De utenlandske produksjonsstrategiene med direkte investeringer

De utenlandske produksjonsstrategiene med direkte investeringer!

I følge IMFs betalingsbalansebalanse er "FDI en investering som er laget for å skaffe seg en varig interesse i et foretak som opererer i en annen økonomi enn investorens, investorens formål er å ha en effektiv stemme i ledelsen av bedriften ".

Image Courtesy: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Utenlandske direkte investeringer (FDI) i heleide produksjonsdatterselskaper vurderes av globale firmaer av mange grunner. Det er gjort for å kjøpe råvarer, operere til lavere produksjonspris, for å unngå tariffbarrierer og tilfredsstille lokale innholdskrav og for å trenge inn i det lokale markedet.

Produksjon av FDI er svært gunstig for markedsinntrenging. Det hjelper i lokalproduksjon: prisøkning forårsaket av transportkostnader, lokal omsetningskostnad avgiftstoll kan enten nullifiseres eller kan reduseres. Vanligvis er forhandlerne sikret tilgjengeligheten av produktet, minimerer kanalkonfliktene, eliminerer forsinkelser for de ultimate kjøpere. Plasseringen av produksjonen kan hjelpe landet som kan føre til mer ensartet kvalitet.

Det er flere problemer eller nedskæringer til FDI i industrien, blant annet det viktigste er risikoeksponeringen som følger med ressursforpliktelsen på skalaen som vanligvis trengs. Fellesforetak er heller ikke fri for denne typen engasjement og risiko, siden de fleste avtaler fastsetter store kostnader for en partners tilbaketrekking. Det er potensielt problem i oversjøisk produksjon når effekten av opprinnelsesland er sterk.

Bedrifter som går inn i utenlandske markeder må bestemme seg for mer enn den mest hensiktsmessige etableringsstrategien. De må også ordne eierskap enten som et heleid datterselskap i et joint venture eller mer nylig i strategisk allianse.

Utenlandske produksjonsstrategier med direkte investeringer inkluderer:

1. Joint Ventures,

2. Strategiske allianser,

3. Fusjon,

4. Oppkjøp,

5. Helt eid datterselskap,

6. Monteringsoperasjoner, og

7. Integrert lokalproduksjon.

1. Joint Ventures:

Et joint venture er noen form for samarbeidsavtale mellom to eller flere uavhengige selskaper som fører til etablering av en tredje enhet organisasjonelt atskilt fra "morselskapene".

Mens to selskaper som bidrar til komplementær kompetanse kan være en viktig funksjon ved andre inngangsmetoder, for eksempel lisensiering, er forskjellen med joint ventures at hvert selskap tar en eierandel i det nystiftede firmaet. Staven tatt av et selskap kan være så lav som 10 prosent, men dette gir fortsatt en stemme i ledelsen av joint venture.

Et joint venture kan være den eneste måten å gå inn i et land eller en region hvis offentlige kontraktsforhandlinger rutinemessig favoriserer lokale selskaper, eller hvis lover forbyder utenlandsk kontroll, men tillater joint ventures. Foruten operasjoner for å redusere politisk og økonomisk risiko, gir joint ventures en mindre risikabel måte å komme inn på markeder med hensyn til juridiske og kulturelle problemer enn det som ville være tilfelle ved et oppkjøp av et eksisterende selskap. De strategiske målene for et joint venture fokuserer på etableringen og utnyttelse av synergier samt overføring av teknologier og ferdigheter. Egenkapitalandelen i det internasjonale selskapet kan variere mellom 10% og 90%, men er generelt 25-75%.

Joint venture er en svært viktig utenlandsk markedstilgang og vekststrategi ansatt av indiske bedrifter. Det er en viktig rute tatt av farmasøytiske firmaer som Ranbaxy, Lupin og Reddy, etc. I flere tilfeller bidrar joint ventures, som i tilfelle utenlandske datterselskaper, til at indiske firmaer stabiliserer og konsoliderer sin innenlandske virksomhet, i tillegg til utvidelsen av utenlandsk virksomhet. Esser Gujarats joint ventures i land som Indonesia og Bangladesh for å produsere Cold Rolled (CR) stell, har resultert i en strategi for å skape et sikret marked for sin Hot Rolled (HR) spiralanlegg på Hazira (HR-spoler er innganger for produksjon av CR-stålprodukter ).

Essel Packaging har tatt joint venture-ruten for å utvide sin virksomhet i utlandet. Fellesforetakene i utlandet omdanner laminatet til rør som skal markedsføres i utenlandske markeder. Sentraliseringen av laminatproduksjonen i India gjør det mulig for selskapet å høste enorme stordriftsfordeler.

De høye kostnadene ved transport av rør over laminater gjør konverteringen ved laminater til rør i utenlandske markeder mer lønnsom. Videre bidrar etableringen av rørproduksjonsanlegg i utenlandske markeder til å forhindre konkurranse.

Liberaliseringen av politikken mot utenlandske investeringer fra indiske firmaer sammen med det nye økonomiske miljøet ser ut til å ha gitt joint ventures et løft. Ikke bare antall joint ventures øker, men også antall land og næringer i kartet over indiske joint ventures er utvide Ytterligere liberalisering, som økning av investeringsgrensen for automatisk utredning, er nødvendig for en rask utvidelse av den indiske investeringen i utlandet.

Egenskaper for Joint Venture:

1) Kritiske drivkrafter:

Det bør være overbevisende krefter som presser alliansen sammen. Uten disse kreftene er det ingen sann grunn til alliansen.

2) Strategisk synergi:

Det bør være komplementære styrker - strategisk synergi - i den potensielle samarbeidspartneren. For å lykkes, må de to eller flere deltakerne ha større styrke når de kombineres enn de ville selvstendig. Matematisk angitt; "1 + 1> 3" må være regelen; Hvis ikke, gå bort.

3) stor kjemi:

Det bør være samarbeidsprosesser med det andre selskapet. Det bør være en kooperativ ånd. Det må være høy grad av tillit slik at ledere kan arbeide gjennom vanskeligheter som oppstår. Ikke "selg" selskapets "skjønnhet", det må være ønsket av den potensielle partneren, ikke solgt.

4) Vinn-vinn:

Alle medlemmer av Alliansen må se at strukturen, operasjonene, risikoen og fordelene fordeler seg ganske enkelt blant medlemmene. En rettferdig fordeling hindrer intern dissens som kan korrodere og til slutt ødelegge venture.

5) Operasjonell integrasjon:

Utover en god strategisk tilpasning må det være forsiktig koordinering på det operasjonelle nivået hvor den faktiske gjennomføringen av planer og prosjekter skjer.

6) vekstmulighet:

Det bør være en utmerket mulighet til å plassere selskapet i en ledende stilling - å selge et nytt produkt eller en tjeneste for å sikre tilgang til teknologi eller råmateriale. Partneren bør være unikt posisjonert med "know-how" og omdømme for å utnytte denne muligheten.

7) Skarp fokus:

Det er en sterk korrelasjon mellom suksess for en venture-klar, klar overordnet formål - konkrete konkrete mål, mål, tidsplaner, ansvarsområder og målbare resultater.

8) Forpliktelse og støtte:

Med mindre topp- og mellomstyring er svært forpliktet til suksessen til ventureet, er det liten sjanse for suksess

Grunner til joint ventures :

1) Kostnadsbesparelser:

En felles begrunnelse er målet å spare kostnader ved å oppnå synergieffekter ved å rasjonalisere sysselsetting eller andre faste kostnader eller ved å dele med en joint venture-partner eller partnere kostnadene ved forskning og utvikling (FoU) eller kapitalinvesteringsprogrammer (en bestemt funksjon gitt omfanget av investeringskostnader involvert i mange bransjer som elektronikk, forsvar, legemidler, telekommunikasjon og flymotorer).

2) Risikodeling:

En lignende begrunnelse bak mange ventures er ønsket om å dele med en annen part eller parti de betydelige økonomiske risikoene som kan være involvert i å foreta et spekulativt eller kapitalintensivt prosjekt. Prosjekter av betydelig størrelse, som kraftverk og andre naturressurser eller infrastrukturprosjekter, gjennomføres ofte som joint venture-prosjekter.

3) Tilgang til teknologi:

Fellesforetak kan gi en rute for en fest for å få tilgang til og lære av, et samarbeidsprosjektets teknologi og ferdigheter og dermed påskynde inngangen til en bestemt teknologi eller marked. Joint ventures er vanlige i bransjer hvor teknologi spiller en nøkkelrolle og hvor teknologien er i rask endring. Tekniske ferdigheter og erfaring består ofte av "organisatorisk embedded knowledge" der ressursen er knyttet til organisasjonen og ikke lett kan løses. I disse tilfellene er integrasjon av de to organisasjonsstrukturene gjennom et joint venture nødvendig for at partene får effektiv tilgang til deres respektive tekniske erfaring.

4) Utvidelse av kundebase:

Internasjonale joint ventures kan gi den mest effektive ruten for en fest for å utvide omfanget av sin kundebase ved å utnytte et samarbeids styrke på forskjellige geografiske markeder eller ved å kjøpe inn et samarbeids distribusjons- eller salgsnettverk.

5) Tilgang til nye økonomier:

Fellesforetak kan også gi den beste og noen ganger bare realistiske ruten for å komme inn på nye fremvoksende markeder i områder som Øst-Europa eller Asia, hvor tilgang til lokal kunnskap, kontakter eller sponsing er ofte en praktisk nødvendighet.

6) Tilgang til nye tekniske markeder:

Det raske tempoet i teknologisk forandring er i seg selv å produsere nye markeder. Effektiv tilgang til disse markedene kan ofte akselereres ved deltakelse med et annet selskap som allerede har en teknisk start i det feltet eller gir komplementære ferdigheter; en "go-it-alone" strategi kan ganske enkelt ta for lang tid eller koste for mye.

7) Presset av global konkurranse:

Internasjonalt kan fusjon av lignende virksomheter mellom to eller flere deltakere være ønskelig for å etablere stordriftsfordeler, global kundevidde, kjøpekraft eller kapitalinvesteringsressurser som er nødvendige for å møte styrken av internasjonal konkurranse.

8) Leveraged Joint Venture:

Å knytte seg sammen med en finansiell partner kan være en metode for finansiering av et oppkjøp som ellers ikke ville være rimelig - eller noen ganger strukturere kunstforsikring på en måte som kan unngå konsolidering av den overtagne virksomheten som et datterselskap for balanseformål.

9) krypende salg eller kjøp:

Et joint venture kan være første skritt i en eventuell full avhendelse eller oppkjøp av en bedrift - med en ytterligere transaksjon av avhendelsen eller oppkjøpet som vurderes, men kanskje ikke spesifisert, for en senere tid.

10) katalysator for endring:

Noen ganger er det en mindre åpenbar grunn - kanskje bare et ønske, ved å bringe inn en partner, for å skape en katalysator for endring eller for å stimulere mer entreprenøraktivitet i et bestemt område av en fests virksomhet.

Fordeler med joint ventures:

1) Joint ventures gir store kapitalfond. Fellesforetak er egnet for store prosjekter.

2) Joint ventures sprer risikoen mellom eller mellom partnere.

3) Ulike parter i joint venture bringer ulike typer ferdigheter som tekniske ferdigheter, teknologi, menneskelige ferdigheter, kompetanse, markedsføringsevner eller markedsføringsnettverk.

4) Joint ventures gjør store prosjekter og gjør viktige prosjekter gjennomførbare og mulige.

5) Joint ventures gir synergi på grunn av kombinert innsats av varierte parter

6) De har mer direkte deltakelse i det lokale markedet og får dermed en bedre forståelse av hvordan det fungerer

7) Selskaper som inngår joint ventures kan utøve større kontroll over driften av joint venture.

Ulemper med joint ventures:

1) Joint ventures er også potensielle for konflikter. De resulterer i tvister mellom eller blant partier på grunn av ulike interesser. For eksempel vil interessen til et vertslands selskap i utviklingsland være å få teknologien fra sin partner, mens interessen til en partner i et avansert land ville være å få markedsføringskompetansen fra vertslandets selskap.

2) Partene forsinker beslutningen når tvisten oppstår. Da blir operasjonen ikke reagerende og ineffektiv.

3) Beslutningstaking er normalt redusert i joint ventures på grunn av involvering av en rekke parter.

4) Omfanget av et joint venture-sammenbrudd skyldes inntreden av konkurrenter, endringer i bedriftsmiljøet i de to landene, endringer i partnerens styrker etc.

5) Livssyklus av et joint venture hindres av mange årsaker til sammenbrudd.

6) De andre ulempene med denne form for markedsinngang sammenlignet med for eksempel lisensiering eller bruk av agenter er at en betydelig satsing på investering av kapital og forvaltning ressurser må gjøres for å sikre suksess. Mange selskaper vil hevde at kravene til ledetid kan være enda større for et joint venture dem for et direkte eid datterselskap på grunn av behovet for å utdanne, forhandle og være enig med partneren mange av de operasjonelle detaljene i joint venture.

2. Strategiske allianser:

Mens alle markedsinngangsmetoder i hovedsak involverer allianser av noe slag, begynte begrepet strategisk allianse, uten å være nøyaktig definert, å dekke en rekke kontraktsordninger som er ment å være strategisk fordelaktige for begge parter, men kan ikke defineres så klart som lisensiering eller joint ventures. Bronder og Pritzl har definert strategiske allianser når det gjelder minst to selskaper som kombinerer verdikjedeaktiviteter med det formål å konkurransefortrinn.

En strategisk internasjonal allianse (SIA) er et forretningsforhold etablert av to eller flere selskaper for å samarbeide uten gjensidig behov og å dele risiko for å oppnå et felles mål. Strategiske allianser har vokst i betydning de siste tiårene som en konkurransedyktig strategi i global markedsføring.

SIAs er søkt som en måte å slå opp svakheter og øke konkurransemessige styrker. Muligheter for rask ekspansjon til nye markeder, tilgang til ny teknologi, mer effektive produksjons- og markedsføringsutgifter, strategiske konkurransedyktige trekk og tilgang til ytterligere kilder til kapital er motiver for å engasjere seg i strategiske internasjonale allianser. Til slutt er det noen bevis på at SIA ofte bidrar pent til fortjeneste.

Strategisk allianse blir også noen ganger brukt som markedsinngangsstrategi. For eksempel kan et firma komme inn i et utenlandsk marked ved å danne en allianse med et firma på det utenlandske markedet for markedsføring eller distribusjon av tidligere produkter. Tata Tea hadde for eksempel inngått en strategisk allianse med Tetley for markedsføring av te i utlandet. Senere ble Tetley kjøpt av Tata Tea.

Typer strategiske allianser:

1) Teknologibaserte allianser:

Mange allianser er fokusert på teknologi og deling av forskning og utviklingskompetanse og funn. De vanligste årsakene til å inngå disse teknologibaserte alliansene er tilgang til markeder, utnyttelse av komplementær teknologi og et behov for å redusere tiden det tar å bringe en innovasjon til markedet.

2) Produksjonsbaserte allianser:

Et stort antall produksjonsbaserte allianser er blitt dannet, særlig i bilindustrien. Disse alliansene faller inn i to grupper:

i) Det er søket etter effektivitet gjennom komponentforbindelser som kan omfatte motorer eller andre viktige komponenter i en bil.

ii) Bedrifter har begynt å dele hele bilmodeller, enten ved å utvikle dem sammen eller ved å produsere dem i fellesskap.

3) Distribusjonsbaserte allianser:

Allianser med særlig vekt på distribusjon blir stadig mer vanlige. General Mills, et amerikansk selskap som markedsfører frokostblandinger, hadde lenge vært nummer to i USA, med en markedsandel på 27 prosent, sammenlignet med Kelloggs andel på 40 til 45 prosent. Med ingen effektiv stilling utenfor USA, inngikk selskapet en global allianse med Nestle of Switzerland.

Forming Cereal Partners Worldwide (CPW), eid av de to selskapene, fikk General Mills tilgang til lokale distribusjons- og markedsføringsevner for Nestle i Europa, Fjernøsten og Latin-Amerika. Til gjengjeld ga General Mills produktteknologi og erfaringen den hadde oppnådd, som konkurrerte mot Kellogg's. CPW ble dannet som en full forretningsenhet med ansvar for hele verden unntatt USA. I 2004 oppnådde CPY et salg på $ 1 milliard og en markedsandel utenfor USA på 25 prosent.

Fordeler med strategiske allianser:

Fordelene eller fordelene eller strategiske alliansen er som følger:

1) Spread and Reduce Costs:

For å produsere eller selge i utlandet, må et selskap pådra seg bestemte faste kostnader. På et lite forretningsområde kan det være billigere å få kontrakten til en spesialist i stedet for å håndtere det internt. En spesialist kan spre faste kostnader til mer enn ett selskap. Hvis virksomheten øker nok, kan det oppdragsgiver da kunne håndtere virksomheten mer billig selv. Bedrifter bør periodisk revurdere spørsmålet om intern versus ekstern håndtering av deres virksomhet.

2) Spesialisere seg i Kompetanse:

Den ressursbaserte visningen av viften innebærer at hvert selskap har en unik kombinasjon av kompetanse. Et selskap kan forsøke å forbedre ytelsen ved å konsentrere seg om de aktivitetene som passer best for sine kompetanser og avhengig av oljere bedrifter for å levere det med produkter, tjenester eller støtteaktiviteter for; som den har mindre kompetanse. Store, diversifiserte selskaper tilpasser sine produktlinjer kontinuerlig for å fokusere på deres store styrker. Denne gjennomføringen kan gi dem produkter, eiendeler eller teknologier som de ikke ønsker å utnytte seg selv, men som kan bli lønnsomt overført til andre selskaper.

3) Unngå eller mot konkurranse:

Noen ganger er markeder ikke store nok til å holde mange konkurrenter. Bedrifter kan da binde sammen slik at de ikke trenger å konkurrere med hverandre.

4) Sikre vertikale og horisontale koblinger:

Det er potensielle kostnadsbesparelser og forsyningsforsikringer fra vertikal integrering. Imidlertid kan selskapene mangle kompetansen eller ressursene som trengs for å eie og styre hele verdikjeden av aktiviteter. Horisontale koblinger kan gi ferdige produkter eller komponenter. For ferdige produkter kan det være muligheter for omfang i distribusjonen, for eksempel kan salgsrepresentanter kunne tilby en hel serie produkter, og dermed øke salget per fast pris for besøk til potensielle kunder.

5) Få plass til spesifikke eiendeler:

Kulturelle, politiske, konkurransedyktige og økonomiske forskjeller mellom land skaper barrierer for selskaper som ønsker å operere i utlandet. Når de føler seg dårlig rustet til å håndtere disse forskjellene, kan slike selskaper søke å samarbeide med lokale selskaper som vil bidra til å håndtere lokale operasjoner.

6) Overvinne statlige begrensninger:

Mange land begrenser utenlandsk eierskap. For eksempel begrenser USA utenlandsk eierskap i flyselskaper som betjener hjemmemarkedet og jeg i sensitive forsvarsprodusenter. Mexico Unfits eierskap i oljeindustrien. Kina og India er spesielt restriktive, og krever ofte at utenlandske selskaper enten skal dele eierskap eller gjøre mange innrømmelser for å hjelpe dem med å oppfylle sine økonomiske og suverenitetsmål. Dermed må selskapene måtte samarbeide om de skal betjene visse utenlandske markeder.

7) Diversifisere geografisk:

Ved å operere i en rekke land (geografisk diversifisering) kan et selskap glatte seg om salg og inntjening fordi forretningssykluser oppstår på forskjellige tidspunkter i de forskjellige landene. Samarbeidsprosesser gir et raskere innledende middel til å gå inn i flere markeder. Videre, hvis produktbetingelser favoriserer en spredning i stedet for en konsentrasjonsstrategi, er det mer tvingende grunner til å etablere utenlandske samarbeidsordninger.

8) Minimer eksponering i risikofylte omgivelser:

Bedrifter bekymrer seg for at politiske eller økonomiske endringer vil påvirke sikkerheten til eiendeler og deres inntjening i sin utenlandske virksomhet. En måte å minimere tap av utenlandske politiske hendelser er å minimere basen av eiendeler i utlandet - eller for å dele dem. En regjering kan være mindre villig til å bevege seg mot en delt operasjon av frykt for å møte opposisjon fra mer enn ett selskap, spesielt hvis de kommer fra forskjellige land og potensielt kan få støtte fra deres hjemstyre.

Ulemper med strategiske allianser:

Ulemperne eller demeritter eller strategisk allianse er som følger:

1) Uønsket utvelgelse:

Et alvorlig problem med allianser er det negative valget av partnere. Potensielle samarbeidspartnere kan misrepresentere ferdigheter, evner og andre ressurser som de vil bringe til en allianse. Partneren kan love å bringe til alliansen visse ressurser som det heller ikke kontrollerer eller ikke kan skaffe seg

2) Moral fare:

Partnere i en allianse kan ha ressurser og evner av høy kvalitet og betydelig verdi, men unnlater å gjøre dem tilgjengelige for alliansepartnere. For eksempel kan en partner i en teknologisk strategisk allianse være enige om å sende bare sine mest talentfulle og best trente ingeniører til å jobbe i alliansen, men så sender de faktisk mindre talentfulle, dårlig trente. Disse ingeniører kan ikke være i stand til å bidra mye til suksessen til alliansen, men kan lære av mer kvalifisert og talentfullt personell sendt av andre partnere.

3) Hold opp:

Et hold opp kan skje selv uten et uønsket valg. Når en strategisk allianse er blitt dannet, kan partnere gjøre investeringer som bare har verdi i sammenheng med alliansen og uten andre aktiviteter.

4) Tilgang til informasjon:

Tilgang til informasjon er en annen ulempe ved strategisk allianse. For samarbeid for å fungere effektivt, må en alliansepartner (eller begge) gi den andre informasjonen det helst foretrekker å holde seg hemmelig. Det er ofte vanskelig å identifisere informasjonsbehov i forkant av tiden.

5) Fordeling av inntekter:

Dette er det mest alvorlige problemet mellom alliansepartnere. Som partene deler risikoer og kostnader, deler de også overskudd. Dette utgjør forenkling av problemet. Det er andre økonomiske hensyn som kan føre til konflikt

6) Potensiell tap av autonomi:

Tap av autonomi er en annen potensiell ulempe ved en strategisk allianse. Det var av den grunn at sen Dhirubhai Ambani aldri regnet med ideen om en allianse. Han kjøpte teknologi for sin PFY-fabrikk i Patalaganga fra DuPont, men nektet sin egenkapitaldeltakelse.

7) Endre omstendigheter:

Endringsforhold kan også påvirke levedyktigheten til en strategisk allianse. De økonomiske forhold som motiverte samarbeidsarrangementet, kan ikke lenger eksistere, eller teknologiske fremskritt kan gjøre alliansen utelatt.

3. Fusjon:

Fusjon er en ekstern strategi for vekst i organisasjonen. En fusjon er en kombinasjon (andre begreper som brukes: sammenslåing, konsolidering eller integrasjon) av to eller flere organisasjoner hvor man kjøper eiendeler og gjeld til den andre i bytte for aksjer eller kontanter, eller begge organisasjonene er oppløst, og eiendelene og gjeld kombineres og ny aksje utstedes. For organisasjonen, som anskaffer en annen, er det et oppkjøp. For organisasjonen, som er anskaffet, er det en fusjon) Hvis begge organisasjonene løser sin identitet for å skape en ny organisasjon, er det konsolidering.

En fusjon er en kombinasjon av likeverdige. Derfor er det vanlig at styret i et fusjonert selskap ikke domineres av ledelsen av en av sine forgjengere. Som en fusjon er nødvendigvis en avtalt transaksjon (ved styret), er dette uansett sannsynlig da styremedlemmer ikke sannsynligvis vil bli enige om en fusjon som vil frata for mange av styret i jobbene sine.

En fusjon er ikke sannsynlig å innebære betaling av betydelige premier til aksjonæren til forgjengerfirmaet. Dette gjør det mindre sannsynlig å ødelegge aksjonærverdien. Som oppkjøp, kan synergiene som gir den vanlige begrunnelsen for en fusjon, ikke skje, og integrasjon er nesten alltid vanskelig og kostbar.

Noen fusjoner synes å være et forsøk av styremedlemmer til å oppskalere tilstrekkelig til å avskrekke oppkjøp. Fusjoner krever ofte godkjenning fra konkurransemyndighetene. I noen tilfeller er de blokkert, eller bare tillatt underlagt betingelser (for eksempel salg av bestemte bedrifter).

Utenlandske investeringer fra indiske selskaper var svært begrenset til nylig. Det innenlandske markedets tiltrengelighet, mangel på global orientering, myndighetsreglement mv. Var ansvarlig for dette. Nylig har det imidlertid vært en betydelig økning i utenlandske investeringer fra de indiske selskapene. Utenlandske investeringer kan være for å etablere heleide datterselskaper, joint ventures, forsamlingsanlegg eller markedsføringsinfrastruktur. Utenlandske investeringer er også forårsaket av cross-border Fusjoner og Oppkjøp (M & As).

Fusjoner og anskaffelser (M & A) er svært viktig markedsinngang samt vekststrategi. M & As har visse fordeler. Det kan brukes til å skaffe ny teknologi. M & As ville ha effekten av å eliminere / redusere konkurransen. En stor fordel ved M & As er at det gir umiddelbar tilgang til markeder og distribusjonsnett. Som et av de vanskeligste områdene i internasjonal markedsføring er distribusjonen, er dette noen ganger det viktigste målet for M & As.

En rekke indiske selskaper har ty til oppkjøp av selskaper i utlandet for å få fotfeste i det utenlandske markedet og for å øke utenlandsbransjen. For eksempel kom selskaper som Asian Paint og Essel Propack (tidligere Essel Packaging) inn i noen av de utenlandske markedene og utvidet sin globale virksomhet vesentlig ved oppkjøp. M & As er en svært viktig globaliseringsstrategi for en rekke indiske selskaper.

Grunner til fusjon:

En rekke fusjoner, oppkjøp og konsolidering har skjedd i nyere tid. Hovedårsaken til slike fusjoner er liberaliseringen av økonomien. Liberalisering tvinger selskaper til å inngå ny virksomhet, gå ut av andre, og konsolidere i noen samtidig.

Følgende er de andre viktige årsakene til fusjoner:

1) Skalaøkonomier:

Et sammenslåingsselskap vil ha flere grunner til sin kommando at de enkelte selskapene. Dette vil bidra til å øke omfanget av operasjoner og økonomiene til stor skala vil være tilgjengelige. Disse økonomiene vil skje på grunn av en mer intensiv utnyttelse av produksjonsanlegg, distribusjonsnett, forsknings- og utviklingsanlegg, etc. Disse økonomiene vil være tilgjengelige i horisontale fusjoner der omfanget av mer intensiv ressursbruk er større.

2) Driftsøkonomier:

En rekke driftsøkonomier vil bli benyttet ved fusjon av to eller flere selskaper. Dupliseringsanlegg i regnskap, innkjøp, markedsføring, etc. vil bli eliminert. Operasjonelle ineffektiviteter av små bekymringer vil bli kontrollert av overordnet ledelse som kommer fra sammenslåingen. Det sammenslåtte selskapet vil være bedre i stand til å operere enn de sammenslåtte selskapene individuelt.

3) Synergi:

Synergi refererer til større kombinert verdi av sammenslåtte bedrifter enn summen av verdiene til individuelle enheter. Det er noe som ett pluss en til to. Det kommer fra andre fordeler enn de som er relatert til stordriftsfordeler. Driftsøkonomier er en av de ulike synergiefordelene ved fusjon eller konsolidering. De andre tilfellene som kan resultere i synergiefordeler inkluderer sterke FoU-fasiliteter i ett firma fusjonert med bedre organiserte fasiliteter i en annen enhet, forbedret ledelsesevne, de betydelige økonomiske ressursene til en kombinert med lønnsomme investeringsmuligheter på den andre.

4) Vekst:

Et selskap kan ikke vokse raskt kaste intern ekspansjon. Fusjon eller sammenslåing muliggjør tilfredsstillende og balansert vekst i et selskap. Det kan krysse mange stadier av vekst på en gang gjennom sammensmeltning. Vekst gjennom fusjon eller sammenslåing er også billigere og mindre risikabelt. En rekke kostnader og risiko for ekspansjon og å ta på seg en ny produktlinje unngås av den som er kjent med en varehandel. Ved å anskaffe andre selskaper kan et ønsket vekstnivå opprettholdes av et foretak.

5) Diversifisering:

To eller flere selskaper som opererer i ulike linjer, kan diversifisere sine aktiviteter gjennom sammenslåing. Siden ulike selskaper allerede har handlet i sine respektive linjer, vil det være mindre risiko for diversifisering. Når et selskap forsøker å gå inn i nye aktivitetsområder, kan det møte en rekke problemer i produksjon, markedsføring, etc., der noen bekymringer allerede er i drift, må de ha krysset mange hindringer og vanskeligheter. Sammenslåing vil samle opplevelsen av ulike personer i ulike aktiviteter. Så sammenblanding vil være den beste måten å sprede seg på.

6) Utnyttelse av skatteskjold:

Når et selskap med akkumulerte tap fusjonerer med et profittfirma, er det i stand til å benytte skatteskjold. Et selskap som har tap vil ikke kunne sette opp tap mot fremtidig fortjeneste, fordi det ikke er en fortjenestegruppe. På den annen side dersom det fusjonerer med en bekymring som gir fortjeneste, vil de akkumulerte tapene av en enhet bli avregnet mot den andre enhetens fremtidige fortjeneste. På denne måten vil fusjonen eller sammenslåingen muliggjøre bekymringen for å benytte skattefordeler.

7) verdiøkning:

En av hovedgrunnene til fusjon eller sammenslåing er økningen i verdien av det fusjonerte selskapet. Verdien av det fusjonerte selskapet er større enn summen av de fusjonerte selskapets uavhengige verdier.

8) Eliminering av konkurranse:

Fusjonen eller sammenslåingen av to eller flere selskaper vil eliminere konkurransen blant dem. Selskapene vil kunne spare annonsekostnadene, slik at de kan redusere sine priser. Forbrukerne vil også ha fordel i form av billige varer som er tilgjengelige for dem.

9) Bedre finansiell planlegging:

De fusjonerte selskapene vil kunne planlegge sine ressurser på en bedre måte. Sammenslåtte finanser av sammenslåtte selskaper vil være mer og deres utnyttelse kan være bedre enn i de separate bekymringene. Det kan hende at en av de sammenslåtte selskapene har kort svangerskapstid, mens den andre har lengre svangerskapstid. Resultatet av selskapet med kort svangerskapstid vil bli brukt til å finansiere det andre selskapet. Når selskapet med lengre svangerskapstid begynner å spise fortjeneste, vil det forbedre økonomien som helhet.

10) Økonomisk nødvendighet:

Det kan tvinge fusjonen av enkelte enheter. Hvis det er to syke enheter, kan regjeringen tvinge sin fusjon for å forbedre sin økonomiske stilling og generelle arbeid. En sykdom kan bli pålagt å fusjonere med den sunne enheten for å sikre bedre utnyttelse av ressurser, bedre og bedre ledelse. Rehabilitering av syke enheter er en sosial nødvendighet, fordi deres nedleggelse kan føre til ledighet, etc.

Typer fusjon:

1) Horisontale fusjoner:

Horisontale fusjoner finner sted når det er en kombinasjon av to eller flere organisasjoner i samme virksomhet, eller organisasjoner som er involvert i visse aspekter av produksjons- eller markedsføringsprosessene. For eksempel kombinerer et selskap som produserer fottøy med et annet fottøy, eller en forhandler av legemidler kombinerer med en annen forhandler i samme virksomhet.

2) Vertikale fusjoner:

Vertikale fusjoner finner sted når det er en kombinasjon av to eller flere organisasjoner, ikke nødvendigvis i samme virksomhet, som skaper komplementære, enten når det gjelder levering av materialer (innganger) eller markedsføring av varer og tjenester (utganger). For eksempel, et fottøy selskap kombinerer med et skinn garveri eller med en kjede av sko butikkene.

3) Konsentriske fusjoner:

Konsentriske fusjoner finner sted når det er en kombinasjon av to eller flere organisasjoner som er relatert til hverandre, enten når det gjelder kundefunksjoner, kundegrupper eller alternative teknologier. Således, et fottøy selskap som kombinerer med sokker firmaet gjør sokker eller et annet spesialfottøy selskap, eller med et lærvarer selskap gjør vesker, vesker, og så videre.

4) Konglomeratfusjoner:

Conglomerate mergers take place when there is a combination of two or more organisations unrelated to each other, either in terms of customer functions, customer groups, or alternative technologies used. For example, footwear company combining with pharmaceutical firm.

5) Reverse Mergers:

Reverse merger, also known as a back door listing, or a reverse merger, is a financial transaction that results in a privately-held company becoming a publicly-held company without going the traditional route of filing a prospectus and undertaking an initial public offering (IPO).

Rather, it is accomplished by the shareholders of the private company selling all of their shares in the private company to the public company in exchange for shares of the public company.

While the transaction is technically a takeover of the private company by the public company, it is called a reverse takeover because the public company involved is typically a “shell” (also known as a “blank check company”, “capital pool company” or “cash shell company”) and it typically issues such a large number of shares to acquire the private company that the former shareholders of the private company end up controlling the public company.

Advantages of Merger:

1) Economies of Scale:

This occurs when a larger firm with increased output can reduce average costs. Different economies of scale include:

i) Technical Economies:

If the firm has significant fixed costs then the new larger firm would have lower average costs.

ii) Bulk Buying:

Discount for buying large quantities of raw materials.

iii) Financial:

Better rate of interest for large company.

iv) Organisational:

One head office rather than two is more efficient.

A vertical merger would have less potential economies of scale than a horizontal merger, eg, a vertical merger could not benefit form technical economies of scale.

2) International Competition:

Mergers can help firms deal with the threat of multinationals and compete on an international scale.

3) Mergers May Allow Greater Investment in R&D:

This is because the new firm will have more profit. This can lead to a better quality of goods for consumers.

4) Greater Efficiency:

Redundancies can be merited if they can be employed more efficiently.

Disadvantages of Merger:

1) Integration Difficulties:

These include combining two disparate corporate cultures, linking different financial and control systems, building effective working relationships (particularly when management styles differ) and resolving issues concerning the status of the newly acquired firm's executives. An American manager, having learned that a friendly pat on the arm or back would make workers feel good, took every chance to touch his subordinates in a newly acquired firm. His Asian employees hated being touched and thus started avoiding him, and several asked for transfers.

2) Inadequate Evaluation of Target:

The failure to complete an effective due-diligence process (thorough evaluation of the target firm) often results in the acquiring firm paying an excessive premium (disproportionate to the performance gains).

3) Large Debt Burden:

Firms are often encouraged to utilize significant leverage to finance large acquisitions. The large debt burden may put the firm in a messy situation, especially when the returns are poor (eg, India Cements acquisition of Raasi Cements, CCI, Visaka Cements in quick succession increased its debt burden to over Rs 1800 crore. It is now forced to sell all its prized acquisitions to stay in the business). It also prevents the firm from investing in Research and Development activities.

4) Inability to Achieve Synergy:

The acquisitions, often, fail to achieve intended synergy because of various reasons (managerial failures, non-cooperation from employees, skepticism, emotional doubts, etc.).

5) Too much Diversification:

Over diversification may be counter productive. The merger mania that gripped the 1980s did not yield any concrete gains to conglomerates. In fact excessive diversification forced may of these firms to divest the under performing units after some time.

6) Too Large:

Increased size has its own inherent limitations. Achieving consistency in terms of decisions and actions may be difficult. Formalized rules and policies may come in the way of flexibility and innovation.

7) Others:

i) Higher prices leading to allocative inefficiency.

ii) Lower Quantity and reduction in consumer surplus.

(iii) Monopolies are more likely to be productively inefficient and not produce on the lowest point on the average cost curve.

(iv) Easier to collude.

v) If there is less competition complacency amongst firms then it can lead to lower quality of products and less investment in new products.

vi) Fewer firm, therefore less choice for consumers.

vii) With increased supernormal profits, the firm can engage in cross subsidization or predatory pricing increasing barriers to entry.

viii) The new firm can pay lower prices to suppliers.

ix) Fusjoner kan føre til tap av arbeid.

x) Hvis firmaet blir for stort, kan det hende at det medfører diseconomics.

xi) Motiver for fusjoner er ofte fattige, for eksempel kan ledere foretrekke å jobbe for et stort selskap der de får høyere lønn og mer prestisje.

4. Anskaffelse:

Oppkjøp er å anskaffe eller kjøpe et eksisterende venture. Det er en av de enkle måtene å utvide virksomheten ved å legge inn nye markeder OT nye produktområder. En gründer må være forsiktig med å strukturere betalingen slik at han ikke blir økonomisk overbelastet. Han må skape et omfang for fasevis betalinger, slik at selskapet genererer midler til å betale.

En oppkjøpsstrategi er basert på antagelsen om at selskaper for potensielt oppkjøp vil være tilgjengelige, men hvis valg av selskaper er begrenset, kan beslutningen tas på grunnlag av hensiktsmessighet fremfor egnethet.

Troen på at oppkjøp vil være et tidsbesparende alternativ til å vente på at organisk vekst trer i kraft, kan ikke vise seg å være sant i praksis. Det kan ta betydelig tid å søke og evaluere mulige oppkjøpsmål, engasjere seg i langvarige forhandlinger og deretter integrere det overtagne selskapet i eksisterende organisasjonsstruktur.

Oppkjøpsprosessen er et tilfelle av dominans fra ett selskap over det andre. Her vil et større selskap overtage aksjene og eiendelene til det mindre selskapet og enten kjøre det under navnet på det større firmaet eller kan kjøre det under et kombinert navn.

Et oppkjøp er en transaksjon der et firma kjøper en kontrollerende interesse i et annet firma med det formål å enten gjøre det til en dattervirksomhet eller kombinere den med sin nåværende virksomhet eller virksomhet. Det er viktig å forstå at for noen bedrifter er et oppkjøp en "engangs-engang" -hendelse. For eksempel kan et firma som bruker en differensieringsstrategi på forretningsplan, bestemme seg for å erverve bare ett annet selskap fordi det har virkelig spesialiserte ferdigheter som det lokale firmaet krever for å skape unik verdi for sine kunder. Det er imidlertid sjeldent, for et firma å fullføre kun en enkelt oppkjøp. De fleste bedrifter som er involvert i oppkjøp er en oppkjøpsstrategi. En oppkjøpsstrategi er en handlingsplan som firmaet utvikler for å skaffe seg andre selskaper. En effektiv oppkjøpsstrategi muliggjør betydelig fast vekst.

Årsaker til oppkjøp:

1) Økt markedsmakt:

En primær grunn til oppkjøp er å oppnå større markedsstilling. Markedsmakt eksisterer når et firma er i stand til å selge sine varer eller tjenester over konkurransedyktige nivåer, eller når kostnadene for primær- eller støtteaktiviteter er lavere enn konkurrentene sine. Markedsmakt er vanligvis avledet fra firmaets størrelse og dets ressurser og evner til å konkurrere på markedet. Det påvirkes også av firmaets andel av markedet.

Derfor er de fleste oppkjøp som er utformet for å oppnå større markedsmakt, å kjøpe en konkurrent, en leverandør, en distributør eller en bedrift i en høyt relatert bransje for å tillate utøvelse av en kjernekompetanse og å få konkurransefortrinn i det overtagende selskapets primære marked . Et mål for å oppnå markedsstyrke er å bli markedsleder.

2) Overvinne oppførselsbarrierer:

Barrierer for oppføring er faktorer knyttet til markedet eller med de selskapene som for øyeblikket opererer i det som øker bekostning og vanskeligheter som nye ventures prøver å komme inn på det bestemte markedet. I motsetning til inngangsbarrierer skapt av stordriftsfordeler og differensierte produkter, kan en ny aktør finne anskaffelse av et etablert selskap for å være mer effektivt enn å komme inn på markedet som en konkurrent som tilbyr et godt eller en tjeneste som ikke er kjent for nåværende kjøpere. Faktisk jo høyere barrierer for markedsinngang, desto større er sannsynligheten for at et firma vil anskaffe et eksisterende firma for å overvinne dem. Selv om et oppkjøp kan være dyrt, gir det den nye aktøren umiddelbar markedsadgang.

3) Kostnad for ny produktutvikling og økt hastighet til

Marked:

Utvikling av nye produkter internt og vellykket innføring i markedsplassen krever ofte betydelige investeringer i et firmas ressurser, inkludert tid, noe som gjør det vanskelig å raskt tjene lønnsom avkastning. Også bekymret for firmaets ledere er å oppnå tilstrekkelig avkastning fra kapitalen investert til å utvikle og kommersialisere nye produkter. Oppkjøp er et annet middel som et firma kan bruke til å få tilgang til nye produkter og til nåværende produkter som er nye for firmaet. Sammenlignet med interne produktutviklingsprosesser gir oppkjøp mer forutsigbare avkastninger, samt raskere markedsinngang.

4) Tilstrekkelige og enkle vilkår Arbeidskapital:

Oppkjøp sikrer ikke bare det nødvendige arbeidsmiljøet og utstyret raskere enn å bygge opp sin egen, men hjelper også firmaet ved å gjøre tilgjengelig ønsket mengde arbeidskapital. Det innebærer at ved å stille opp den nødvendige arbeidskapitalen, løses problemene med tilførsel av innganger og distribusjon av sluttprodukter.

5) Tilgang til ressursfull styring:

Ledelse eller lederkompetanse spiller en viktig rolle i å drive virksomheten, ved å utvide den enten ved intensivering eller omdirigering og når nye høyder. Bedriftene som har mislyktes, trenger både økonomiske og ledelsesmessige ressurser for å reparere det eksisterende tapet og oppnå nye høyder av fremgang og velstand. Dette er mulig ved oppkjøp

6) Økt diversifisering:

Oppkjøp brukes også til å diversifisere firmaer. Basert på erfaring og innsiktene som følge av det, finner firmaene det lettere å utvikle og introdusere nye produkter på markeder som for tiden betjenes av firmaet. I motsetning til det er det vanskelig for bedrifter å utvikle produkter som avviger fra deres nåværende linjer for markeder hvor de mangler erfaring.

7) Omforming av firmaets konkurransedyktige omfang:

Intensiteten av konkurransedyktig rivalisering er en industriskarakteristikk som påvirker firmaets lønnsomhet. For å redusere den negative effekten av en intens rivalisering på deres økonomiske resultater, kan bedriftene benytte oppkjøp for å redusere avhengigheten av en eller flere produkter eller markeder. Redusere selskapets avhengighet av bestemte markeder endrer firmaets konkurransedyktige omfang.

8) Lære og utvikle nye evner:

Noen oppkjøp gjøres for å skaffe evner som firmaet ikke har. For eksempel kan oppkjøp brukes til å skaffe seg en spesiell teknologisk evne. Forskning har vist at bedrifter kan utvide sin kunnskapsbase og redusere tröghet gjennom oppkjøp. Derfor, å skaffe et firma med ferdigheter og evner som skiller seg fra sin egen, hjelper det overtagende firmaet å få tilgang til ny kunnskap og forbli smidig.

Typer oppkjøp:

Det er fire typer oppkjøp:

1) vennlig oppkjøp:

Begge selskapene godkjenner oppkjøpet under vennlige betingelser. Det er ingen kraftig oppkjøp, og hele prosessen er hjertelig.

2) Omvendt kjøp:

En måte for et selskap å bli offentlig omsatt, ved å anskaffe et offentlig selskap og deretter installere sitt eget lederteam og omdøpe det overtagne selskapet.

3) Back Flip Acquisition:

Et svært sjeldent tilfelle av oppkjøp der kjøpeselskapet blir et datterselskap av det kjøpte selskapet.

4) Fiendtlig oppkjøp:

Her, som navnet antyder, er hele prosessen gjort med makt. Det mindre selskapet er enten drevet til en slik tilstand at det ikke har noe annet enn å si ja til oppkjøpet for å redde sin hud eller det større selskapet bare kjøper av hele sin andel, ved å etablere flertall og dermed starte oppkjøpet.

Fordeler ved oppkjøp:

Fordelene ved oppkjøp er som følger:

1) Anskaffelse av eiendeler:

Når du kjøper kjøperen, har det en fordel at du velger nøyaktig hvilke eiendeler du skal kjøpe (f.eks. Likvide midler, fast eiendom eller immaterielle eiendeler), samt hvilke forpliktelser det kan dekke (leiekontrakter, banklån, mezzaninlån osv.).

2) Gain erfaring og eiendeler:

En av fordelene med et oppkjøp er at selskapet raskt kan få opplevelsen, goodwill og eiendeler til den andre virksomheten. Hvis den overtagne virksomheten kan utfylle virksomheten som selskapet gjør, kan fusjonen forbedre total effektivitet. Med økningen i ansatte og eiendeler kan selskapet øke produksjonen og øke fortjenesten.

3) Excite Aksjonærene:

Et oppkjøp kan avlede spenning blant aksjonærene. Når aksjonærer i et offentlig selskap hører om et oppkjøp, har de en tendens til å ha et positivt syn på verdien av (ligge selskapet som slør som det som er til salgs. Å ta skritt mot et oppkjøp fører ofte til økning i aksjekursen og egenkapitalen av sine investeringer.

4) Kombinere organisasjonskulturer:

En av de viktigste fordelene ved oppkjøp er at den kombinerer kulturer i to forskjellige organisasjoner.

5) Redusere kostnader og kostnader:

Et selskap kan redusere kostnader og overhead gjennom delte markedsbudsjetter, økt kjøpekraft og lavere kostnader.

6) Tilgang til fond eller verdifulle eiendeler for ny utvikling:

Bedre produksjons- eller distribusjonsanlegg er ofte billigere å kjøpe enn å bygge. Se etter målvirksomheter som bare spiste marginalt lønnsomme og har stor ubrukt kapasitet som kan kjøpes til en liten premie til netto aktiv verdi.

Ulemper ved oppkjøp:

Ulempene med oppkjøpet er som følger:

1) Kostnad:

Innkjøp av et større selskap er dyrt. Selskapet kan ikke ha kontanter tilgjengelig for å kjøpe det andre firmaet, og hvis det har nok penger, vil det ikke være i stand til å bruke denne kontanter på andre prosjekter. Hvis selskapet må rote penger for å kjøpe det andre firmaet, øker dette selskapets totale gjeldsbyrde. Selskapet kan også utstede lager, slik at det har råd til kjøpet, selv om de nåværende aksjonærene vil miste noen kontroll- og eierrettigheter.

2) Ansvarlig oppbevaring:

I et oppkjøp vil selskapet ha ansatte i begge selskapene som utfører lignende arbeidsplasser etter at kjøpet er fullført. Kjøperen brenner ofte for mye arbeidstakere hvis det har for mange arbeidstakere som gjør de samme oppgavene etter kjøpet. Fordi ansatte er bekymret for en fremtidig oppsigelse, vil enkelte ansatte begynne å lete etter andre jobber eller avslutte etter at selskapet kunngjør sin oppkjøpsplan.

3) Produktivitet:

Kombinere to firmaer avhenger av kulturen på hvert firma. Et selskap som har en hierarkisk og autoritær struktur, kan kjøpe et selskap som er mye mer fleksibelt og gir arbeidstakere mer kontroll over sine arbeidsoppgaver. Arbeidstakere kan ikke være fornøyd med den nye ledelsen, og produktiviteten kan reduseres dersom kjøperen gjør mange endringer i tidligere arbeidsplasspolicyer.

4) intensjonsavtale:

I et oppkjøp er oppkjøpsavtalet svært viktig. Oppkjøp av intensjonsavtale inkluderer ofte en konfidensialitetsavtale, fordi kjøperen ellers kan kjøpe kjøpet og bruke selgerens forretningshemmeligheter til å konkurrere mot det. Formålet med intensjonsavtalen kan tillate kjøperen å utnytte selgeren dersom den ikke er skrevet rettferdig.

5) Verdi:

Verdsettelse av kombinasjonen er viktig. Selgerens eiendeler inkluderer immaterielle eiendeler som merkevarestyrke og goodwill, som kjøperen betaler som en del av kjøpesummen. Virksomhetsoppkjøpet selv kan ødelegge noen av disse eiendelene. Hvis et oljeselskap som er ansvarlig for et stort oljeutslipp kjøper en solpanelprodusent, kan solvensfirmaets goodwill bli svekket på grunn av kjøperens negative rykte.

6) Duplisering:

Et oppkjøp kan føre til unødvendig duplisering. Når to lignende selskaper kombineres, vil mange av stillingene i én bedrift være på jobb i den andre. Dette fører til at to personer eller avdelinger gjør samme jobb.

5. Helt eid datterselskap:

For enhver bedrift er den dyreste metoden for markedsinngang sannsynligvis utviklingen av sitt eget utenlandske datterselskap, da dette krever størst forpliktelse når det gjelder ledetid og ressurser. Det kan bare gjennomføres når etterspørselen etter markedet ser ut til å være sikret.

For å ha full kontroll og eierskap til internasjonal virksomhet, velger en fast for utenlandske direkte investeringer å eie utenlandsk virksomhet. Tata Tea, som inngikk et joint venture med Tetley Group i Storbritannia, kjøpte i 1994 Tetley i 2000 for å bli et av verdens største integrerte merkevarebutikker.

Når et datterselskap anses å være heleid, indikerer dette at alle de utestående aksjene som for tiden er utstedt av selskapet, er i hendene på et enkelt holdingselskap. I hovedsak er et heleid datterselskap en virksomhet som er helt eid av en annen enhet. Datterselskapet fortsetter å operere med permisjon fra holdingselskapet, enten med eller uten direkte inngang fra den kontrollerende enheten.

Det er flere grunner til at et selskap ville velge å drive et heleid datterselskap, i stedet for å bare absorbere det overtagne selskapet i den sentrale bedriftsoperasjonen. En av de vanligste årsakene er et spørsmål om plassering. Det heleide datterselskapet kan fysisk bosette seg i et annet land fra holdingselskapet. Når dette er tilfelle, kan det være overbevisende økonomiske og regulatoriske faktorer som gjør det mye mer økonomisk forsvarlig for å tillate selskapet å fortsette mer eller mindre autonomt.

En annen vanlig årsak til driften av det heleide datterselskapet separat fra eierfirmaet kunne være navneverdi. Ofte er et velkjent og respektert selskap anskaffet av en annen enhet som ikke har navnegenkjenning i det aktuelle markedet.

I stedet for å bruke store mengder tid og ressurser for å skape et rykte, vil holdingselskapet rett og slett bestemme seg for å forbli i bakgrunnen. Dette tillater det heleide datterselskapet å fortsette å nyte dagens navnegjenkjenning og markedsandeler, samtidig som man kan arbeide med morselskapets ressurser for å finne måter å forbedre det omdømmet på.

Tata Megraw Hill er et av de mest populære markedsføringsselskapene i India. Det er det indiske datterselskapet til McGraw-Hill Companies og også markedet topper i pedagogiske bøker som omfatter bøker om ulike emner og interesser. Deres hovedaktivitet er utskrift, publisering og markedsføring av McGraw-Hill bøker. Dette selskapet ble grunnlagt i 1970.

Notert blant de øverste indiske markedsføringsfirmaene, har Godrej sikret seg innovasjon. Det handler om raskflyttende forbruksvarer og opererer i India og andre byer over hele verden. Selskapet tilbyr utvalg i merkene som kosmetikk, toalettsaker, hårpleie, tekstilpleie, barnepleie, husholdningspleie og mange andre.

ITC er utvilsomt en av de fremste markedsføringsselskapene i India. Selskapet har en markedsverdi på rundt 19 milliarder dollar og en omsetning på over 1, 5 milliarder kroner. Det er også rangert blant verdens beste store selskaper. Det spesialiserer seg på hoteller, agri-business, FMCG produkter, personlig pleie og merkevarer. Deres forretningsmotiv er å skape flere drivere fra bedriftsstrategier. De har uendelig distribusjon, stor forsyningskjedeforvaltning og effektiv merkevarebygging.

Tata International betraktes som inngangsporten til Tata Groups virksomhet til verden. Selskapet ble stiftet i 1962. De globale forretningsenhetene i selskapet er mineraler, ingeniør-, stål-, kjemiske og bulkvarer. Dette markedsføringsselskapet markedsfører også forbrukerprodukter og it-tjenester. Den har kontorer i Thailand, India, Storbritannia, Singapore og over andre land i verden.

Fordeler med heleide datterselskaper:

1) Ingen risiko for å miste teknisk kompetanse til en konkurrent og dermed få konkurransefortrinn.

2) Det gir tett kontroll over operasjoner.

3) Det gir muligheten til å realisere læringskurve og plasseringsøkonomier.

4) Beskyttelse av teknologi kan bli godt utført.

5) Det gir mulighet til å engasjere seg i global strategisk koordinering,

6) Det gir mulighet til å realisere plassering og erfaring økonomier

Ulemper med heleide datterselskaper:

1) Selskapet bærer full kostnad og risiko,

2) En effektiv tilsyn og retning er nødvendig som øker stivheten.

3) Det står overfor flere hindringer i form av forskrifter og beskatning i utlandet.

4) Tyngre forhåndsdefinisjonsopplysninger og forskningsevaluering.

5) Politisk risiko.

6) Land-of-origin-effekter kan gå tapt ved å produsere andre steder. 5.2.7.6. Monteringsoperasjoner

6. Monteringsdrift:

En utenlandsk eid operasjon kan settes opp for å montere komponenter som er produsert på hjemmemarkedet. Det har fordelen av å redusere effekten av tariffbarrierer, som normalt er lavere på komponenter enn på ferdige varer. Det er også fordelaktig hvis produktet er stort og transportkostnadene er høye, f.eks. Når det gjelder biler.

Det er også andre fordeler for firmaet, da det å beholde komponentproduksjonen i det innenlandske anlegget gjør at utviklings- og produksjonsferdigheter og investeringer kan konsentreres, og dermed opprettholde fordelene ved stordriftsfordeler. Kontrastanlegget kan derimot foretas en relativt enkel aktivitet som krever lave nivåer av lokal styring, ingeniørfag og utviklingsstøtte.

Det er et argument at montasjeplantene ikke bidrar betydelig til den lokale økonomien på lang sikt. I begynnelsen tiltrak Nissan, Honda og Toyota samlingsanlegg, hevdet den britiske regjeringen at mange jobber ville bli opprettet til relativt lave kostnader, men kritikere hevdet at antall jobber som ble opprettet i forsamlingsanleggene ikke var så store, og med mindre komponentene ble gjort lokalt, ville liten overføring av teknologi oppnås og montasjeplantene kunne relativt enkelt være; flyttet til et nytt sted.

I praksis som andre bilprodusenter trakk seg fra det britiske markedet, ble disse japanske produsentene de eneste store etablerte firmaene. Både for å motvirke trusler som dette og også: for å generere ytterligere sysselsetting, kan landene ta skritt for å utvikle komponentforsyningsvirksomheten enten ved å forstyrre komponentforsyningskjeden ved å pålegge import- eller valutakursbegrensninger eller, som for Tsjekkisk Invest, den tsjekkiske republikkens innoveringsarme, ved å støtte lokal komponentprodusent som kan levere "akkurat i tide. For det internasjonale firmaet, selvfølgelig, ved å bruke monteringsalternativet - presenterer en mulighet til å flytte anlegget fra land til land for å dra nytte av lavere lønnskostnader og offentlige incitamenter.

En produsent som ønsker mange av fordelene som er knyttet til utenlandske produksjonsanlegg og likevel ikke vil gå så langt, kan finne det ønskelig å etablere utenlandske forsamlingsanlegg i utvalgte markeder. På en måte representerer etableringen av en samlingsoperasjon et kryss mellom eksport og oversjøisk produksjon.

Å ha monteringsfasiliteter i utenlandske markeder er svært når det er stordriftsfordeler ved fremstilling av deler og komponenter, og når monteringsoperasjoner er arbeidskrevende og arbeidskraft er billig i utlandet. Det er også populært når eksporten av produktet som Fullstendig Bygget Enhet (CBU) gjør transportkostnadene svært høye, og det er importtolldifferanse mellom og CBU og CKD (helt slått ned) eller SKD (Semi-Knocked Down) -import.

Montering av produktet som er ment for det utenlandske markedet i det utenlandske markedet selv har visse andre fordeler, i tillegg til kostnadsfordelen. Monteringsoperasjoner vil tilfredsstille "lokalt innhold" etterspørselen, i det minste til en viss grad. På grunn av ansettelsesgenerasjonen vil den utenlandske regjeringens holdning være gunstigere enn mot import av ferdigvaren. En annen fordel er at investeringen som skal gjøres i utlandet, er svært liten i forhold til det som kreves for å etablere komplette produksjonsanlegg.

De politiske risikoen ved utenlandske investeringer er derfor ikke mye. Fasiliteter for service av produktet kan også etableres sammen med monteringsanlegget. Noen indiske bilfirmaer har slike anlegg i utlandet. Ledelsen i å etablere produksjonsbaser i utlandet er Aditya Birla-gruppen. Aditya Birla, som Forbes kalte Indias eneste internasjonale forretningsmann, gjorde dette strategiske trekket så tidlig som på 1970-tallet.

Ballapore Industries of the Thapars setter opp en gigantisk papirfabrikk i Indonesia til en estimert pris på? 1800 crore En plantasje satt opp på 2, 50.000 hektar land vil mate møllen. Eventuell overskuddsmasse kan eksporteres til India for å mate Thapar papirfabrikker her. Betydningen av dette bør ses mot mulig tre- og massemangel i fremtiden i India.

7. Integrert lokal produksjon:

Etablering av en fullt integrert lokal produksjonsenhet er den største forpliktelsen et selskap kan gjøre for et utenlandsk marked. Å bygge en plante innebærer en betydelig kapitalutlegg. Bedrifter gjør det bare hvor etterspørselen ser ut til å være sikret. Internasjonale selskaper kan ha noen grunner til å etablere fabrikker i utlandet.

Disse årsakene er hovedsakelig relatert til etterspørsel etter markedsøkonomi eller kostnadsoverveielser. Ofte er hovedgrunnen til å dra nytte av lavere kostnader i et land, og dermed gi et bedre grunnlag for å konkurrere med lokale bedrifter eller andre utenlandske selskaper som allerede er tilstede. Også høye transportkostnader og takster kan gjøre importerte varer ikke konkurransedyktige.

Selv om de fleste produksjoner har en tendens til å skifte fra utviklet til utviklingsland, flytter meksikanske firmaer produksjon til USA. DuPont Company solgte tre fabrikker til Alfa, SA. Alfa omstiller de tidligere tekstilanleggene til å produsere plast som brukes i drikkevarebeholdere og frosne matbakker. Siden 1994 har Mexico flyttet fra nummer tre og tretti til den sjette største investoren i USA.

Etablere lokale operasjoner for å oppnå eller forsvare markedsposisjon:

Noen selskaper bygger en plante for å få ny virksomhet og kunder. Lokal produksjon kan utgjøre en sterk forpliktelse til et marked, og er ofte den eneste måten å overbevise kundene om å bytte leverandører. Dette er av særlig betydning i industrielle markeder, hvor service og pålitelighet av forsyning er hovedfaktorer ved valg av produkt eller leverandør. I enkelte utviklingsland kan etablering av lokale operasjoner være den eneste måten å komme inn på et lokalt marked, selv om dette kravet blir mer sjeldent med spredningen av handelsliberalisering og virkningen av verdenshandelsorganisasjonen.

På andre tidspunkter etablerer selskaper produksjon i utlandet for å beskytte markeder som allerede er bygget gjennom eksport. Slike markeder kan trues av proteksjonistiske regjeringer eller ved relative endringer i valutakursene. På slutten av 1980-tallet økte markedsandelen av importerte japanske biler til USA for å true Japan med importkvoter dersom det ikke innebar frivillige restriksjoner på bileksport til USA. Også den japanske yenen hadde begynt å sette pris på dollar, noe som gjorde importen til Japan dyrere. Som svar på disse truslene begynte japanske bilprodusenter å bygge fabrikker i USA for å beskytte deres markedsandel. I 1982 ble Honda den første japanske bilprodusenten for å sette opp produksjon i USA. I 1993 produserte japanske bilprodusenter flere biler i USA enn de eksporterte det fra Japan. Japans største produsenter er Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda og Suzuki.

Etter en etablert kunde kan det også være grunn til å sette opp planter i utlandet. I mange næringer ønsker viktige leverandører å opprettholde et forhold ved å etablere nye kontorer i nærheten av kundesteder. Når kunder flytter inn i nye markeder andre steder, flytter leverandørene også. Deutsch Advertising, et nordamerikansk reklamebyrå, hadde jobbet med Novartis siden 2002 på anti-soppmedisin Lamisil. Nå følger Deutsch Novartis til Italia, Tyskland, Storbritannia og Sveits.

Skiftende produksjon i utlandet for å spare kostnader:

Bedrifter kan skifte produksjon i utlandet for å spare kostnader for å være konkurransedyktige i vertsmarkedet. Da Mercedes-Benz så på nye muligheter i bilmarkedet, målrettet selskapet seg for det luksuriøse sportsforsyningssegmentet, i USA, det store markedet, hadde selskapet en 30 prosent kostnadsnedsettelse mot store japanske og amerikanske konkurrenter i dette segmentet. Til tross for at selskapet aldri før hadde produsert biler utenfor Tyskland, bestemte Mercedes-Benz seg for å finne en ny fabrikk for å produsere slike kjøretøyer i USA, hvor totalarbeidskraft, komponenter og fraktkostnader var blant de laveste i den utviklede verden.

Noen produkter kan være for kostbare å transportere lange avstander, og dette gjør dem dårlige kandidater for eksport. Fersk appelsinjuice er et slikt produkt. Brasil er for tiden den beste produsenten av appelsinjuice i verden, mens USA forbruker 40 prosent av all appelsinjuice. Det amerikanske markedet har en sterk etterspørsel etter fersk, ikke-konsentrert appelsinjuice som selger til høyere priser.

Dette ferske produktet er spesielt kostbart å sende fordi det hovedsakelig består av vann. I løpet av 1990-tallet kjøpte brasilianske appelsinjuice bedrifter land for å utvikle appelsinlunder i Florida. I 2001 sto multinasjonale selskaper med brasilianske bånd for omtrent halvparten av floridaens appelsinjuiceindustri.

Noen ganger kan internasjonale bedrifter med fabrikker i Taiwan, Malaysia, Thailand og andre utenlandske land ha liten intensjon om å trenge inn i disse markedene ved hjelp av deres nye fabrikker. I stedet befinner de seg i utlandet for å dra nytte av gunstige forhold som reduserer produksjonskostnadene til produkter som selges andre steder. Denne strategien har vært ansatt av mange amerikanske selskaper i elektronikkindustrien og har nylig blitt vedtatt av japanske og europeiske firmaer også.

Morinaga, Japans ledende meierifirma, bygde en ny pulvermelkfabrik i Kina ikke så mye for å komme inn på det kinesiske markedet for å etablere en lavprisbase for å fange andel i andre asiatiske markeder. Slike beslutninger av en innkjøps- eller produksjons natur er ikke nødvendigvis knyttet til selskapets markedsinngangsstrategi, men kan ha viktige implikasjoner for sin globale konkurranseevne.

Sammenligning av forskjellige inngangsformer:

Beslektet sammenligning av de ulike inngangsmodusene er omtalt i tabellen nedenfor.