Evolusjon og utvikling av human resource management (HRM)

Evolusjon og utvikling av Human Resource Management (HRM)!

Faktisk ble frøet av HRM sådd under den industrielle revolusjonen i 1850-tallet i Vest-Europa og USA. Vinden nådde gradvis til India også i begynnelsen av det tyvende århundre. Siden da til nåtiden, kan utviklingen av HRM bli klassifisert som følger:

Trade Union Movement Era:

Arbeidsforholdene i etterkant av fabrikksystemet som et resultat av den industrielle revolusjonen var veldig patetiske. Første verdenskrig forverret seg ytterligere. Dette var perioden da statlig inngripelse for å beskytte arbeidstakerens interesse var nødvendig.

Den kongelige arbeidskommisjonen i India (1911) under formannskapet til JH, anbefalte Whitley avskaffelsen av "jobber" -systemet og utnevnelsen av arbeidstakerne i industrien for å utføre rekrutteringsfunksjonen samt å avgjøre arbeidstakerens klager. Også arbeidstakere begynte å danne sine foreninger som senere ble kjent som "fagforeninger" for å forbedre sine lotter. Fagforbundsloven, 1926 ble bestått i India.

Den grunnleggende filosofien som ligger bak fagforeningen, var å beskytte arbeidstakerens interesse og å rydde ut av sine problemer som bruk av barnearbeid, lange arbeidstimer og dårlige arbeidsforhold. Disse fagforeningene brukte streik, avmatning walkouts picketing, boikott og sabotasje som våpen for aksept av sine problemer.

Fagforeningens aktiviteter bidro til personellpraksis som kollektive forhandlinger, klagehåndteringssystemer, voldgift, disiplinær praksis, arbeidstakerprogrammer, installasjon av rasjonelle og forsvarlige lønnsstrukturer.

Sosialt ansvar Era:

I begynnelsen av det 20. århundre begynte noen fabrikkeiere / arbeidsgivere å vise humanistisk tilnærming til arbeiderne. Robert Owen, en britisk industriist mot arbeidere. Han så på at de viktigste sosiale og økonomiske miljøene påvirker den fysiske psykiske og psykologiske utviklingen av arbeidstakere. Derfor, for å forbedre produktiviteten, er det nødvendig å forbedre vilkårene for ansatte ved å fjerne dem fra et ugunstig miljø eller ved å endre miljøet med bestemmelsene om mer tilfredsstillende leve- og arbeidsforhold.

Filosofien som ligger bak Owens paternistiske tilnærming var at arbeideren er som et barn og eieren er som en far. Derfor bør eieren ta vare på en arbeidstaker som en far tar vare på barnet sitt. Derfor implementerte Owen selv denne filosofien i sin bomullsmølle i Skottland ved å innføre fasiliteter som dusjbad og toaletter i fabrikklokaler, modellbyer for arbeidstakere, øke arbeidslønnsarbeidet i barnearbeid til 11 år og redusere arbeidstiden fra 12 til 10 timer.

Owen appellerte også til andre industrifolk om å introdusere lignende anlegg i sine fabrikker. Noen kritikere ser imidlertid at i tilfelle økt fagforening i fabrikker vedtok fabrikkeiere disse anleggene for å kontrollere arbeidsproblemer og uro. Ifølge dem var vedtak av slik praksis en tvang for fabrikkeiere i stedet for deres paternistiske filosofi.

Vitenskapelig ledelse Era:

Begrepet vitenskapelig ledelse ble introdusert av Fredrick Winslow Taylor 'i USA tidlig i det 20. århundre som et alternativ til det rådende styringssystemet på initiativ og incitament.

Basert på hans forretningsgulvserfaring utviklet Taylor fire prinsipper for vitenskapelig ledelse:

1. Utvikling og bruk av vitenskapelige metoder for å sette arbeidsstandarder, bestemme en god dags arbeid og beste arbeidsform.

2. Vitenskapelig utvelgelse og plassering av arbeidstakere som er best egnet til å utføre de ulike oppgavene og tilveiebringe opplæring og utvikling for maksimal effektivitet.

3. Klar kuttdeling av arbeid og ansvar mellom ledelse og arbeidstakere.

4. Harmoniske forhold og nært samarbeid med arbeidstakere for å sikre arbeidets ytelse i samsvar med de planlagte jobbene og oppgavene.

I sin vitenskapsteori så Taylor mann / arbeidstaker som en drevet av frykt for sult og søk etter profitt. Følgelig, hvis økonomisk belønning er bundet opp med innsatsen på jobben, vil arbeideren svare med sin maksimale fysiske evne. Taylors studie er begrenset til kroppens fysiske egenskaper som det reagerer på rutine og klart definerte jobber.

Han visualiserte at mannen fungerte som en "vedlegg til industrimaskinen". Å realisere det med fysisk innsats, kan menneskekroppen bli sliten og dermed kunne påvirke arbeidernes ytelse både i kvantitet og kvalitet, og utviklet flere teknikker for å presentere sine vitenskapelige ideer i ledelsen.

Følgende er de viktige teknikkene utviklet av ham:

1. Tidsstudie for å analysere og måle tiden som er tatt for å gjøre de forskjellige elementene i en jobb og for å standardisere driften av en jobb.

2. Bevegelsesundersøkelse som omfatter nøye observasjon av bevegelsene som kreves for å utføre en jobb med sikte på å eliminere søppelfulle bevegelser og bestemme den beste måten å gjøre jobben på.

3. Standardisering av verktøy, utstyr og maskiner og arbeidsforhold.

4. Incentive lønnsplan med differensiell lønnssats for effektive og ineffektive arbeidere.

Taylors viktigste bidrag til ledelsen var det førte til profesjonalisering av ledelse og human engineering. Noen kritikere kritiserer imidlertid hans syn på bakken at fokuset var mer på teknologi og ikke på menneskelig faktor i industrien.

Menneskelige relasjoner Era:

I 1920 ble det følt at tidligere tilnærminger til menneskelig ressursforvaltning var ufullstendige, da disse ikke gjenkjente arbeidstakere som mennesker med følelser, holdninger og behov. Det var mellom 1925 og 1935; mange eksperter uttrykte sine meninger til de menneskelige aspektene av organisatoriske aktiviteter.

En psykolog, nemlig Hugo Munsterberg i sin bok "Psykologi og industriell effektivitet", foreslo bruk av psykologi ved valg, plassering, testing og opplæring av ansatte i en organisasjon. Elton Mayo og hans medarbeidere gjennomførte en serie eksperimenter fra 1924 til 1932 på Hawthorne-anlegget i Western Electric Company i USA.

De viktigste funnene fra Hawthorne-eksperimentene var som følger:

1. Fysisk miljø på arbeidsplassen har ingen vesentlig innvirkning på arbeidets effektivitet.

2. Gunstige holdninger til arbeidere og arbeidsgrupper mot arbeidet deres var viktige faktorer som bestemmer effektiviteten.

3. Oppfyllelse av arbeidstakerens sosiale og psykologiske behov hadde en gunstig innvirkning på arbeidsmedalens moral og effektivitet.

4. Medarbeidsgrupper basert på sosiale samspill og felles interesser utøvet sterk innflytelse på arbeidstakerens ytelse.

5. Arbeidere kan ikke motiveres utelukkende av økonomiske fordeler. Viktigere motivatorer er jobbssikkerhet, anerkjennelse, rett til å uttrykke sin mening om saker som er relatert til dem.

Basert på disse funnene utviklet forskerne en human relations-tilnærming til HRM. Det var basert på oppfatningen at den moderne organisasjonen er et sosialt system der det sosiale miljøet og interpersonelle forhold styrer arbeidstakernes oppførsel.

Forholdet mellom overordnede og underordnede skal forholde seg til den sosiale og psykologiske tilfredsheten til de ansatte. I den endelige forstand var målet om menneskelig relasjon tilnærming å gjøre medarbeiderne produktive og det ble innså at medarbeidernes tilfredshet er den beste måten å gjøre medarbeiderne produktive.

Behavioral Science Era:

Vi har nettopp sett at den menneskelige relasjonstid antar at en lykkelig arbeidstaker er en produktiv arbeidstaker. Som følge av dette antar adferdsevitenskapens æra menneskelig adferd som et middel til å oppnå effektivitet i ytelsen. Behavioral tilnærming til HRM er basert på funnene av intensiv forskning utført av atferdsforskere som tilhører disipliner i sosiologi, sosialpsykologi, antropologi og ledelseseksperter.

De viktige bidragene som adferdsforskerne har gjort, er innen motivasjon, lederskap, kommunikasjon, organisasjonsendring og utvikling, organisasjonskultur og individuell og gruppedynamikk. I det hele tatt var adferdsvitenskapelig tilnærming til HRM opptatt av de sosiale og psykologiske aspekter ved menneskelig oppførsel i organisasjoner.

Noen av de viktige elementene i adferdsmessig tilnærming til HRM er skissert nedenfor:

1. Individuell oppførsel er knyttet til gruppens oppførsel. For eksempel, en person er tilbøyelig til å motstå forandring har oppførsel som individ. Men han / hun gjør det lett hvis gruppen som han / hun tilhører, bestemmer seg for å endre sin oppførsel.

2. Uformelt lederskap i stedet for formell ledelse av leder er mer effektivt for å påvirke folk til å oppnå prestasjonsstandarder. Fra dette synspunktet er den demokratiske lederstilen til lederen mer akseptabel for underordnede og dermed mer effektive.

3. I naturen liker folk ikke arbeid. De fleste trives og motiveres av selvkontroll og selvutvikling. Faktisk er jobben selv en kilde til motivasjon og tilfredshet til ansatt.

4. Utvidelse av underordnet påvirkning, selvkontroll og selvretning kan forbedre operasjonseffektiviteten.

System Approach Era:

Et system kan defineres som et sett av sammenhengende deler som danner en organisert enhet eller enhet. Systemet er definert som "en organisert og kompleks helhet: en sammenstilling eller kombinasjon av ting eller deler som danner en kompleks enhetlig helhet." Delene, også kjent som delsystemer, samhandler med hverandre og kan endres. Disse delsystemene er interrelaterte og gjensidig avhengige.

Enhver arbeidsorganisasjon består vanligvis av følgende tre brede delsystemer:

1. Teknisk delsystem, dvs. formelle forhold mellom medlemmer av en organisasjon.

2. Sosialt subsystem, dvs. sosial tilfredshet til medlemmene gjennom uformelle gruppelasjoner.

3. Power Sub-system, dvs. øvelser av makt eller påvirkning av individ eller gruppe.

Samspillet mellom de ulike delsystemene danner det totale systemet. Det er også samspill mellom totale system / delsystemer og miljø. Miljøet selv kan påvirke eller bli påvirket av systemet eller delsystemet.

Systemtilnærmingen er preget av følgende funksjoner:

1. Et system er en gruppe av sammenhengende elementer som er separate enheter / enheter.

2. Alle elementene er sammenhengende på en ordnet måte.

3. Det er behov for riktig og rettidig kommunikasjon for å lette samspillet mellom elementene.

4. Samspillet mellom elementene skal føre til å oppnå noe felles mål.

La oss også se hvordan systemet fungerer. Aktiviteter knyttet til oppkjøp og omforming av innganger i utganger, betraktes som bedriftsoperasjoner. Materialer, informasjon og energi som strømmer inn i organisasjonen er innspill og produkter og tjenester som tilbys av en organisasjon, er utdata.

Organisasjonen gjennom sin virksomhet forvandler innganger til produksjon. Menn, penger og ledere blir den delen av systemet. Salg av utganger gir energi kalt tilbakemelding for å gjenta systemet. Dermed går systemet videre og igjen som vist i figur 2.1.

I hjertet av systemtilnærmingen ligger et ledelsesinformasjonssystem (MIS) og kommunikasjonsnettverk for innsamling, analyse og informasjonsflyt for å lette funksjonene til planlegging og kontroll. Modemtankere vurderer HRM som et system som integrerer aktiviteter med det formål å få best mulig utnyttelse av ressurser som alltid er knappe.

Beredskapsmetode Era:

Beredskap refererer til dø umiddelbare forhold. Beredskap tilnærming mener at det ikke finnes noen måte å administrere som fungerer best i alle situasjoner. I henhold til denne tilnærmingen varierer den beste måten å håndtere med situasjonen. Derfor er denne tilnærmingen også kalt "situasjonell tilnærming".

Det kan ikke være en universell måte å administrere i alle situasjoner. En bestemt tilnærming kan gi fruktbare resultater i en situasjon, men kan drastisk mislykkes i andre situasjoner. Derfor er det avgjørende for ledere å analysere ulike situasjoner og deretter bruke den beste tilnærmingen som passer best i den aktuelle situasjonen. Dette kan forstås bedre ved et eksempel på det gjentatte problemet med hvordan man kan forbedre produktiviteten.

Løsningen på dette problemet kan foreskrives som følger:

Vitenskapelig ledelsesstrategi:

Prescribe arbeid forenkling og ekstra insentiver.

Behavioral Approach:

Anbefal jobbberikelse og demokratisk deltakelse av ansatte i beslutningsprosessen.

Beredskapsmetode:

Tilbyr en løsning som er responsiv på egenskapene til den totale situasjonen som står overfor. Ovennevnte løsninger kan være egnet til forskjellige situasjoner. Når det gjelder arbeid forenkling, ville det være ideelt der det er begrenset ressurs, ufaglært arbeid og begrenset opplæring.

Jobberriming ville være ideell for den organisasjonen der det er rikelig dyktige arbeidsstyrker. Dermed viser dette tydelig at ledelsesfunksjonen avhenger av gitt situasjoner som er tilstede i en organisasjon. Ledere skal systematisk diagnostisere en gitt situasjon og finne ut løsninger for å møte situasjonen.

Kort sagt, beredskapsmessig tilnærming til ledelsen og i den grad legger HRM vekt på to punkter:

1. Det fokuserer oppmerksomhet på situasjonsfaktorer som påvirker lederavgjørelsen.

2. Det fremhever behovet for å utvikle ferdigheter for ledere i situasjonsanalyse.

Ideer som beredskap ble også uttrykt av Mary Parker Follett (1865-1933) helt tilbake i løpet av 1920-tallet. Hun var sterkt interessert i sosialt arbeid og hadde en gave for å knytte individuell erfaring til generelle prinsipper. Hennes koncept av situasjonsloven refererte til nødvendigheten av å handle i samsvar med de spesifikke kravene i en gitt situasjon.

Hun bemerket at disse kravene var i stadig endring og trengte fortsatt innsats for å opprettholde et effektivt samarbeidsforhold. FW Taylor understreket også viktigheten av å velge den generelle typen ledelse som passer best for et bestemt tilfelle.

På samme måte understreket Henry Fayol poenget om at det ikke er noe stivt eller foreldet i ledelsesarbeidet. Det er således klart at beredskaps-tilnærmingen ikke er ny, men h er blitt utvidet i modemtiden. Dette er modemets siste tilnærming i ledelsen og for den saks skyld også i HRM.

HRM har en ydmyk begynnelse i India i 1920-tallet. Nå har dette konseptet blomstret til et modnet fag og yrke. Venkata Ratnam og Srivastava har skissert utviklingen og utviklingen av HRM i India som vist i tabell 2.1.

Tabell 2.1: Utvikling og utvikling av HRM i India:

HRM i India: En oversikt:

Nå som vi har avgrenset utviklingen av konseptet HRM, er vi forberedt på å skissere en oversikt over HRM i India. Som Storbritannia og USA var utviklingen og utviklingen av HRM i India ikke frivillig. Etterkanten av Første Verdenskrig ga landet vanskelige forhold. Disse manifesterte seg i ulike ulovligheter i rekruttering av arbeidstakere og betaling av lønn som førte til fagforening i organisasjoner som forårsaket kolossalt tap i produksjon på grunn av industrielle tvister.

Gitt en slik scene, intervenerte regjeringen under tvang for å ta vare på situasjonen. Den kongelige arbeidskommisjonen i India i 1931, under formannskapet til JH Whitley, anbefalte avskaffelsen av "jobber" -systemet og utnevnelsen av arbeidstakerne i industrielle bedrifter for å håndtere rekruttering av arbeidskraft og å avgjøre sine klager.

Etter uavhengigheten lagde fabrikkloven, 1948, kvalifikasjoner og plikter til velferdsansvarlige og gjorde det også obligatorisk for bedrifter som sysselsatte 500 eller flere arbeidstakere til å utpeke velferdsmedlemmer med nødvendige kvalifikasjoner og opplæring.

I løpet av tiden kom to faglige organer fram: 'Indian Institute of Personnel Management' (IIPM), Calcutta, nå Kolkata 'og' National Institute of Labor Management '(NILM), Bombay, nå Mumbai. Disse to stedene var de fremste sentrene for tradisjonell industri (henholdsvis jute og bomull) i uavhengig India.

I etterkant av andre verdenskrig og uavhengighet økte arbeidernes behov og forventninger. I løpet av 1960-tallet fikk personellfunksjonene utvidelse utover velferdsfunksjonen. Tre områder ble lagt til: Arbeidsvelferd, industrielle forhold og personaladministrasjon. Alle disse tre integrert i det fremvoksende yrket heter "personell ledelse".

Dette ble etterfulgt av regjeringens massive fremdrift for utviklingen av grunnleggende og tunge næringer siden andre femårsplanen (1956-61) og også akselerert veksten av offentlig sektor i landet. Dette resulterte igjen i profesjonell tilnærming til ledelse av organisasjoner.

Profesjonaliteten i administrerende organisasjoner ble ganske merkbar på 1970-tallet. Det var et klart skifte fra velferdsmetode til effektivitet en. De to profesjonelle organene, IIPM og NILM fusjonerte i 1980 for å danne Nasjonalt institutt for personalforvaltning (NIPM) med Kolkata som hovedkvarter.

Utviklingen gjennom årene, har tilnærmingen skiftet til menneskelige verdier og produktivitet gjennom mennesker. Det er imot et slikt skifte i styring av mennesker, på 1990-tallet, har det kommet en ny tilnærming, dvs. HRM. Denne tilnærmingen fokuserer mer på utviklingsaspekter av menneskelige ressurser, dvs. utvikling av menneskelige ressurser (HRD).

Faktum er at buzzword i folks ledelse i India er HRD og ikke HRM HRD, som kjent, som et bevisst proaktivt arrangement av arbeidsgivere som søker å kapasere ansatte til å gi sitt maksimale til organisasjonen og fullt ut bruke sitt potensial til å utvikle seg dem selv.

HRD er bare en av funksjonene til HRM. En undersøkelse av endrede PM-titler i India ville vise at de fleste organisasjoner bruker HRD-relaterte etiketter, ikke HRM-relaterte. Mange organisasjoner har ingen HRM-politikk - hardt eller mykt og ukritisk navn på deres personellavdeling som dø 'HRM Department'.