Evalueringssenter: Verktøy og prosedyrer

Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om verktøy og prosedyrer som brukes til å administrere ytelse av ansatte ved hjelp av vurderingssenter.

Verktøy som brukes i vurderingssteder:

Som nevnt ovenfor er de viktigste karakteristikkene til vurderingssentralene flere målemetoder ved bruk av flere vurderinger.

Det viktigste vurderingsverktøyet som brukes er:

1. Psykometriske tester.

2. Intervjuer.

3. Leaderless gruppediskusjoner.

4. In-basket teknikker.

5. Ledelsesspill og simuleringsøvelser.

6. Rollespill.

7. Presentasjoner.

8. 360 graders tilbakemelding.

1. Psykometriske tester:

Generelt kan tre typer tester eller spørreskjemaer brukes i vurderingssentre - Aptitude test.

en. Evne tester.

b. Personlighetstester.

Aptitude tester er de som forsøker å evaluere verbal og numerisk resonnement evne. Evne tester forsøker å måle bevissthet, kunnskap og andre slike aspekter. De måler også enkle ferdigheter som problemløsende evner osv. Personlighetstester er de tester som er rettet mot å studere ulike dimensjoner av personlighet, snarere enn evnen. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) og 16PF (Seksten Personality Factor) er tester brukt i mange organisasjoner.

Tester er valgt for vurdering, og tar hensyn til følgende punkter:

1. Mål.

2. Pålitelighet og gyldighet.

3. Driftstid som kreves for å administrere testen.

4. Tilgjengelighet av kvalifiserte eksperter til å administrere, score og tolke testene.

5. Kostnad involvert.

2. Intervjuer:

Vanligvis brukes strukturerte intervjuer i vurderingssentre for å øke inter-assessorens pålitelighet. Spørsmål er avgjort; Eksempelresponsene dannes og klassifiseres som gode, dårlige eller gjennomsnittlige. Dette brukes i sin tur til å vurdere deltakerens svar.

Bakgrunnsintervjuer blir vanligvis brukt dersom deltakerens ytelse på sin nåværende og tidligere jobb ville være en indikator på hans suksess for den rollen som han vurderes for. Deltakeren må gi konkrete eksempler på hvordan han har utført arbeidsoppgaver eller håndtert jobbrelaterte problemer tidligere.

Et strukturert intervju involverer tre typer spørsmål:

en. Situasjons.

b. Arbeidskunnskap.

c. Villighet til å overholde jobbkrav.

I tilfelle av adferds hendelsesintervju er målet å få en meget detaljert atferdsbeskrivelse av hvordan en person går om å gjøre arbeid. Hensikten er å finne ut hva folk faktisk gjør. Som hver situasjon er fortalt av intervjuet, er fokuset på hva var situasjonen, hvem var involvert, hva gjorde intervjuet / sier / vil oppnå, hva var resultatet.

3. Leaderless Group discussions (LGD):

En LCD består av fire til seks deltakere som får et problem å løse og får beskjed om å komme fram til en gruppebeslutning innen en bestemt tidsperiode. Vanligvis er virkelige problemer knyttet til gruppen. Mens ulike roller kan eller ikke er tildelt gruppen, er ingen utpekt som formann.

Tilordnet rolle LGDs simulere beslutningsmøter hvor ressursene må deles likeverdig. LGD uten tildelt rolle vil være lik adhoc-komiteer dannet i organisasjoner for spesifikke formål, f.eks. Evaluering av markedsstrategi, studie av et bestemt problem eller problem som selskapet står overfor.

4. In-basket teknikker:

Dette er en annen form for simuleringsøvelse. In-basket representerer den daglige beslutningssituasjonen, som en leder sannsynligvis vil møte i skriftlig form fra ulike kilder. Inbasket inneholder forskjellige notater, korrespondanse, telefonmelding, notater, forespørsler etc.

Innholdet er utformet etter grundig jobbanalyse. Deltakeren blir deretter bedt om å håndtere hver enkelt av dem innen en begrenset periode, og setter sin reaksjon så mye som mulig skriftlig. Basert på deltakerens reaksjon kan hans generelle aktivitetsnivå, problemanalyse, planlegging og organisering, tidsstyring, delegering, bekymring for prioriteringer etc. vurderes.

5. Ledelsesspill:

Her simuleres en reell situasjon som å drive en produksjonsoperasjon, aksjehandel, å drive en stor multidivisional organisasjon etc. for en hel gruppe. Dette viser at andre øvelser som LGD, rollespill, etc., er funnet å være dataprogram for å generere informasjon og simulere spillet.

Deltakerne har ikke tilgang til direkte tilgang til datamaskinen, men en person fungerer som mellommenn mellom gruppen og datamaskinen. Mediatoren er en nøytral observatør, som utfører rollen som å gi opplysninger som deltakergruppen ber om og introdusere ulike miljøfaktorer som inntreden av konkurrent, resesjoner etc., som en del av simuleringen.

Den interaktive karakteren til forretningsspillet gir muligheter til å vurdere dimensjoner som strategisk planlegging, lagarbeid, lagkunnskaper, lederskap, analytisk evner etc. Det er en stor kompetanse for dette spillet.

6. Rollespill:

Dette er en metode for å vedta roller fra virkeligheten. Det er en metode for å studere karakteren av visse roller ved å utdype sine konkrete detaljer i en konstruert situasjon som tillater bedre og mer objektiv observasjon.

Rollespillet bidrar til å få innblikk i ulike prosesser av menneskelige relasjoner og også personens holdninger og atferd i en bestemt rolle. Noen dimensjoner som kan vurderes av rollespill er -konflikthåndtering, lederegenskaper, gruppeproblemløsning, lagkompetanse, verbal og ikke-verbal kommunikasjon, mellommenneskelige ferdigheter fleksibilitet, motivasjonsstil etc., avhengig av situasjonen.

Rollespill er spesielt effektiv som en teknikk i vurderingssenteret fordi det muliggjør minimal forvrengning av virkelighetssituasjonen og samtidig bidrar til å forstørre situasjonen til å fokusere på visse aspekter.

7. Presentasjoner:

Individuelle presentasjoner brukes i stor grad i vurderingssentre. Presentasjoner kan være på visjon, ulike organisatoriske problemstillinger, casestudier etc.

8. 360 graders vurdering:

Dette er en mekanisme der vurderer tilbys tilbakemelding fra de menneskene han samhandler mens han er på jobb. Folk kan være hans sjef, jevnaldrende underordnede eller eksterne kunder. På grunnlag av denne tilbakemeldingen kan bedømmeren da utarbeide handlingsplaner for å forbedre sin ledelsesmessige effektivitet og ha positiv innvirkning på arbeidsplassen.

Prosedyre som brukes i vurderingssteder :

I et evalueringssenter brukes generelt følgende trinn som vist i figur 4.2 nedenfor:

1. Observasjon og individuell assessor vurdering:

I denne tilnærmingen blir enkeltpersoner fra ulike avdelinger samlet for å tilbringe to-tre dager som arbeider med individuelle eller gruppeoppgaver som ligner på de de ville håndtere når de ble promotert. Generelt er det en vurderer å vurdere to deltakere. Øvelsene er imidlertid utformet slik at hver vurderer vurderer en deltaker.

Under øvelsene registreres bare atferd og ingen endelig tolkning kommer til. Når alle øvelsene er over, er det nødvendig å klassifisere oppførselen som observeres i ulike dimensjoner som pr. Forhåndsdefinert liste over kompetanser.

Deretter blir ytelsen til hver deltaker rangert etter verdien. Siden vurderingssentre er i utgangspunktet ment for å evaluere potensialet til kandidater som skal vurderes for markedsføring, opplæring eller utvikling, tilbyr de et utmerket middel til å gjennomføre evalueringsprosesser på en objektiv måte.

Alle vurderer får like mulighet til å vise sine talenter og evner og sikker forfremmelse basert på fortjeneste. Siden evaluatørene vet posisjonskravene nøye og er opplært til å utføre evalueringsprosessen på en objektiv måte, kan prestasjonsvurderingene finne fordel med et flertall av de ansatte.

En betydelig mengde forskningsbevis er tilgjengelig for å støtte påstanden om at folk valgt av denne metoden viser seg bedre enn de som er valgt av andre metoder. Observatørens sammensatte dømmekraft - noen ganger utledet av paret sammenligning eller alternativ rangering - fører til en rangordning for hver deltaker. Mindre strukturerte, subjektive vurderinger dannes også.

2. Evaluatorens diskusjoner:

Når de enkelte bedømmere har utarbeidet rapportene de skal diskuteres. Hver evaluator leser rapporten mens andre bedømmere foretar relevante opptak for hver av deltakerne og gir dermed vurderingene. Bedømmerens vurdering er ikke utspurt eller utfordret.

Etter den foreløpige vurdering av alle bedømmere utføres en komparativ analyse. Et komposittskjema er utarbeidet med hver vurdering av registrerte karakterer. Rangeringen i hvert område diskuteres med mindre en konsensus er nådd. Endelig er en samlet gjennomsnittlig vurdering ankommet. Dette gjenspeiler sammendraget av deltakerens ytelse i vurderingssenteret. Den samlede vurdering blir deretter støttet av den endelige beslutningen om deltaker, som vil være i henhold til vurderingssenterets mål.

3. Konsulentens rolle:

Konsulentens rolle er kritisk i foreløpige stadier, dvs. i design- og opplæringsfasen. Organisasjonen trenger å avklare og definere målene til vurderingssenteret, hva den planlegger å oppnå, hvordan dataene skal brukes og hvilken type oppfølging som vil bli gjort.

En konsulent kan gi inngangene på følgende områder:

1. Å identifisere kompetanse ved jobbanalyse.

2. Ved å gi konseptuelle innspill i forhold til evalueringssenterets metodikk.

3. Utforming av evalueringssenter.

4. Forberede ulike tester, øvelser og simuleringer.

5. Valg av valg og opplæring.

6. Bistand ved gjennomføring av de første vurderingssentrene.

7. Bistå organisasjonen med å bruke data generert fra organisasjonen.

8. Hjelp til å institutionalisere konseptet og utvikle internt; ressurser for å bruke metoden for ulike personellformål.

4. VDs rolle:

Dette konseptet med vurderingssentre er relativt nytt for indiske organisasjoner. Så blir øverste ledelse og konsernsjef viktig for å støtte og formidle konseptet og sikre at det er i tråd med organisasjonens mål.

Konsernsjefens rolle vil være viktig når det gjelder :

1. Definere målene for vurderingssenteret.

2. Gi organisatoriske ressurser som trengs for effektiv implementering.

3. Sikre at personaldata genereres feilaktig. Støtte til inngrep og prosesser som gjennomføres etter workshop.

4. Implementere overvåkingsmekanismer for å sikre forbedringer på arbeidsplassen som følge av vurderingssenteret.

Senteret gjør det mulig for enkeltpersoner som jobber i lavtstående avdelinger å konkurrere med folk fra kjente avdelinger og forstørre deres sjanser til å markedsføre. Slike muligheter, når de opprettes regelmessig, vil gå langt i å forbedre moralen til lovende kandidater som arbeider i "mindre viktige" stillinger.

Så langt har vi snakket om å vurdere tidligere resultater. Hva med vurderingen av fremtidig ytelse eller potensial? I en hvilken som helst plasseringsbeslutning og enda mer i forfremmelsesbeslutninger, er det nødvendig å forutsi fremtidig ytelse. Hvordan kan denne typen prediksjon gjøres mest gyldig og mest rettferdig?

En mye brukt tommelfingerregel er at "hva en mann har gjort, er den beste forutsetningen for hva han vil gjøre i fremtiden." Men antar du plukker en mann som veileder og denne personen har aldri hatt tilsynsansvar? Eller anta at du velger en mann for en jobb blant en gruppe kandidater, ingen av hvem har gjort jobben eller en som den? I disse situasjonene bruker mange organisasjoner evalueringssentre for å forutsi fremtidig ytelse mer nøyaktig.

Det er mange bevis på at folk valgt av evalueringssentermetoder fungerer bedre enn de som ikke er valgt av disse metodene. Senteret gjør det også mulig for folk som jobber for institusjoner med lav status eller lav synlighet i en organisasjon å bli synlige, og i konkurransesituasjonen til et vurderingssenter viser hvordan de støter opp mot folk fra mer kjente avdelinger. Dette medfører utjevning av muligheter, forbedring av moralen og utvidelse av bassenget av mulige forfremmelseskandidater.