Empowerment of Employees: Grunnleggende, Fordeler og Kostnader for Empowerment of Employees

Empowerment of Employees: Grunnleggende, fordeler og kostnader for bemyndigelse av ansatte!

Selv om empowerment-programmer først ble brukt i industrisektoren, fungerer ideen også bra for tjenestesektoren, spesielt for de som krever en høy grad av personlig kontakt med kunder. Høykontakttjenester gir serveren muligheten til å "lese" kundens behov og skreddersy mer tilfredsstillende opplevelser.

En kunnskapsrik, sensitiv og omsorgsfull tjenesteleverandør kan forutse kundens behov og gi et spesielt nivå av tilpasning som fører til kundeglede. I tillegg har tjenestekvaliteten en tendens til å være variabel, og ansatte kan være i stand til å hjelpe firmaet til å komme seg fra serviceproblemer hvis det er gitt tilstrekkelig spillerom for å finne tilfredsstillende løsninger.

Ånden i empowerment-bevegelsen er: organisasjoner som gjør at de ansatte i frontlinjen kan være forpliktet til å betjene kunder, ta beslutninger snarere enn å henvende seg til sin veileder, å vise individuell ansvarlighet og vilje til å ta risiko i stedet for å overholde stramt til prosedyrhåndbøker, og Å ha tilgang til den informasjonen og teknologien som er nødvendig for å gjøre jobben sin.

Også empowerment bør ikke sees som en erstatning for å fikse kvalitetsdesignproblemer. De beste produktene og tjenestene er de som er gjort riktig første gang, og det er kostbart og usannsynlig å tilfredsstille kundene i det lange løp, og stole på initiativ fra arbeidere til å gjøre godt på dårlige designprodukter.

Empowerment i servicefirmaer har en tendens til å fokusere på å utvikle en bedriftskultur og organisasjonsstruktur der frontlineansatte ivaretar sine oppgaver for å tilfredsstille kundene ved å bruke sin beste dømmekraft til å skreddersy løsninger som tilfredsstiller kunden og er firmaets beste interesser.

"Invertering av pyramiden" er et uttrykk som ofte brukes til å beskrive forskjellen mellom empowerment-tilnærmingen og tradisjonelle styringsstiler. I en klassisk hierarkisk organisasjon går ordrer fra toppen av organisasjonen og utføres av folket på "bunnen". De har liten skjønn i å bytte tjenester fordi kompetansen, og dermed beslutningsprosessen, anses å være bosatt ved toppen av organisasjonen.

I en autorisert organisasjon har hierarkiet (ofte tegnet som en pyramide) blitt omvendt. Betjening av kunder anses å være den viktigste funksjonen i organisasjonen, og folkene på forsiden som gir det anses å være de viktigste personene.

De trenger trening for å gjøre jobbene sine, men når de er utdannet i jobbene sine og organisasjonens mål, får de myndighet til å gjøre det som er nødvendig for å betjene kunden. Ledelsens rolle i denne strukturen er at arrangørene støtter tjenesteleverandørene med nødvendige ressurser, inkludert informasjon, opplæring og andre verktøy som er nødvendige for å gjøre best mulig arbeid for å tilfredsstille kundene.

Fordeler med empowerment:

Flere typer fordeler kommer fra vellykket bemyndigelse av arbeidsstyrken:

1. Større medarbeidertilfredshet:

Foresatte av empowerment insisterer på at ansatte ønsker å gjøre en forskjell og å føle seg respektert. Folk vil ha en følelse av kontroll, slik at de kan ta personlig stolthet i resultatene i sitt harde arbeid. Noble ambisjon, men hva er det for selskapet?

Egentlig, masse. I tillegg til det faktum at slike ansatte sannsynligvis vil være mer produktive og gi mye mer tilfredsstillende service for kundene, kan enorme kostnadsbesparelser realiseres fra lavere fravær og mindre ansattomsetning. I næringer der kostnadene til ansettelses- og treningstjenestepersonell er høye, kan dette ha en vesentlig effekt på fortjenesten.

2. Større kundetilfredshet:

Ansatte som identifiserer med selskapets mål er mer sannsynlig å gi oppmerksom og personell service. Hvis ansatte har autoritet til å reagere raskt på kundens spesielle behov, kan de øke kundetilfredsheten eller unngå problemer ved å tilpasse sannhetens øyeblikk til å glede kunden for første gang. Men når det oppstår problemer, kan evnen til å fikse problemer på sporten gjøre en potensielt sint kunde til en lojal.

Redusert personalomsetning kan også være en kilde til bedre kundetilfredshet. For eksempel foretrekker mange privatkunder kunder å utvikle personlige relasjoner med bankansatte som de kan søke etter råd eller ringe for å løse problemer. Banker med høy medarbeideromsetning har en tendens til å fremmedgjøre slike kunder.

3. Gode ideer for forbedring:

Frontline service arbeidstakere vet fra erfaring hvilke retningslinjer og prosedyrer som fungerer og som ikke fungerer. De kan også ha gode ideer om hvordan du gjør ting bedre. Men hvis de ikke tror at de vil bli lyttet til og tatt seriøst, er det lite sannsynlig at de går i vanskeligheter med å kommunisere sine ideer. En av hjørnesteinene til empowerment er åpne kommunikasjonslinjer mellom frontlinjen og ledelsen. Bedrifter som utnytter denne verdifulle ressursen, vil være mye bedre enn de som styrker løsninger fra toppen.

4. Kostnadsbesparelser og produktivitetsforbedringer:

Tiltrengningen av empowerment for mange selskaper er potensielle økonomiske fordeler. Dedikerte ansatte jobber hardere enn de som ikke bryr seg om sitt arbeid. Forskning har vist at når overordnede deler makt og kontroll med sine underordnede, øker organisatorisk effektivitet.

Medarbeidere som er bemyndiget på denne måten trenger ikke konstant tilsyn, noe som gjør noen ledelsesnivåer unødvendige. Disse langsiktige fordelene tar en betydelig investering i tid og penger for å oppnå. Bedrifter som gjør en halvhjertet innsats på empowerment i håp om å raskt realisere et overskudd er dømt til å mislykkes.

Kostnader for empowerment:

I noen tilfeller kan kompensasjonskostnader oppveie fordelene:

1. Rekruttering og treningskostnader:

Empowerment stiller nye krav til ansatte. De er ansvarlige for å bestemme kundenes behov og i å vise initiativ til å løse serviceproblemer. Ikke alle ønsker dette ansvaret eller er i stand til å utføre de oppgavene som kreves. Rekruttering må organiseres for å identifisere og tiltrekke seg personer som vil trives i en bemyndiget organisasjon.

Denne prosessen er dyrere enn vanlig rekruttering. Etter ansettelse vil ansatte i en autorisert organisasjon trenge opplæring for å sikre at de forstår selskapet og dets produkter, deres roller og begrensninger av sitt skjønn, og har de samarbeidsprosesser og kommunikasjonsevner som trengs for å fungere effektivt i en slik kultur. Disse treningskostnadene er også mye høyere enn en ikke-bemyndiget medarbeider.

2. Arbeidskostnader:

Ansette og beholde ansatte med initiativet og evner til å jobbe med en vellykket organisasjon kan kreve høyere lønn. De høyere opplæringsutgiftene for ansatte betyr også at bruk av midlertidige arbeidstakere ofte ikke er praktisk, og det kan derfor være nødvendig å beholde en større, jevnlig underutilisert, utdannet arbeidsstyrke.

3. Kostnadene ved feil:

Empowering betyr også, slik at de kan gjøre feil, noe som også kan være kostbart. For eksempel kan ansatte være altfor sjenerøse til forkrøste kunder når de hjelper organisasjonen til å gjenopprette fra feil.

Empowering ansatte krever at firmaet absorberer slike feil som å lære erfaringer, i stedet for å bruke dem som grunnlag for å "straffe de skyldige." Det er opplæringsrolle for å redusere forekomsten av slike feil i dommen i fremtiden.

4. Tjenestenes ineffektivitet og ulikhet:

Reduksjonen av standardisering og økning i ansattes skjønn som bemyndigelse bringer kan også føre til dårlig vilje og krav om urettferdighet dersom kundene føler at noen servere er mer sjenerøse eller hjelpsomme eller imøtekommende enn andre. Personen på flybillettskranken som mottar ekstra tid for å imøtekomme en spesiell forespørsel om å omdirigere flyet, kan være glad av den oppmerksomme og ressursrike agenten.

Den lange linjen av mennesker som venter på ham for tjeneste, kan være mindre entusiastisk. Det er tider når kundene foretrekker et maskinelt system som beveger høye volumer av kunder effektivt. Under disse omstendighetene vil kundene akseptere begrensede alternativer som avgang for jevnlig drift. Når planleggingsprosessen har bestemt seg for riktig servicenivå for firmaets strategiske posisjonering, må grenser for ansattes skjønn klart undervises i treningsøkter.

5. Rollespenning på ansatte:

Når arbeidstakere er bemyndiget, må mellomledere gjøre transformasjonen fra å være veileder for frontlinjearbeidere til en tilrettelegger, motivator og trener for frontlinjearbeidere. Dette kan bli en svært vanskelig, til og med truende forandring for mange ledere. Frontline arbeidstakere føler også stress, da de nå må lære å dømme mellom alternativer som tilfredsstiller kunder i motsetning til de som beskytter selskapets fortjeneste.