Gloden Regler for omorganisering av et firma uten å ødelegge det

Gloden Regler for omorganisering av et firma uten å ødelegge det!

Tidligere studier om omorganisering av virksomheten har vist at mer enn 50% av bedriftene rapporterte stagnerende eller redusert produktivitet etter nedskalering. Mens mange bedrifter faktisk hadde kuttet utgifter etter nedstenging, hadde bare få få økt fortjeneste eller produktivitet.

Til tross for disse feilene i downsizing er endring fortsatt uunngåelig. Det er ikke akseptabelt å stoppe endringen, men ikke en 50% feilfrekvens er akseptabel. Vi må forandre firmaet uten å miste tingene som gjorde at det fungerte. Målet med omorganisering er å oppnå en transformasjon som fundamentalt forandrer en organisasjons strategi, forretningssystem og kultur for å levere målbare og bærekraftige forbedringer.

Loven med utilsiktede konsekvenser sier at enhver endring vil bli ledsaget av et sett konsekvenser som ikke kan forutses nøyaktig. Problemet stammer fra to kilder: (i) Målet med endringen og (ii) prosessen. Store forandringsprogrammer tas opp for upopulære grunner, for eksempel downsizing, forretningsreforming og overtakelse - alt virker uattraktivt og truende for ansatte. Resultatet er lav ansattes moral, lav produktivitet, tap av ansattes tillit til ledelsen og tap av verdi av endring.

For å unngå disse problemene må vi forstå de underliggende årsakene og designe våre egne prosesser slik at vi kan omorganisere firmaet uten å ødelegge sin sjel. For dette trenger vi å unngå noen mentale feller og må følge noen regler for å unngå virkninger av den forferdelige loven med utilsiktede konsekvenser.

Mentale feller:

De fire mentale feller som unngås er:

(i) People vs Performance,

(ii) Struktur vs System,

(iii) Us vs dem og

(iv) Samtidig mot konsekvent.

Disse er kort diskutert nedenfor:

(i) Folk mot ytelse:

Vellykkede selskaper innser at de bare kan forbedre seg gjennom mennesker. For eksempel, i en tjenesteøkonomi og med veksten i verdien av immaterielle eiendeler behandles "menneskekapitalen" til et firma eller dets ansatte synonymt med firmaets identitet. Man kan ikke forandre firmaet uten å endre sitt folk. Mennesker og ytelse er ikke problemene som kan skilles i å skape effektiv endring.

(ii) Struktur vs System:

Mange endringsprogrammer er altfor fokusert på den formelle organisasjonsstrukturen og på omplasseringen ved å skifte posisjonene og endre kommandokjeden. Men dette er bare delvis løsning på problemet. Endring vil bare være effektiv dersom strukturen er en del av en bredere systemisk transformasjon. Struktur er bare en av flere spak som fører til dramatisk ytelsesforbedring. De andre løftene er strategi, gjennomføring, kultur, talenthåndtering, ledelse, innovasjon og vekst gjennom vellykkede forvaltninger og oppkjøp.

(iii) Us vs dem:

Rollen som en leder i å skape en transformasjonsprosess er å skape et miljø der folk kan ta ledelsen av endringene uansett hvor de er. Talenter (dvs. ansatte) er motivert av autonomi, og muligheten til å stige til utfordringer.

(iv) Samtidig mot konsekutiv:

Fordi elementene i transformasjonsprogrammet er komplementære til hverandre, kan vellykket forandring ikke oppnås ved å takle dem en om gangen. Forbedringer i ledelse, kultur og styringsprosess bør gjøres samtidig med endringer i kundehåndtering, operasjonelle prosesser og organisasjonsdesign. Effektiv transformasjon jobber samtidig på mer enn ett element i endringen.

De ti gyldne reglene som skal følges for å unngå utilsiktede konsekvenser av forandring er:

1. Konfronter fakta kontinuerlig:

Pass på at du forstår årsakene til din nåværende situasjon - bra eller dårlig. Analyser organisasjonens nåværende ytelse med et åpent sinn.

2. Bygg en sammenhengende og overbevisende transformasjonshistorie:

Ansatte, kunder, analytikere og investorer må se for seg selv hvorfor organisasjonen trenger å endre seg. hvor det går og hvordan du planlegger å komme dit.

3. Bruk organisasjonens kollektive visdom:

Transformasjon er mer effektiv når folk oppdager en ny virkelighet for seg selv og vedtar nye måter å jobbe på. Men transformasjonen vil bare finne sted dersom det knytter seg til organisasjonens kollektive energier og innsikt.

4. Du kan holde noen få elementer i din forvandling sakrosankt, men vær fleksibel om resten:

Vær klar over de få elementene i forretningsprosessen som ikke er omsettelige, og sørg for at de ikke blir kompromittert av noe element i transformasjonen.

5. Arbeid gjennom ledere på alle nivåer:

Transformasjonen trenger ledere i hele organisasjonen for å bygge forpliktelse til de nye mulighetene som vil komme fram og å engasjere mennesker i transformasjonen.

6. Få den rette balansen mellom handling og refleksjon:

Uten tilstrekkelig handling, vil transformasjonsprosessen miste fart og vil mislykkes. Refleksjon er også nødvendig for å gi fornyelse, kontroller at endringen fortsetter å svare på situasjonenes virkelighet.

7. Demonstrere tidlig suksess:

Demonstrere tidlige fremskritt i mikronivåer som gir synlige forbedringer i drift og økonomisk ytelse, og kundetilfredshet for å motivere de ansatte som deltar i transformasjonen.

8. Gjør endringsprosessen unik:

Følg en skreddersydd, dynamisk endringsprosess som oppfyller dine behov og reagerer på hendelser mens de utfolder seg. Fordi organisasjonen din er unik, er menneskene dine unike og du trenger en unik transformasjonsprosess.

9. Forvent motstand - lytt hele tiden, men vær klar over grensene:

Transformasjon er ikke lett. Mennesker, inkludert noen medlemmer av ledergruppen, kan motstå endringen enten gjennom aktiv motstand eller gjennom passiv, men synlig mangel på støtte. Toppledelsen må lytte til de som motsetter seg endringsprosessen som begrenser graden av motstand som er akseptabelt.

10. Mål fremdriften på alle stadier:

For å være effektiv i rollen som leder for forandring, trenger man tilgang til ekte informasjon om hvordan ting går. Fremgang må måles kontinuerlig mot bestemte milepæler som operativ ytelse og økonomisk ytelse.