Bedriftsplanlegging Prosess (4 trinn)

Trinn i bedriftens planleggingsprosess:

1. Etablere bedriftens oppdrag, mål og mål.

2. Etablering av strategiske forretningsenheter

3. Tilordne ressurser til hver strategisk forretningsenhet

4. Planlegging for næringsvekst.

1. Etablering av bedriftens oppdrag, mål og mål :

Toppledelsen utarbeider uttalelser om oppdrag, mål og mål som spiller rollen som rammeverk innenfor hvilke divisjoner og forretningsenheter utarbeider sin plan. De er veiledende for organisasjonen og uttrykker årsakene til å være i virksomhet og hvilke konkrete mål firmaet forfølger på et gitt tidspunkt.

En oppgaveoppgave omhandler organisasjonens grunnleggende grunn til eksisterende og spesifiserer den funksjonelle rollen som organisasjonen skal vedta i sin markedsplass. Når toppledelsen er overbevist om oppdragets irrelevanse, anbefaler den berømte ledertuneren Peter F Drucker å svare på noen grunnleggende spørsmål;

en. Hva er vår virksomhet?

b. Hvem er kunden?

c. Hva er verdien til kunden?

d. Hva skal vår virksomhet være?

e. Hva skal vår virksomhet være?

Tilsynelatende synes disse spørsmålene ikke å være komplisert i det hele tatt. En uformell tilnærming til å svare på disse spørsmålene kommer definitivt til å være kontraproduktiv. Faktisk er disse blant de tøffeste, men viktigste spørsmålene som et selskap kan svare på. Å lage eller revidere en oppgaveoppgave er ganske vanskelig på grunn av de mange komplekse variablene som må undersøkes.

Bedriftsmisjonen som gir retning for når det gjelder å gå og hva den ønsker å oppnå i den generelle virksomheten, gjenspeiler ofte mye idealisme. Det neste trinnet er å etablere et bestemt sett med mål, (her mål og mål som synonym).

Jeg. Mål gir retning for å holde fokus på felles formål. Hver aktivitet er rettet mot målene og hver enkelt bidrar til å nå målene.

ii. Mål koordinerer aktivitetene og holder dem på rett spor. De gjør atferd i en organisasjon mer rasjonell og koordinert og dermed mer effektiv.

iii. Målene fungerer som prestasjonsstandarder for å sammenligne faktiske resultater.

iv. Mål gir grunnlag for motivasjon av ansatte til å være resultatorientert fordi de vet i hvilken ende de jobber.

2. Etablere strategiske forretningsenheter :

Når organisasjonsoppgavene, målene og målene er satt, vil de gi et rammeverk for å bestemme hvilken type organisasjonsstruktur og forretningsmodeller som er "best egnet" for organisasjonens markedsvirkninger. Organisasjonsstrukturen for et enkelt produkt vil være enkelt, da det kan utformes av ledelsesfunksjonen til geografisk territorium.

Men i tilfelle av multi-produkt organisasjoner, kan strukturen være svært kompleks. Så foretrekker selskaper å etablere strategiske forretningsenheter (SBUer). En SHU er en tydelig forretningsenhet i bedriftsorganisasjonen i form av et datterselskap, avdeling, divisjon eller produktlinje med et spesifikt produktmarkedsfokus og uavhengig myndighet og ansvar for lederen for å ta forretningsbeslutninger.

En strategisk forretningsenhet opererer som et selskap i et selskap som er organisert rundt en forretningsmodell og en klynge av tilbud som deler noe felles i form av lignende produksjonsprosesser, lignende målmarkeder eller lignende investeringskrav. En SBU har kontroll over sin egen forretningsmodell og markedsføringsstrategi.

3. En strategisk forretningsenhet har følgende egenskaper:

(a) Separat ansvar for strategisk planlegging og resultatutvikling og resultatpåvirkende faktorer.

(b) Et separat sett med konkurrenter.

(c) Enkeltforetak eller en samling av beslektede virksomheter, som gir muligheter for selvstendig strategisk planleggingsform gjenstående organisasjon.

Forståelsen av en SBU er derfor et praktisk utgangspunkt for planlegging siden selskapets strategiske forretningsenheter er identifisert. I praksis arbeider store selskaper i India med at strategisk planlegging på SBU-nivå må avtales av bedriftsledelsen.

4. Planlegging for næringsvekst:

Intensive vekststrategier er hensiktsmessige når dagens produkter og nåværende markeder viser potensialet for salgsøkning. Det er tre hovedstrategiske alternativer som synes å være hensiktsmessige for å oppnå intensiv vekst.

en. Markedspenetrasjon

b. Markedsutvikling

c. Produktutvikling

en. Markedspenetrasjon:

Det er en strategi for å øke salget av eksisterende produkter i dagens markeder. For eksempel reduserte Proctor og Gamble prisen på vaskemiddel Ariel i det indiske markedet for å øke salget blant eksisterende og nye forbrukere i dagens marked. Avhengig av produktkategorien kan andre tilnærminger være å øke annonsering, salgsfremmende kampanjer, personlig salg og øke distribusjonsnettverket i dagens markeder.

b. Markedsutvikling:

Det refererer til økende salg ved å introdusere nåværende produkter til nye markeder. Denne strategien innebærer ofte å utvide virksomheten i nye geografiske områder. For eksempel, med globalisering og åpning av indiske grenser for bedrifter, har mange organisasjoner introdusert sine produkter i det indiske markedet. Disse selskapene markedsførte disse produktene i deres hjemlige og andre markeder for ganske en gang.

c. Produktutvikling:

Det betyr økt salg ved å forbedre nåværende produkter på en eller annen måte eller utvikle helt nye produkter til dagens markeder. For eksempel har Gillette endret sin barberhøvel og kalt den Vector for indiske forbrukere. I bilindustrien innfører produsenter regelmessig nyutviklede eller nye produkter.