Kunde livstid verdi og maksimalisering

Kunde livstid verdi (CLV) er nåverdien av strømmen av fremtidig fortjeneste forventet over kundens livstid kjøp. Det vil si hva firmaet kommer til å tjene fra hver kunde over sin levetid tatt til riktig nedsatt pris. Det betyr at kundens levetid, verdien avhenger av hvordan et selskap kan maksimere langsiktig lønnsomhet.

Så spørsmålet er; hva er kundens lønnsomhet? Hva gjør kunden lønnsomt? Derfor er en "lønnsom kunde" en person, husholdning eller et selskap som over en tid gir en inntektsstrøm som overstiger en akseptabel mengde av selskapets kostnadsstrøm ved å tiltrekke seg, selge og betjene den kunden. Her legger vekt på livstidsstrømmen av inntekter og kostnader, ikke på fortjeneste fra en bestemt transaksjon.

Slik lønnsomhet av kunden vurderes individuelt, etter markedssegment eller kanal. Selv om selskapene har lyktes med å måle kundetilfredshet, har flertallet av dem ikke klare å måle individuell kundeavkastning.

Til slutt, markedsføring er kunsten å tiltrekke, opprettholde og ytterligere øke de lønnsomme kundene. Veletablert markedsføringsregel er 20-80 som sier at topp 20 prosent av kundene genererer så mye som 80 prosent av selskapets overskudd.

Men Mr. William A. Sreden i tittelen hans "Market Ownership; Kunst og Vitenskap for å bli "NY Amcon, endret denne regelen for å lese som 20-80-30 for å gjenspeile ideen om at 20 prosent av kundene genererer 80 prosent av selskapets overskudd, hvorav halvparten er tapt, og servicerer bunn 30 prosent av ulønnsomme kunder.

Det innebærer at et selskap kan forbedre sin fortjeneste ved å "skyte" sine verste eller ulønnsomme kunder. Hva er videre interessant å vite at disse såkalte 20 prosent ikke alltid produserer 80 prosent av firmaets fortjeneste fordi det ikke er noe hardt og fast at selskapets største kunder som gir overskuddet mest.

Det er slik fordi de største kundene krever betydelig service og mottar de høyest mulige innrømmelser i form av rabatter og rabatter.

Tvert imot betaler de minste kundene full pris og mottar minimum service og minst innrømmelser. Men en ting er sikker på at håndtering av minste kunder reduserer lønnsomheten.

I mellom de to mellomstore kundene får god service og betaler nesten full pris og er ofte de mest lønnsomme. Dette er årsaken til hvorfor mange store selskaper fokuserer på mellomstore kundesegmenter enn store kunder. De har imidlertid ikke råd til å forsømme verken stor størrelse eller liten størrelse ettersom selskapene er interessert, er samlet totalresultat og individuell lønnsomhet.

Kundens lønnsomhetsanalyse:

Kunde lønnsomhetsanalyse (CPA) beregnes for det andre med regnskapsverktøyene, Activity Based Costing (ABC). Under dette anslår selskapet alle inntekter som kommer fra kundene, med fradrag av alle kostnader.

Kostnadene bør ikke bare omfatte kostnadene ved å lage og distribuere produkter og tjenester, men også slike kostnader som å ta telefonsamtaler fra kunden, reise for å besøke kunden, underholdning og gaver - alt selskapets ressurser som har gått i å betjene kunden .

Når dette er gjort for hver kunde, er det mulig å klassifisere kunder i ulike profittnivåer; "Platina kunder" mest lønnsomme; "Gullkunder" lønnsomme; "jernkunder" lav lønnsomhet, men ønskelig og "ledende kunder" ulønnsomme og uønskede.

Her er selskapets jobb å flytte fra "jernkunder" til "gull-tier" og "gull-tier inn i" platin-tier-kunder eller gjøre dem lønnsomme ved å øke prisene eller senke kostnadene ved å betjene dem.

Vanligvis skal markedsførere segmentere kunder til de som er verdt å drive mot de potensielt mindre lukrative kundene som bør få mindre oppmerksomhet, hvis i det hele tatt, hvis noen.

Hr. Ravi Dhar og Rashi Glazer i sin artikkel "Hedging Customers" i Hasvard Business Review, mai 2003, gjør en interessant analogi mellom enkeltpersoner som utgjør firmaets kundeportefølje for et firma og aksjene som utgjør en investeringsportefølje.

Akkurat som med sistnevnte er det viktig å beregne beta- eller risikobelønningsverdien for hver kunde og diversifisere kundeporteføljen tilsvarende. Fra deres perspektiv bør bedrifter samle porteføljer av negativt korrelerte individer slik at det økonomiske bidraget av en oppveier underskuddene til en annen for å maksimere porteføljens risikoredukserte livstid verdi.

Selskapene må ikke bare kunne skape høy absolutt verdi, men også høyverdige slektninger til konkurrenter med tilstrekkelig lav kostnad. Faktisk er konkurransefortrinn et selskaps evne til å utføre på en eller flere måter som konkurransen ikke kan eller vil ikke matche.

Det var derfor Mr. Michael Porter oppfordret selskapene til å bygge en bærekraftig konkurransefortrinn. Imidlertid er bare noen få konkurransemessige fordeler subfarlige. I beste fall kan de være leverage-able.

En "leverage-able advantage" er en som et selskap kan bruke som en vårbrett til nye fordeler akkurat som verdensberømte Microsoft har leveraged sitt operativsystem til Microsoft Office og deretter til ikke-fungerende applikasjoner.

Generelt, et selskap som håper å tåle, må være i virksomhet for kontinuerlig å oppfylle nye fordeler. Enhver konkurransefortrinn må ses av kundene som en "kundefordel".

For eksempel, hvis et selskap definerer raskere enn sine konkurrenter, vil dette ikke være en kundefordel hvis kundene ikke verdsetter hastigheten. Bedrifter må fokusere på å bygge kundens fordeler. Da vil de levere høy kundeservice og tilfredsstillelse, som fører til høye gjentatte kjøp og til slutt til høy lønnsomhet.

Måling av kundens levetid-verdi:

Det er allerede bemerket at kundens levetidsverdi (CLV) står for netto nåverdi av strømmen av fremtidig fortjeneste forventet over kundens levetidskjøp. Dette kan utarbeides et eksempel på estimering av CLV.

Ta det som et selskap analyserer sin nye kundeoppkjøpspris:

Jeg. Kostnad for gjennomsnittlig salgssamtale inkludert lønn, provisjon, ytelser og utgifter Rs. 300, 00

ii. Gjennomsnittlig antall salgssamtaler for å konvertere et gjennomsnittsprognose til kunde Rs. 4.00.

iii. Kostnad ved å tiltrekke seg en ny kunde Rs. 1200. Det er Rs. 300 x 4 = Rs. 1200. Dette ser ut til å være undervurdert fordi beregningen har byttet kostnadene for reklame og produksjon, i tillegg til at bare en brøkdel av alle bevarte potensielle kunder blir konvertert til kunder.

La oss anta nå at selskapet estimerer gjennomsnittlig kundeverdi som følger:

Jeg. Årlig kundeinntekt: Rs. 500

ii. Gjennomsnittlig antall lojale år: 20

iii. Selskapets overskuddsmargin: 0, 10

iv. Kunde livstid verdi: Rs. 1000

Det er: (Rs 500 x Yrs. 20 x 0, 10) Rs. 1000. Dette selskapet bruker mer til å tiltrekke seg nye kunder enn de er verdt. Med mindre selskapet kan registrere seg med færre salgssamtaler, bruker mindre per salgssamtale, stimulerer høyere ny kundeavgift, beholder kunden lengre, eller selger dem høyere profittprodukter, er det ledet til konkurs.

I tillegg til gjennomsnittlig kundeestimat, trenger et selskap en måte å estimere CLV for hver enkelt kunde å bestemme seg for hvor mye å investere i hver kunde selvfølgelig.

CLV-beregningene gir et formelt kvantitativt rammeverk for å planlegge kundeinvesteringer og hjelpe markedsførere til å vedta et langsiktig perspektiv.

En utfordring ved å anvende CLV-konseptene er imidlertid å komme fram til pålitelige kostnads- og inntektsestimater. Markedsførerne som bruker CLV-konsepter må også være forsiktig med å ikke glemme betydningen av kortsiktige merkevarebyggende markedsaktiviteter som bidrar til å øke kundeloyaliteten.