grunn av sin fleksibilitet kan prisen brukes på ulike måter som et taktisk våpen, inkludert økt kortsiktig salg og reflekterende geografiske eller segmenteringsforskjeller.

3. Kampanjeplanen:

Markedsføringskommunikasjon representerer organisasjonens mest synlige ansikt. Spørsmålet om hvordan kommunikasjonsprogrammet skal forvaltes, er derfor en grunnleggende del av den strategiske markedsføringsoppgaven. Forholdene som eksisterer mellom kommunikasjons- eller kampanjesammenblandingen og de andre elementene i markedsblandingen er illustrert nedenfor i figur 5.9.

I utviklingsplanen må markedsføringsplanleggeren begynne med å innse at de forskjellige kommunikasjonsverktøyene som salgsfremmende reklame, reklame, PR og så videre ikke kan sees og administreres i isolasjon.

4. Distribusjonsplanen:

En betydelig og økende del av mange organisasjoner er utgifter som påløper for å holde sine produkter på farten gjennom distribusjonskanaler. Distribusjonsplanen fokuserer på settet av avgjørelser knyttet til prosessene som vedrører strømmen av forsyninger, mellommenn og sluttbrukere. Suksessen med å få ordre med bestemmer volumet og påvirker distribusjonsplanleggingen på en betydelig måte.

Tilsvarende vil nivået på kundetilfredshet (som vil bli påvirket av effektiviteten av distribusjonen) påvirke plasseringen av gjenta ordrer. Viktige beslutningsområder i kanaladministrasjon er å formulere kanalstrategien, utforme kanalstrukturen, velge og motivere kanalmedlemmene, koordinere kanalstrategi med markedsmiks og evaluere kanalmedlemsytelse.

5. trinn 5: strategisk evaluering:

Ved å velge mellom alternative handlingsmåter eller strategier, er det ønskelig å velge det beste; men hvordan er det best å bli gjenkjent? Det beste fra visningen til en interessegruppe som aksjeeiere er kanskje ikke det beste fra et annet synspunkt.

Angi kriteriene for hvilke valg som skal gjøres mellom konkurrerende alternativer er et avgjørende skritt i arbeidet mot forbedret markedsføringsevne.

Valg av de viktigste økonomiske og ikke-finansielle kriteriene er gitt nedenfor i tabell 5.10:

Tabell 5.10: Strategiske evalueringskriterier:

Basert på de ønskede kriteriene skal de tilgjengelige strategiene vurderes.

6. Stat 6: Strategisk implementering og kontroll:

Av de to driftsfunksjonene, produksjon og markedsføring, er sistnevnte det vanskeligste området å planlegge og kontrollere, siden det er kilden til salgsprognoser og inntektsestimater som sjelden kan forventes nøyaktig.

Presset på markedsføringsorganisasjoner er som vist på figur 5.11 og har betydelige konsekvenser for markedsplanlegging og kontroll. Strategistene må utvikle forståelse, en forpliktelse og ferdighet til å håndtere proaktivt med nye situasjoner.

Fig. 5.11: Påvirkningen av eksterne faktorer