Case studier i forretningsetikk

Case Studies i forretningsetikk!

Case Study # 1. Rapporter kort om korrupsjon :

Korrupsjon er en av de mest skadelige konsekvensene av dårlig styring kombinert med fravær av åpenhet og ansvarlighet. Korrupsjonsperspektivindekset for Transparency International har vist at India vokser i korrupsjonsfrekvensen de siste årene. Korrupsjon er av to typer - en hvor den kraftige lommekroppen av rupees under dekke av offentlig velferd.

Dette er eksemplifisert av antall svindel og skandaler som dem India har sett i de senere årene. Den andre er under-bord-typen der folk betaler penger for sine rettmessige tjenester som bestikkelser til punktafgiftsinspektører, leger, byråkrater etc.

Mens førstnevnte er vanskelig å oppdage, er sistnevnte enklere å undersøke og kvantum. Derfor er de fleste korrupsjonsundersøkelsene og rapportene inkludert Transparency International (TI) -rapporterne kontoer for disse "småbårne korrupte handlinger".

TI er et internasjonalt organ som kontrollerer nivåene av korrupsjon som forverrer verden. De har vært ansvarlig for ulike undersøkelser gjennomført på tvers av nasjoner for deres vekst i korrupsjon. Nylige studier gjort i Sør-Asia har avslørt den patetiske tilstanden av arbeidsrelaterte saker i India og hennes naboer.

Undersøkelsen fra TI gjort mellom november 2001 og mai 2002 med tittelen korrupsjon i Sør-Asia-innsikt og benchmarks fra borgerlige tilbakemeldingsundersøkelser i fem land, identifiserte høye korrupsjonsnivåer som borgerne forsøkte å få tilgang til syv grunnleggende offentlige tjenester.

I India, Pakistan og Sri Lanka rapporterte 100 prosent av respondentene som samhandlet med politiet at de møtte korrupsjon. I Bangladesh var dette tallet 84 prosent og i Nepal, 48 prosent.

I sine erfaringer med domstolene rapporterte nesten alle India (100 prosent), Sri Lanka (100 prosent) og pakistanske (96 prosent) husholdninger om å betale bestikkelser. Rettslig korrupsjon var også betydelig i Bangladesh (75 prosent av brukerne) og Nepal (42 prosent av brukerne).

Etter politiet og domstolene ble landadministrasjonen identifisert som den nest mest korrupte sektoren i hele regionen, ifølge erfaringene fra sydosiatiske husholdninger. I Pakistan rapporterte 100 prosent av respondentene som hadde erfaring med landadministrasjonene korrupsjon, og i Sri Lanka var denne tallet 98 prosent. Landadministrasjonen var noe renere i Bangladesh (73 prosent av brukerne rapporterte korrupsjon), India (47 prosent av brukerne) og Nepal (17 prosent av brukerne).

Undersøkelsen, utført i Bangladesh, India, Nepal, Pakistan og Sri Lanka, ble utført på husholdninger, både urbane og landlige, i hvert land. Når de ble spurt om korrupsjonskilden, svarte de fleste respondenter at tjenestemenn tvang bestikkelser. Midt- og nedre nivå tjenestemenn ble identifisert som de viktigste fasilitetene til korrupsjon i alle sektorer som ble undersøkt.

Undersøkelsen viser at selv om offentlige tjenester er ment å være fritt tilgjengelige, holder bestikkelser og forsinkelser mange fra å motta dem, og det er oftest de fattigste i samfunnet som lider mest. Holdningen til det generelle indiske folket mot korrupsjon er ikke bra, og føler at de ikke kan frigjøre seg fra korrupsjonen. TIs undersøkelse av internasjonal oppfatning av virksomheten rangerer India verre enn Kina.

Case Study # 2. Juridisk Web:

Den nylig anholdelsen av konsernsjef for Internett-auksjonsportal Baazee avslører lacunae i indisk lov om pålegg av ansvar for elektronisk salg av eksplisitt videoopptak. Arresteringen fokuserer oppmerksomhet på Informasjonsloven § 67, 2000, (IT Act) som gjør offentliggjøring eller overføring av uanstendig materiale i elektronisk form en lovbrudd med fengsel på opptil fem år og fint opp til Rs. 1, 00, 000 på første overbevisning og fengsel opp til 10 år og fin opp til Rs.2, 00, 000 på andre eller etterfølgende overbevisning.

Saken trekker også oppmerksomhet til The Incident Act of Women (Forbud) Act, 1986 (IRWP Act). § 3 i IRWP-loven forbyder alle personer direkte eller indirekte å bli involvert i publisering eller utstilling av reklame som inneholder uanstendig representasjon av kvinner i noen form. § 7 i IRWP-loven fastsetter ansvar for uanstendig representasjon på selskapet og enhver person som var ansvarlig for oppførselen av selskapets virksomhet.

Det er to rektor. Typer av Internett-auksjoner som utføres av auksjonswebsteder: auksjoner til virksomheter til forbruker (B2C) og forbruker-til-forbruker (C2C). Når det gjelder B2C-auksjoner, har eieren og operatøren av auksjonens nettside en viss grad av kontroll over varene som er auksjonert på deres nettsted.

I C2C-auksjoner har auksjonsstedet imidlertid ingen kontroll over varene som er auksjonert. det fungerer bare som en utlåner av virtuelle markedsplass for kjøpere og selgere å finne sine avtaler. I tilfelle av B2C-auksjoner har auksjonsnettsteder kunnskap om de solgte varene, da de i hvert tilfelle er en faktisk part i slike transaksjoner. I C2C-auksjoner har auksjonssteder imidlertid ingen slik kunnskap om varene som selges, da de ikke er part i slike transaksjoner.

En analyse av det pågående salg avslører at det var sannsynligvis en C2C-auksjon av følgende årsaker:

Selve videoklippet ble ikke vist på Baazees nettsted byt i stedet selgeren tilbød å sende e-post videoklippet til kjøpere direkte: Baazee var hverken eier eller i besittelse av videoklippet; Baazee var ikke kjøper eller selger av videoklippet; Baazee handlet bare som en auksjonshusleverandør til selgeren; og salget overtrådte Baazees politikk som forbyder salg av pornografisk innhold, trodde sitt nettsted. Elementet av "kunnskap" som er avgjørende for å etablere en straffbar handling synes å mangle i det foreliggende tilfelle.

Til Baazees forsvar kan IT-lovens § 79 også bli utplassert. Seksjon 79 angir uttrykkelig at en nettoperatør (en mellommann) ikke skal være ansvarlig for brudd på tredjepartsinformasjon eller data som stilles til rådighet dersom den viser at lovbruddet ble begått uten kjennskap, eller at den har utøvd due diligence til hindre det samme.

Videre unngår bestemmelsen i IRWP-lovens § 7 et selskap og dets hovedansvarlig fra ansvar dersom de er i stand til å fastslå at de manglet kunnskap om lovbrudd. Mens disse to punktene fritar auksjonssider og deres offiserer fra ansvar hvis de mangler kunnskap, forlater de fortsatt byrden for å bevise slik mangel på kunnskap om de anklagede, i motsetning til straffelovsprinsippene.

Auksjonssteder er ikke ansvarlige i henhold til amerikansk lov for brukerens handlinger på grunn av immuniteten gitt i henhold til to lovgivninger: Communications Decency Act (CDA) og The Digital Millennium Copyright Act (DMCA). Under CDA, "ingen leverandør eller bruker av en interaktiv datatjeneste skal behandles som utgiver eller høyttaler av all informasjon gitt av en annen leverandør av informasjon innhold" .

På samme måte har DMCA ikke en tjenesteleverandør ansvarlig for innhold på nettverket dersom det ikke har faktisk kjennskap til at innholdet på nettverket eller systemet er i strid med i fravær av slik faktisk kunnskap, er ikke klar over fakta hvor det utgjør den krenkende aktiviteten; eller ved å skaffe seg slik kunnskap, skjer det raskt for å fjerne eller deaktivere tilgang til innholdet.

Definere omfanget eller importen av den nødvendige "due diligence" (viser omsorg og jevn innsats) som skal utøves på auksjonssiden, er et annet ticklish problem. Begrepet due diligence kan best bli kategorisert i tre nivåer.

Det primære nivået av mulig omhu kan være formulering av ansvarsfraskrivelse for gjeld, medlemskapsavtale og endures avtale som forbyder opplasting, visning eller salg av ulovlig varer, inkludert piratkopiert programvare og musikk, vokseninnhold og andre ulovlige ulovlige produkter på auksjonsstedet. Godkjennelsen av denne avtalen kan gjøres obligatorisk før enhver bruker får tilgang til innholdet på nettstedet.

Det sekundære nivået av omhu kan innebære å beholde et visst nivå av kontroll over selgeres aktiviteter ved å introdusere og utøve retten til å fjerne krenkende eller ulovlig innhold fra auksjonsstedet. Det tertiære nivået av omhu kan bestå av etablering av kontrollmekanismer som automatisert programvare som viser innholdet for å deaktivere alt som ikke overholder retningslinjene for nettstedet.

Bruken av automatiserte midler for å utrydde uønsket innhold forblir imidlertid langt i Internett-villmarken.

Case Study # 3. En indisk moralspill:

Ambani sagaen er et indisk moralspill som nekter å ha en lykkelig slutt.

Act One er en klassisk rags-to-riches historie. En fattig lærer sønn fra Chorwad landsby i Junagadh distriktet går til Aden for å gjøre sin formue. Han returnerer med Rs 15.000 til Bombay og blir handelsmann i syntetisk garn i Pydhonie. Det er høyden på Lisens Raj på 1950-tallet, noe som betyr at forsyninger er knappe og smuglet. Han kjøper fra det uformelle "etterbehandlingslisens" -markedet (kalt REPs).

Men siden han tar større farer, kontrollerer han snart forsyningslinjen, og blir raskt "REP-konge". Hans kritikere hevder mye feil. Men i motsetning til andre Gujarati-handelsmenn forstår han menns sinn.

Han mener at syntetiske stoffer vil bli hans fattige lands stoff en dag, selv om regjeringen beskatter dem som en luksus. Sense vil seire, tror han, og investerer sitt handelsresultat i en teknologisk avansert syntetisk tekstilfabrikk, og begynner å bygge et legendarisk merke som heter Vimal.

Act to:

Landsbygutten blir master spillmann av Lisens Raj, som manipulerer det forfallne og korrupte kontrollregimet til sin fordel. På alle odds integrerer han bakover for å skape et fremragende petrokjemisk selskap som vokser i et brennende tempo for å bli Indias største selskap. Motstanderne skriker "blodig mord" og detektorer peker på ulovlige handlinger.

Etter reformene forutsier de fallet, men han viser dem feil igjen. Han setter opp til verdens største multi-feed raffinaderi, utforsker for gass, og gjør imponerende funn. Fra "prinsen av polyester" blir han den mektige konge av industriell India.

Når lov tre åpnes, er kongen død. Den eldste prinsen er salvet den nye konge. Han har travelt og samler sin hær og går for å erobre nye telekomområdene. Men den yngre prinsen nekter å godta den nye kongen. Med sine ryttere lanserer han et angrep på sin bror.

I kampen kommer mange styringsfeil ut i åpenhet om arten av familiens eierandeler og eierskapet til Reliance Infocom. Riket er på vei for en splittelse. Landet ser den fantastiske tragedien utfolde hver dag.

Leket løfter dype moralske spørsmål. Reliance ble en helt til den tapte generasjonen 1965-1990, en inspirasjon til hundrevis av entreprenører, og aksjemarkedets kjære. Da verdens største raffineri startet på rekordtid i 1999, følte mange indianere at drømmer kunne bli virkelige.

Det ble vanlig sted å høre, "hvis det bare var ti Dhirubhais". Kritikere belaster imidlertid Ambaniene med bedrag og manipulering av lover og tjenestemenn på vei til suksess. Apologene retort at lovene i Lisens Raj var så ille at du bare kunne lykkes ved å manipulere dem; selv regjeringen skjønte dette og begynte å demontere dem etter 1991. Men motstanderne er uberørte. Det er aldri rettferdiggjort å bryte en lov, sier de. Endene kan ikke rettferdiggjøre midlene.

Dette er en gammel debatt blant filosofer. Konsekvenser hevder at en handling er moralsk hvis den har gode konsekvenser. Reliance har produsert enorm godhet for nasjonen - 3% av BNP, 10% av regjeringens inntekter, gode avkastninger for sine 3, 5 millioner aksjonærer - dermed bør feilene bleges i ubetydelig grad.

Men deontologer som Immanuel Kant hevder at moralen er basert på absolutte verdier og på intensjoner. Å bryte løfter eller fortelle løgner er galt, selv om konsekvensene er gode. Uansett hvilken side du er på, er sannheten at Reliance aldri vil bli det samme igjen. Heller ikke vil eierstyring og selskapsledelse i India.

Case Study # 4. Innstilling av standarder:

Special Steel Company Limited (SSCL) er et anerkjent selskap og spesialiserer seg på produksjon av legeringstål i Nagpur. Selskapets omsetning er 650 crores i siste finanspolitiske og har kvalitetsomdømme i markedet. Siden den kom inn på markedet i midten av 70-tallet. Det eksporteres i fjor verdi 69 crore. Vekstfrekvensen på selskapet er 11% og SSCL ser frem til å utvide bruken av brønnfelt.

SSCL markedsfører sine produkter til konkurransedyktige priser i alle industribyene i India. Eksporten håndteres fra hovedkontoret i Nagpur og eksportavdelingen i Mumbai. Den innenlandske markedsføring er delt i 4 Zones North med kontor i Delhi, South Zonal Office i Chennai. Tilsvarende Eastern Zonal Office, Kolkata. Mumbai er Western Zone Office, og i tillegg håndteres eksperter og importaktiviteter.

Selskapet ved praksis har etablert gode etiske standarder. Standarden var av leder av SSCL Aravind Jain. Selskapets ledere var kjent for sin integritet og hardt arbeid og dermed tatt selskapet til vekstbane. Styreleder for SSCL ble assistert av styre og bedriftssekretær.

De funksjonelle og heltidsdirektørene var innenfor finans, produksjon, markedsføring, HRD og prosjekt. Direktørmarkedsføring og direktørprosjekt pleide å gå på turer ofte til Delhi, Kolkata, Chennai og Mumbai og til utlandet på deres arbeid. Turen frekvenser var nesten ukentlig. Regelmessig koordinering og oppfølging av aktiviteter ble gjort i avdeling og Zonal møter.

Sist lørdag fulgte Aravind Jain nyhetsartikkel på Star News. Han var sjokkert over å se nyhetsblits at markedsføringsdirektør K. Ram of SSCL ble påstått for å bli skadet av en dame medarbeider som tjenestegjorde på sitt kontor i Mumbai. Mumbai-politiet var på utkikk etter Ram for arrestasjon og videre handling. Ram var i Delhi på lørdag. Jain ringte umiddelbart Zonal Manager i SSCL Mumbai og Delhi, slik at han kan få førstehåndsinformasjon. Han var sint at han skulle få sin bedriftsinformasjon gjennom tv-nyheter.

Zonal Manager Delhi informerte om at han ikke var klar over noen Mumbai hendelser. Zonal Manager Mumbai var ikke tilgjengelig i huset hans i Mulund (en forstad til Mumbai). Selv etter 2 dager var det ingen nyheter eller oppholdssteder for Mumbai Zonal Manager.

TV-nyheter på ^3. dag ga at Mumbai-politiet søkte på Absconding K. Ram, markedsdirektør for SSCL. Aviser og ukentlige forretningsmagasiner publisert og nyhetsartikler om emnet. En virksomhet hver uke ga en historie med fotografier av K. Ram og den dameansatte som ga sin side av historien.

Ram i alderen 54 år, er en markedsføringswiz-kid og anses som god i eksport og internasjonale forhandlinger. Sønn av Ram var i Storbritannia som programvareingeniør. Rams historie ga at dameansateren, en sekretær i Mumbai-kontoret, kom til sitt femstjerners hotellrom og gikk bort.

TV-historien ble bygd opp av konkurrentfirmaet for å skjelne på SSCL-bildet. Dame-ansatt hevdet at hun ble kalt av Ram sammen med Zonal Manager for offisielt arbeid til hotellet. På hotellrommet myrdet Ram henne og sa at hun vil bli fremmet som offiser kort tid. Damen kjørte og lod FIR i politistasjon. Damen var middelaldrende og har en sønn som går på videregående skole.

Den neste uken TV-nyheter sa "Ram, leder av SSCL overfører til Mumbai politiet. Politiet tok ham til forvaring og produsert i landdommer. Retten bevilget kaution til Ram ".

spørsmål:

(1) Diskuter de etiske problemene i selskapet som er involvert i denne saken.

(2) Hva er reaksjoner på problemet fra forskjellige interessenter av SSCL? (3) (a) Hvilke handlinger du foreslår at Jain skal ta umiddelbart og (b) Politiske avgjørelser for å stoppe slike tilbakemeldinger

Case Study # 5. Annonsens etikk:

New Pharma Ltd., (NPL) etablert av Mr.R. Rao, som kom fra en bedriftsfamilie. Familien var i mellomstore jewellars-virksomheten og hadde gjort et ganske navn for seg selv i det segmentet. Smykkerbutikken sin strekker seg fra hovedmarkedene Kerala til Madras og fra Goa til Bombay og var berømt. Formannen for NPAL Pharma var Gopal Rao, faren til R. Rao, en octogenær som var en institusjon av seg selv. R. Rao (RR) var postdoktor og doktorgrad i apotek.

Med familiefondene etablerte RR en farmasøytisk enhet på Nagpur. Målet hans var å produsere narkotika som ville selge i de ulike turiststedene over hele India, og som ikke ville trekke straffen i henhold til lov om narkotika og narkotika samtidig. Et team av forskere satte på jobb under direkte tilsyn med RR. Målet var å produsere piller som kunne markedsføres blant de unge oppadgående mobile byproffene over hele India.

Menn og kvinner mellom 18 og 38 år var målkunder. Selskapet ble fløt og en syv ledende styre ble utnevnt for å drive virksomheten. Gopal Rao var styreformann for det nye selskapet, men det var RR og hans markedsføringshode som brukte all makt.

NPL brukte hotell-turist resort nettverk for å sette opp små apotek butikker i lobbyen av hotellene eid av dem. Kjemikaliebutikkene ble kalt New Chemists, og logoen nederst på skiltet viste en veldig vakker havfrue innenfor en kryptisk femkant og ordene vi tar sikte på å tilfredsstille. Sønn noen kjemikaliebutikker ble også åpnet langs strendene over hele India, og neonskiltene som viser havfruen ble ekstremt godt kjent.

Etter et år kom NPL opp med en svært effektiv avslappende som ble pakket i en sølvfolie og kalt Lal pari eller rød engel. Pillen ville være like kraftig som et 10 mg valium, men det ville også ha en liten hallusinasjonsvirkning på hjernen dessuten. De markedsførte det som en anti-depressant, og annonsen viste et telt på en strand med en skimpy bikini som lå på siden av den, en haug med klær spredt rundt den og to par føtter stakk ut under lerretet.

Bildet i fet skrift på toppen av bildet lest: Trøtt av livet? Slapp av med en Lal pari. En pakke med seks piller koster Rs. 50. Produktet var en umiddelbar suksess, og hver kjemikerbutikk, spesielt på turiststedene, registrerte spiralformet salg.

Formannen var ikke så fornøyd med det som skjedde, men da han så at kjemikalieanalysen viste at stoffet var relativt harmløst, og da han så fortjenestene, var motstanden hans dempet.

Etter 2 år introduserte NPL enda en pille. Dette elementet var foryngende og kalt Neel Pari eller blå engel. Annonsen viste og den gamle mannen jogget sammen med flere ungdommer, og prosessen med løpere var sulten øye med et blend av skjønnheter. Pillen kom i en attraktiv plastpose og ble tatt med et glass melk hver morgen og kveld. En pakke med 10 piller koster Rs.80.

Bildet i annonsen, i fet skrift nederst på bildet, leser: Er belastningen på arbeidet som bærer energien din? Føler du deg gammel før din tid? Hvis ja, ikke bekymre deg og ta Neel Pari. Salget i alle storbyene økte og inntektene begynte å plove seg raskere enn forventet.

I mellomtiden arkiverte en selvstilt kropp som ble kalt Foresatte av Samfunn en skriftlig petisjon i Bombay High Court mot annonsene og hevdet at pillene skulle bli utestengt. Skriften ble basert på en offentlig interesse-petisjon, og samfunnet hevdet videre at selskapet skadet ungdommen.

Samfunnets Foresatte besto av noen sosialarbeidere og utvalgte prestene fra de sju store religioner i India som tok det på seg selv å reformere samfunnet i Guds navn og ønsket å rense den menneskelige sjel og redde den fra helvete portene.

Advokatene for samfunnets foresatte ville ha pillene forbudt og farmasøytisk firma sluttet. De hevdet at i et samfunn hvor slike sykdommer som aids spredte seg raskt, måtte enhver reklame som hadde noe å gjøre med sex bli utestengt for menneskehetens større godhet.

Selskapsadvokaten hevdet at laboratorierapporter ikke viste noen farlig substans i de to legemidlene, og heller ikke den farmasøytiske spesifikasjonen på pakkene sier noe som var usant. Dessuten ble fremstillingsdato og utløpsdato tydelig skrevet ut på hver pakke. Derfor var det ingen bedrag i det hele tatt, og det var heller ingen hensikt å jukse kunden.

Videre var det mange andre stoffer som allerede var i markedet, og som oppfyllet de samme spesifikasjonene. Og fremfor alt advokaten hevdet, hvilken juridisk stilling hadde Foresatte av samfunnet å ta problem med selskapets produkter uten tilstrekkelig medisinsk mening å tilbakebetale dem?

Spørsmålet om reklame oppstod da. Saksøker hevdet at annonsene var støtende mot offentlig følsomhet. Selskapsadvokaten hevdet at annonsen var langt fra vulgær og ikke inneholdt noe som den gjennomsnittlige indiske ungdommen ikke så andre steder, for eksempel i hindi-filmer, uansett.

Når det gjelder spørsmålet om å fjerne annonsene fra regnebrettene og hamster langs motorveiene, så selskapene ikke noe poeng. Selvfølgelig ville de bli fjernet dersom retten skulle dirigere, men selskapet ville utfordre hevingen i en høyere domstol for første gang.

Tross alt, med liberalisering av markeder, privatisering av industri og globalisering av konkurransen, hadde indiske forbrukere rett til å kjenne livets fakta. Og disse fakta ble oppgitt i litteraturen som fulgte med pakkene som inneholdt pillene. Videre ble hovedparten av annonsene båret i magasiner som "Debonair" og "Chastity", som absolutt ikke kom billig. Og alle som ville kjøpe disse magasiner var ikke barn som kunne bli ødelagt.

Retten hevdet at det ikke var noe galt i produksjon av piller eller markedsføring av dem, men rettet at annonsene ble fjernet fra hamstre langs motorveiene. Selskapet appellerte ikke avgjørelsen og fulgte Rettens direktiv.

Men det gjorde to ting samtidig. Det bød offentlige unnskyldninger på hoardingene om at det ikke var tilsiktet noe brudd og hva annonsen betydde og hva NPL hadde til hensikt. Det forsterket dermed massasje til publikum. For det andre intensiverte den sin reklamekampanje i nattklubber, puber og ølsalonger over hele landet. Dette legges til annonsebudsjettet, men økte også salgsinntektene betydelig

Etter fem år kom NPL opp med en ny pille kalt Tope ki goli (eller kanonkal) og lanserte en hard salgskampanje. Det hevdet i litteraturen som fulgte med pakken at den kunne intensivere kjønnsdriften i den menneskelige mannlige og kjønnsklagen i menneskelig kjøring i den menneskelige mannlige og sexklagen i den menneskelige kvinnen.

Alt personen måtte gjøre er å ta en Lal pari eller en Neel pari avhengig av stemningen, og deretter gå ut for et godt måltid ledsaget av en attraktiv partner og topp kvelden med tre hauger av det nye stoffet Tope ki goli. Resultatene ville ta forbrukeren rett til himmelportene, hans reklame leste. Som alltid viste tegnet på den vakre havfruen i en kryptisk femkant med ordene vi ønsker å tilfredsstille. Men denne gangen var selskapet forsiktig med annonsen sin.

Selskapet distribuerte flyger annonsering ikke Lal pari og Neel pari narkotika, men kjemikalier butikkene som solgte dem, i alle hovedlinjer og store forstads jernbanestasjoner over hele India gjennom sitt nettverk av kjemisk butikker. Det kom over som en salgsfremmende reklame av den lokale kjemikeren butikken og ingenting mer.

På salgstelleren i Kjemikaliebutikker ble det tilsynelatende holdt noen flyger for alle å hente, og hvor Tope Ki Goli ble annonsert. Flygeren hadde en vakker grense der litteraturen dukket opp, og grensen hadde erotiske scener fra skulpturene i Khajurao. Innholdet i legemidlet ble gitt både i fintrykk og påstanden om at det kunne forbedre en persons helse og velvære.

Samfunnets Foresatte gikk på en landsomfattende agitasjon mot NPL. Da kampanjen mot selskapet ble mer virulent, økte salget av de tre stoffene. NPL-styremedlemmer smilte helt til banken. Foreningene i samfunnet brukte deretter pressens media og hadde sponset sider som forfallne stoffene.

NPL arkiverte en ærekrenkelse i solidaritet mot kontorselskapene til Foresatte av samfunnet. Press Reporters hadde en feldag med de sensasjonelle nyhetene, og som nyhetsspredningen ble de to partiernes posisjoner enda mer akrimoniske.

Samfunnets Foresatte gikk igjen til Domstolen og hans tid kom de nasjonale konkurrentene til NPL til å finansiere de juridiske kostnadene. Et lag med fem hot shot-advokater fra India ble håndplukket og beholdt for å bekjempe selskapet. Dette var enda større nyheter og sikret enda større salg av de tre stoffene. Hotell- og turisthandelen i det konsernselskapede selskapet har også hatt fordel av dette. Men formannen var opprørt på mediedekningen og likte ikke at hans slektsnavn dratt rundt slik.

Styret i New Deal Pharmaceuticals møtte når en rasende styre ba om en forklaring og ønsket å vite hva som ville skje dersom domstolene styrte mot selskapet. Var penger alt i livet han spurte? Sikkert han sa, fortjeneste er grunnlaget for all forretning, men de kan ikke bli sluttmål for virksomheten. Det så ut til at det ikke var noen langsiktig visjon, eller var det en misjonserklæring fra NPL selv etter år med å være i virksomhet, sa han.

Markedsføringsleder snakket opp. Han ga alle en kopi av tre laboratorie testrapport mottatt fra Tyskland, Storbritannia og USA på prøver av Tope Ki Goli sendt til dem anonymt.

Deres dom var enstemmig; det var bare en høy styrke multi I-vitaminkapsel som ikke kunne ha noen kjente bivirkninger. Hva selskapet, sa han, var å markedsføre hype og ingenting annet. Det var å tjene penger på kunders trofasthet.

Case Study # 6. Antitrust Case of Microsoft:

Microsoft (MS) er en global dataprogramvare leder og kjent over hele verden som mest verdifulle selskap. Faktisk har MS revolusjonert i operativsystemer (OS) for personlige datamaskiner (PCer). Produktene fra MS inkluderer OS-programvare, personlige datamaskiner, programvare, interaktive medieprogrammer, internettplattformer, applikasjoner for klientmiljøer og spesialverktøy i operativprogramvaren.

I de siste to tiårene har MS gjort et navn for seg selv og markedsverdien overstiger 500 milliarder dollar. MS kom til prominence i 1995 for sin "MS Office" -programvare og ble monopolisert ved å fange mer enn 90% andel av markedet. Det hadde også stor andel av markedene i nettleser og server OS.

Justisdepartementet (DOJ), USA, begynte å undersøke i monopolpraksis påstått å ha blitt fulgt av MS som er overbevisende PC-beslutningstakere å innlemme til sin nettleser som er gitt gratis med "Windows 95". Assistant Attorney General for antitrust bemerket at "denne typen produkt-tvang er et misbruk av monopolkraft og vi forsøker å få slutt på det." Den juridiske kampen mellom MS og DOJ startet i 1997.

DOJ påstod at MS er arm vridning for å inkludere Internet Explorer webleser med sitt Windows 95 OS. I løpet av undersøkelsen samlet DOJ relevante dokumenter fra MS i en av utveksling av e-postmeldinger en ansatt hadde skrevet "strategisk mål var å drepe Java-plattformen".

En annen ingeniør hadde notert "Skrue Sun .... stål Java-språket. "Det ble funnet at MS hadde opprettet sin egen versjon av Java som var montert på Windows-plattformen. DOJ samlet bevis, vitner og bygget sin sak hvordan MS brukte sin finansielle styrke og monopolstilling.

Dommen av den amerikanske distriktsdomstolen kom i juni 2000. Dommen var at MS overtrådte amerikanske antitrustlover og misbrukt sin monopolstyrke i datasystemet. Dommerbaserte er dommen på MS-andel i operativsystemet som var svært høye, høye inngangsbarrierer opprettet av MS og dermed hadde kunden ingen alternativer, men å følge hva MS ga. Dommeren bestilte at MS ble delt inn i to mindre selskaper en for Windows OS og den andre for Internett-virksomhet. Dommeren insisterte også på at MS ikke skulle krenke antitrustloven.

Antitrustloven i USA:

USA oppfordrer til fri og rettferdig virksomhet som har en sunn konkurranse og sterk konkurranse på markedet, slik at forbrukeren får best verdi for pengene. Ingen selskap bør ha monopolistiske krefter.

Antitrustpolitikk har to tilnærminger:

(i) Prisen og andre markedsforhold som hindrer konkurransekrefter i markedet bør være forbudt.

(ii) Monopolmarkedsstrukturen unngås.

Amerikanske lovgivninger som Sherman Act (1890), Clayton Act (1914) og Federal Trade Commission Act (1914) utgjør ryggraden i antitrustloven. Høyesterett i sin dom i september 2000, var ikke enig med regjeringen om å bryte opp MS for å stoppe monopolpraksis.

MS er sannsynlig å forlenge den juridiske kampen og introduserte nye produkter i markedet for å beholde sitt monopol. DOJ rådet MS i september 2001 for å begrense MS på deres monopolistiske taktikk. Den juridiske kampen mellom MS og US Govt. er som å ha flere lovlige slag med flere parter.

Case Study # 7. Fudging-kontoer :

Mindre enn et år siden, fikk Semb Corp Logistics (SCL), et Singapore-basert firma, et uhøflig sjokk. Det misforståelser ved sitt indiske datterselskap, Semb Corp Logistics (India) (SCLI), hadde systematisk kokt bøkene. Inntektene er oppblåst og utgiftene er ikke klassifisert.

Oppsummeringen av balansen ble først oppdaget da en kvalifisert revisor fra Singapore ble sendt til India som vicegeneral i april 2003. Og da regnskapsførere og advokater fra Deloitte & Touche og Drew & Napier startet sine undersøkelser, den virkelige utbredelsen av bedrag på SCLI ble oppdaget.

Mellom 2000 og 2002 hadde overskuddet blitt rammet opp av Rs. 38.80 crore, og utgifter på Rs. 7, 5 crore ble feilaktig klassifisert som anleggsmidler før 2002. I en pressemelding utgitt 28. juli i fjor avslørte Singapore-baserte foreldre hva som hadde skjedd: "Det ble funnet at enkelte personer i finansdepartementet i SCLI hadde kunstig oppblåste inntekter og utgiftstall ved å lage fiktive dokumenter, fakturaer og journalposter. "

Mens SCL kan være det første utenlandske firmaet som har offentliggjort mislighold på sitt datterselskap i India, er det nesten ikke det eneste offret. For to år siden fant Xerox at dets indiske kontoer var feilmeldt. Konsernsjef og økonomidirektør i selskapet måtte betale store bøter og ble også utestengt fra å utøve regnskapsføring.

Mer nylig, i mars 2004, var det rykter om økonomiske uregelmessigheter hos Adidas India. Selskapets administrerende direktør, Chief Operating Officer, og finansdirektør alle igjen. En talsmann for Adidas India, nektet imidlertid at noe hadde vært galt og at avgang av topplaget hadde noe å gjøre med ryktene.

Ute av syne:

Fudging av kontoer er på ingen måte et nytt fenomen, og multinationals datterselskaper er ikke noe unntak. Faktisk vil de fleste revisorer fortelle deg at dette har gått i årevis. Så hvorfor hele hoopla nå? For en ting, etter Enron, WorldCom, et at, og passeringen av Sarbanes Oxley Act i USA som gjør Global CEOS og CFOS eiere av datterregnskap, kan straffen for tilsyn, forsettlig eller på annen måte, fortelle.

Says Sunil Chandiramani, nasjonal direktør, Risk & Business Solutions Practice, Ernst & Young India: "Indiske datterselskaper av Globale Bedrifter kan være enten svært store eller svært små. Inntil nylig fløy den mindre o nei noen ganger under radaren, fordi de ikke hadde et toppfokus i et vesentlig perspektiv. Men nå begynner alle å se på økonomiske forhold fra et risikostyringsperspektiv, så selv om datterselskapet er svært lite, men det setter selskapet i fare, må det tas hånd om.

Men hva gjør MNC-datterselskapene spesielt enkelt spill? Klandre det på en rekke faktorer. En åpenbart er Fysisk avstand: Oftere enn ikke, er hovedkvarteret basert flere tusen miles unna, noe som gjør den daglige overvåkingen umulig.

En annen er tilstrekkelige systemer for kontroll og balanse. Men han er den interessante biten: Ikke alle ledere som ender opp med å klare seg, gjør det for å berike seg. Oftere enn ikke, det er rett og slett trykket til ytelse, gjør det for å berike seg selv. Oftere enn ikke, det er rett og slett presset til å utføre det som fører dem til vill.

Det som synes å ha lagt til presset, er koblingen av lønn til ytelse, med ytelse definert i stor grad i økonomiske termer. Sier R. Sankar, landleder, mercer HR Consulting: "Dette systemet er bra, men det har sine ulemper.

En stor prosentandel (mellom 40 prosent og 60 prosent) av toppledelse kompensasjon er knyttet til ytelse. Derfor er det et incitament til å misbruke systemet og produsere tall som hjelper deres bonuser. "Legger til Amit Mukherjee, Partner, Ambit Corporate Finance: Det er et naturlig instinkt. Det skjer over hele verden, ikke bare i India.

Det er nok en praktisk unnskyldning, men faktum er at handelsstyring i India ikke alltid er svart og hvit. Ta overføringspriser. Utfordringen er å avgjøre hva den rette overføringsprisen er, enten det er import eller eksport. Men noen revisor vil fortelle deg at overføringsprisen ofte bestemmes av hva som passer til ledelsen, og ikke hva det burde være.

Deretter er det vurdert par for kurset i bransjen. Liker å bestille salg når de har blitt solgt, men er hos forhandlerens Says en revisor på en av de store tre: "For de fleste FMCGS er april-kvartalet en washout. Fudging-kontoer skjer hovedsakelig i fjerde kvartal, og faktisk skjer 80 til 90 prosent av salget i de siste syv dagene i hvert kvartal. "

Sjekker og kontobalanser:

Er det noe som den fraværende foreldre kan gjøre for å forhindre ledelsesmessige shenanigans? Mye Opprett et system som, hvis det ikke er ugjennomtrengelig, setter av tidlige alarmklokkene når regler ikke følges. For eksempel, hvis det er konsekvent vekst kvartal etter kvartal, eller aksjer synes å konsentrere seg på en håndfull forhandlere, eller flere skyldnere øker, så kan det være verdt å starte. Men for å skape et ganske idiotisk system, må en rekke ting falle i blek.

Det er stjerner med folk. Gjør gjennom referansekontroller av toppledere du ansetter. Spør ikke bare hvordan han eller hun lyktes på arbeidsplassen, men også hvordan personen håndterte feil. Spør om personen er tilbøyelig til å ta snarveier for å oppnå mål. Tar han ut de dårlige nyhetene tidlig nok, eller venter han på at han kommer til et hode før han informerer seniorens

De fleste selskaper har revisjonskomiteer, hvorav et stort antall som i økende grad inkluderer medlemmer fra utlandet, og dermed sørger for at dattervirksomheten ikke er helt isolert. Interne revisjoner må reguleres, fra sak til sak, og revisjonshoder må rapportere til styret.

Dermed kunne CFOs i datterselskaper rapportere direkte til regionale finansdirektører i stedet for den lokale konsernsjefen. Mercer HR, for eksempel, er et system der India CFO ikke rapporterer til Sankar, men til CFO er Singapore. Mercer internrevisor fra New York besøker India og samhandler med CO, kunder og ekstern revisor. Sterke IT-systemer, som ERP-systemer, kan også distribueres for større åpenhet i kontoer og rapporter.

De eksterne revisorene må gjøres for å innse at de i siste instans er ansvarlige for regnskapene de overfører. I SCL-saken ble tjenesten til revisorene (Price water house Coopers og KPMG Consulting) dispensert etter at uregelmessighetene ble oppdaget.

Mukherjee sier om ambisjoner: "Når det gjelder overdrive eller forståelse av kontoer, er ansvaret rett og slett med regnskapsår. Andersen gikk ned på grunn av det. Det er deres jobb å se at overholdelse følger. Hvis revisor føler at det er vanskelig å oppdage uregelmessigheter, hvem vil det oppdage? "

Til slutt, alt avhenger av 011 menneskene og nivået av tillit gjennomsyrer gjennom selskapet. En sammenhengende etikkpolitikk må bores sakte. Å innføre effektive kontroller er behovet for timen, men å pålegge for mange sjekker kan kreve beslutningstaking i tillegg til å pålegge svært høye kostnader på selskaper, fordi alle andre aspekter av virksomheten tok en baksete som alle fokuserer på overholdelse.

Merknader Sankar: "La oss også innrømme at risikoen er iboende for virksomheten. Hvis du introduserer for mange kontroller, vil virksomheten bli et byråkrati. "Med andre ord, hvis du ikke vil at lederne dine skal jukse, ikke vil at lederne dine skal jukse, ikke gi dem han mener eller grunnene til.

Case Study # 8. Gasslekkasje ved UCIL, Bhopal:

Tidlig morgenstid 3. desember 1984 spredte en giftig grå sky (40 tonn giftige gasser) fra Union Carbide India Limited (UCIL), et datterselskap av den amerikanske baserte Union Carbide Corporation (UCC), plantevernmidler i Bhopal over hele landet byen. Vannbærende katalytisk materiale hadde gått inn i metylisocyanat (MIC) lagertank nr. 610. Det som fulgte var et mareritt.

Mordgassen spredte seg gjennom byen, og sendte innbyggere som løp gjennom de mørke gatene. Ingen alarm har hørt en advarsel og ingen evakueringsplan ble utarbeidet. Når ofrene kom til sykehusene pustesløs og blind, visste ikke legene hvordan de skulle behandles, da UCIL ikke hadde gitt nødinformasjon. Det var først da solen steg neste morgen at størrelsen på ødeleggelsen var tydelig.

Døde legemer av mennesker og dyr blokkerte gatene, bladene ble svarte, og lukten av brennende chili peppers lingered i luften. Estimater antydet at så mange som 10.000 kan ha dødd umiddelbart, og 30.000 til 50.000 var for syke til å komme tilbake til jobbene sine.

Katastrofen hevet noen alvorlige etiske problemer. Pesticidfabrikken ble bygget midt i tettbefolket bosetning. UCIL valgte å lagre og produsere MIC, en av de mest dødelige kjemikaliene (tillatt eksponeringsnivåer i USA og Storbritannia er 0, 02 deler per million), i et område hvor nesten 120 000 mennesker bodde.

MIC-anlegget ble ikke konstruert for å håndtere en bølgeløsning. Når den ukontrollerte reaksjonen startet, strømmet MIC gjennom skrubbemaskinen (ment å nøytralisere MIC-utslipp) ved mer enn 200 ganger den utformede kapasiteten.

MIC i tanken ble fylt til 87 prosent av sin kapasitet mens maksimalt tillatt var 50 prosent. MIC ble ikke lagret på null grad celsius som foreskrevet på grunn av UCCs globale økonomidrift. Vitalmålere og indikatorer i MIC-tanken var defekte. Andre sikkerhetstiltak ble ikke gjort tilgjengelig.

Som en del av UCCs arbeid med å redusere kostnadene ble arbeidskraften i Bhopal-fabrikken redusert med halvparten fra 1980 til 1984. Dette hadde alvorlige konsekvenser for sikkerhet og vedlikehold.

Størrelsen på arbeidsbesetningen for MIC-anlegget ble kuttet i halv fra tolv til seks arbeidere. Vedlikeholdsveiledningsposisjonen ble eliminert og det var ingen vedlikeholdsveiledning. Perioden for sikkerhetstrening til arbeidstakere i MIC-anlegget ble brakt ned fra 6 måneder til 15 dager.

I tillegg til å forårsake Bhopal-katastrofen, var UCC også skyldig i å forlenge elendighet og lidelse til de overlevende. Ved å holde medisinsk informasjon om kjemikaliene, berøvet den ofre for riktig medisinsk behandling. Ved å nekte midlertidig lindring, som regissert av to indiske domstoler, forårsaket det mye motgang til de overlevende.

I februar 1989 hevdet Høyesterett i India at UCC skulle betale USD 470 millioner som kompensasjon i sin helhet og endelig oppgjør. UCC sa at det ville akseptere den avgitte regjeringen i India (GOI) ikke forfølge noen ytterligere rettssaker mot selskapet og dets tjenestemenn. GOI aksepterte tilbudet uten å konsultere ofrene.

Case Study # 9. Tender Forhandlinger :

Sen Alkalis (SA) var et stort selskap som produserte kaustisk soda. SA var kjent i forretningssirkelen og produserte 55.000 tonn kaustisk soda per år i sin plante som var basert på en elvebredde. Det var et krav på 2 Nos. Av spesielle transformatorer for bruk i deres understasjon. Transformatorene hadde kritiske operasjoner for å konvertere AC til DC-elektrisitet (Likestiltype transformatorer).

Budsjettet for de 2 transformatorene var Rs. 75 lakhs. SA-ledelsen understreket at transformatoren skal være av høy kvalitet, pålitelighet og god ettersalgsservice for jevn drift av anlegget.

SA plantes også for et anbud for de 2 transformatorene som var basert på et komplett nøkkelferdig konsept for levering, oppstilling, igangkjøring, testing av utstyret, opplæring av personell, toårs normal drift reservedeler og overlevering av anlegget.

Sitatene ble flatt av Chief Materials Manager (CMM) av SA i todelt budsystem. Del-I besto av anleggets tekniske parametere og del II besto av kommersiell og prisaspekt.

Den begrensede anbudsaksjonen ble godkjent av toppledelsen i SA med tanke på utstyrets spesielle karakter og at få navn er berømte i feltet. Forespørslene ble flyttet til Siemens - Tyskland, ABB - Sverige, Alsthom - Frankrike, GE - USA og BHEL - India. De fire første partiene hadde god erfaring med produksjon av så stort utstyr, mens den fjerde parten ikke hadde tidligere erfaring med å bygge slike store transformatorer.

De tekniske budene ble åpnet av CMM of SA i henhold til selskapets prosedyrer på fastsatt dato. Tilbudene fra de første fire budgiverne, Siemens, ABB, Alsthom og GE, ble teknisk funnet passende. BHEL informerte om at de sluttfører et teknisk samarbeid med Alsthom of France for produksjon av denne typen transformatorer. Basert på BHELs omdømme og brede samarbeidsparametre ble BHEL også funnet teknisk akseptabelt.

Prisbudet fra alle de fem budgiverne ble åpnet i henhold til selskapets normale praksis og i nærvær av budgiverens representanter. Prisen bud åpningen viste de bare prisene som åpnet var: Siemens - Rs.38 lakhs hver, ABB - Rs.37 lakhs hver, BHEL - Rs.59 lakhs hver og Alsthom - Rs.61 lakhs. GE sitert ikke. Etter lasting av skatter, plikter, håndteringskostnader, ekspertkostnader, teknisk lasting og Netto nåverdi, var det Siemens - Rs.39 lakhs, ABB - Rs.41 lakhs, BHEL - Rs.60 lakhs og Alsthom - Rs .63 lakhs.

CMM of SA bestilte tilbakebetaling fra alle de fire anbudene. Omfanget var litt endret, utvidet garanti for 6 måneder ble lagt til og de få ekstra reservedelene til transformatorene var inkludert. De re-buding prisene som kom var Siemens - Rs.48 lakhs hver, ABB - Rs. 48, 8 lakhs hver, BHEL + Alsthom som laget et kombinasjonsbud - Rs.49.3 lakhs hver.

Bud- og anbudsåpningsprosedyrene var i tråd med den normale praksis som fulgte. Kjøpsveiledningen til SA hadde ingen retningslinjer for gjenbud og forhandlinger.

BHEL og Alsthom hadde sterk støtte fra de franske samarbeidspartnene i SA. SA-ledelsen planla for forhandlinger med BHEL og Alsthom for å fullføre kontrakten. Siemens og ABB begynte å klage på at de uetiske metodene blir vedtatt av CMM of SA for å hjelpe Alsthom-gruppen.

Case Study # 10. Hva du bør gjøre når Cos Slip On Ethics?

Ikke trykk på panikkknappen. Her er noen ting du kan gjøre før du ringer.

Den 31. august arresterte Central Bureau of Investigation (CBI) P Kishore, administrerende direktør for Everonn Education, på grunn av å bribing en inntektsskatt tjenestemann. Ifølge media rapporter har Kishore innrømmet å betale bestikkelsen og prøver å skjule en inntekt på 11 Ocrore.

JJ Irani, en av de uavhengige styremedlemmene ombord i selskapet, gikk også fort. Investorer ramte panikkknappen og lageret krasjet til. 247 fra. 439 - et fall på 48% i fire trading sesjoner. Tilsvarende har problemer med dårlig eierstyring økt tidligere i selskaper som LIC Housing, Mahindra Satyam (tidligere Satyam Computer Services), Uni-tech og DB Realty. I alle tilfeller falt aksjene kraftig når investorene mistet troen på ledelsen av selskapet.

Større investorer som innenlandske institusjoner og utenlandske midler er de første som vil deserte en aksje når det er problemer knyttet til eierstyring, sier Alok Churiwala, administrerende direktør, Churiwala Securities.

Forutsigbart ble små investorer sterkt rammet, og de måtte virkelig slite for å komme seg ut av aksjen selv med tap. Dette skyldes at i slike tilfeller vil aksjene bli frosset på nedre krets med kun salgsordre fra investorer, uten at noen er villige til å kjøpe. Så det kan være vanskelig å til og med gå ut av aksjen når nyheten treffer markedet.

Situasjonen kan være ekstremt flytende, og i løpet av få dager kan aksjen være ned med så mye som 30-50%, avhengig av omfanget av skaden. Spørsmålet er, hva skal investorer gjøre i lignende situasjoner? "Situasjonen i ett selskap kan være svært forskjellig fra den andre. Investorer må vurdere hvert selskap i hvert enkelt tilfelle, før de kommer til en beslutning, sier Alok Ranjan, porteføljeforvalter, Way2Wealth.

Sjekk Promoters Stamtavle:

Foretakene til et selskap spiller en svært viktig rolle i å gi retning til virksomheten til selskapet. Så, hvis det aktuelle selskapet tilhører en større bedriftsgruppe som Tatas eller er en offentlig sektor, så vil promotørene raskt komme inn.

"Hvis det er et selskap som drives av en stor gruppe, vil ledelsen handle raskt, og en skadekontrollmekanisme vil raskt falle på plass, og styret vil ta vare på bortfall, " sier Varun Goel, leder, porteføljestyringstjenester, Karvy Stock megling.

Et sak i poeng er LIC Housing Finance, hvor administrerende direktør var involvert i et tilfelle av å ta bestikkelser for å gi lån. Siden foreldrene var LIC, en sterk PSU-enhet, handlet det raskt. Umiddelbart ble en ny administrerende direktør satt på plass, som forsikret investorer om at systemene var i orden og forretningsmodellen var robust. Selv om aksjekursen falt fra. 258 den 23. november til. 186 den 26. november gjenopptrådte det senere og på fredag ​​var det sitert på. 220.

Men for mindre promotor-drevne selskaper, kan det ikke være tilfelle. Det kan være svært lite ledelsesdybde foruten nøkkelpromotoren og hans familie. Kjernevirksomheten til selskapet kan være i fare, og de fleste investorer vil miste tilliten. Derfor må investorer være svært forsiktige i slike tilfeller. "Hvis de andre styremedlemmene ikke inspirerer tillit, vil det beste tilfelle for investorer være å selge aksjene, selv om det kan bety at det blir et tap, sier Varun Goel.

Skal grunnlaget for virksomheten endres?

En annen ting som investorer må se nøye på, er hvordan en fremtidig virksomhet i et selskap vil bli påvirket. For dette må vi se på hvilken bransje eller bedrift selskapet er i. Bedrifter som DB Realty og Unitech er hovedsakelig innenfor eiendomsbransjen, som går gjennom en grov patch.

Shahid Balwa fra DB Realty og Sanjay Chandra of Unitech blir arrestert i forbindelse med 2G-svindelen. Aksjer i DB Realty og Unitech har vært på en nedgang siden deres promotorer ble arrestert. Mens DB Realty aksjer falt fra. 144 til 59. Handelen med et tap på 59%, Unitech falt fra. 45 til. 29, handel med et tap på 36%.

Et spørsmål om bedriftsstyring som arrestasjonen av administrerende direktør ville unnerve både långivere og kjøpere. "Ingen potensiell kjøper vil gjerne bestille en leilighet i et prosjekt som er floated av en utvikler, hvis MD ligger bak stolper, " sier en fondleder som ikke vil bli navngitt.

Tilsvarende ville bankfolk være uvillige til å låne til slike prosjekter, eller hvis de gjorde det, ville de gjøre det med svært høye priser. Til syvende og sist vil dette påvirke lønnsomheten og modellen av virksomheten, noe som øker forretningsrisikoen for en investor. I næringer som IT eller utdanning er det mange ganger som administrerende direktør eller arrangør er nøkkelen til forretningsføreren. Hans relasjoner, bygget over årene, ville ha hjulpet selskapet med å vinne viktige avtaler.

"Mange kunder kommer om bord på grunn av tilliten til arrangøren, " sier Sadanand Shetty, fondssjef, Taurus Mutual Fund. Nå, hvis det er et spørsmål om bedriftsstyring med promotoren, kan denne situasjonen endres. Det er ganske sannsynlig at nye allianser eller kontrakter kanskje ikke kommer gjennom i det hele tatt. "Selskapet kan bli besmittet eller svartlistet, og i så fall kan det være fornuftig for private investorer å gå ut, " sier Ranjan of Way2Wealth.

Ta en endelig samtale:

Når du har vurdert grunnlaget for virksomheten, er det neste som du må se på, hvor mye skade allerede har vært gjort på aksjekursen. "Hvis det er noen verdi i selskapet og aksjekursen allerede har falt med 30% eller mer, så kan det ikke være fornuftig å avslutte umiddelbart, sier Alok Churiwala. Se hvordan bedriftens ledelse reagerer før du bestemmer deg.

Men eksperter varsler detaljhandel investorer fra å få i gjennomsnitt eller kjøpe mer av aksjen, når den faller. "Når et problem med bedriftsstyring er oppe, kan det åpne en Pandoras boks, og det blir svært vanskelig for en detaljhandel investor å holde rede på slike situasjoner, sier Ranjan.

Han påpeker at selv om den tidligere Satyam-datamaskinen har blitt overtatt av Mahindra-konsernet, er aksjekursen fortsatt. 75, som er mindre enn halvparten av prisen den tidligere Satyam-datamaskinen pleide å kommandere før svindelen kom inn i lyset.

Aksjemarkedene gir tommel ned til feilpraksis og dårlige bedriftsstyringssaker:

1) EVERONN EDUCATION- MD i selskapet har blitt arrestert for å betale bestikkelse til en IT-tjenestemann for å skjule en inntekt på 122 crores - aksjene går ned fra Rs.439 til Rs 250

2) LIC HOUSING-CEO ble arrestert på grunnlag av å akseptere bestikkelser for sanksjonerende lån - aksjer falt fra Rs. 255 til Rs. 188, post en ny MD kommer inn den har gjenopprettet tapene sine

3) SATYEM COMPUTERS - Executive Chairman bekjentgjorde å overstige overskudd - selskapet har nå blitt overtatt av Mahindras. Lagrene er på Rs.73 som er halvparten av hva det var før svindelen brøt ut.

4) DB REALITY-CBI arrestert Shahid Balwa i forbindelse med 2G spektrumfordeling svindel-aksjer som faller fra Rs. 144 i februar 2011 til Rs. 50

5) UNITECH- MD Sanjay Chandra ble arrestert i forbindelse med 2G Scam-aksjer som faller fra Rs. 45 i februar 2011 til Rs. 29.