Retningslinjer for ny produktutvikling

Følgende kan være de generelle retningslinjene for produktsuksess i dette området:

1. Markedsbehov:

Vellykkede innovatører tar nøye hensyn til markedets krav. De gjennomfører omfattende og intensiv markedsundersøkelse for å identifisere markedsbehov og behov og opprettholde nært samarbeid med potensielle brukere under utviklingen.

2. Markedsføringskrav:

Vellykkede innovatører legger stor vekt på alle fakta og fasetter av markedsføring som reklame, markedsføring, salg, emballasje, merkevarebygging, teknisk litteratur og så videre.

3. Top management support:

Vellykkede innovatører har helhjertet støtte fra folket øverst i bedriftens hierarki. Disse "produktmesterne" er mer sannsynlig å ha muligheten til å overvinne organisasjonsmessighet og andre hindrende faktorer for ny produktutvikling.

4. God ekstern kommunikasjon:

Vellykkede innovatører har et åpent sinn og god ekstern kommunikasjon. Det vil si at de holder i god og konstant kontakt med institusjoner innen vitenskap og teknologi. Disse institusjonene kan være polytechnics, forskningsforeninger og så videre. Disse fungerer som både god kilde til originale ideer for nye produkter og enkle og effektive løsninger på tekniske problemer i løpet av utviklingen.

5. Flittig utviklingsarbeid:

Vellykkede innovatører har en tendens til å utføre sitt utviklingsarbeid flittig og effektivt, snarere enn raskere. De eliminerer de mulige tekniske feilene fra produktet før lanseringen, og de har større utviklingslag og bruker mer tid og skatt på utvikling.

Beslutninger om design, utvikling og styring av nye produkter er både avgjørende og komplekse som tydelig demonstrert av de høye produktfeilratene. Ansvaret for de ulike oppgaver i utvikling og markedsføring av nye produkter eller tjenester må være klart definert.

Ved oppdraget av disse oppgavene skal organisasjonsstrukturen bli revidert til de individuelle behovene. Ny produktplanlegging og utvikling antas ofte å være et ubestemt ansvar for enten konsernsjefen eller noen få personer i toppledelsen.

Uansett om det er et ubestemt ansvar, må disse ledere ha den endelige myndigheten i enhver beslutning om nye produkter. Dette er nødvendig fordi ny produktplanlegging og utvikling er viktig for et firmas fremtidige framgang og velstand. Hovedansvaret for ny produktplanlegging kan tilordnes på ulike måter.

Alternativ organisasjonsstruktur for ny produktutvikling faller vanligvis inn i en av følgende fire typer, nemlig ny produktavdeling, ny produktkomité, ny produktleder og Venture-team:

1. Nye produktavdelinger:

En egen avdeling kan omfatte nye produktbeslutningsspesialister, som ingeniører, forskere og funksjonelle ledere som produksjonsfinansiering og salg. Denne organisasjonsstrukturen skiller de nye produktutviklings-, planleggings- og ledelsesoppgavene fra eksisterende divisjoner i organisasjonen for å sentralisere det nye produktbeslutningsprosessen og eliminere redundans av disse oppgavene på tvers av divisjoner.

Forvaltningen av denne sentrale myndighet er generelt gitt til en person som er i stand til å holde ansvaret og som koordinerer og kontrollerer de nødvendige oppgaver.

Koordinering og kontroll av nye produktutviklingsprosesser i autonome divisjoner skaper unike problemer. De store problemene er duplisering av innsats og ineffektiv bruk av utviklingsmidler og andre virksomhetsressurser.

Hovedfunksjonene til ny produktavdeling er:

1. Anbefaler nye produktmål.

2. Planlegger utforskning av nye produktideer.

3. Screening av nye produktideer.

4. Bistå med utvikling av nye produktspesifikasjoner.

5. Anbefale og implementere testmarkedsføring og

6. Koordinere interdepartemental innsats under utviklingsprosessen.

Generelt velger flere divisjonsselskaper den nye produktavdeling organisasjonen. Uavhengig av at denne funksjonen er struktur, må disse være klare kommunikasjonslinjer og myndighet, slik at ny produktplanlegging og utvikling kan utføres med minst intern konflikt. Kontinuerlig topplederstøtte er et must for vellykket arbeid av denne avdelingen.

2. Den nye produktkomiteen:

I denne type organisasjonsstruktur fattes nye produktutviklingsbeslutninger av medlemmer av ulike avdelinger eller divisjoner i den eksisterende organisasjonen som kommer sammen i form av et utvalg.

Den nye produktkomiteen kan tjene spesielle funksjoner som brainstorming for å generere nye produktideer, screening nye ideer, evaluering av nye produktforslag, koordinering og kontroll av testmarkedsføringsprosessen eller bistå i styringen av introduksjonen av det nye produktet.

Fordelene ved produktkomiteens struktur er:

1. Ideer og kompetanse hos sentrale ledere kan bli samlet.

2. Beslutninger er akseptert som gjort av toppledelsen.

3. Utvalget kan organiseres og brukes etter behov.

4. Medlemmene kan rekrutteres til spesielle formål, dvs. hjernestorming for nye produktideer eller for hele produktutviklingsprosessen.

5. Ingen personalekonflikt og linje som komité består av toppnivå folk.

Imidlertid er ulempene:

1. Komiteens aktiviteter forbruker verdifull ledetid.

2. Mulighet for buck-passering.

3. Ny produktplanlegging og utvikling er ikke brannslokkingssituasjon. Det er mer en heltidsjobb.

4. Organisasjonsmål er børstet til side for avdelingsmål.

5. Medlemmene er ikke fullt ut kunnskapsrike om det nye produktbeslutningsprosessen.

3. Produktleder:

Produktledere eller planleggere er vanligvis medlemmer av mellomstyring som har markedsansvar for et eksisterende produkt eller produktlinje. Produktledere er spesialister eller eksperter i et bestemt produktmarked, men generalister i at de forventes å være kjent med alle variablene i markedsføringsblandingen.

Denne strukturen optimaliserer effektiviteten til hvert produkt eller merkevareansvarlig ved å gi hver med de ressursene som trengs for å utføre daglige markedsbeslutninger. En vesentlig del av produktlederens plikter innebærer markedsføringsbeslutninger for eksisterende produkt eller produkter.

Produktleder er imidlertid å anta den dobbelte rollen i utviklingen av nye produkter. Han er å tenke på nye unike produkter siden de må ha omfattende kunnskap om kjøpsprosessen for deres produkt eller produkter.

Produktlederens rolle varierer i hvert firma. I utviklingsprosessen må produktleder være i nær kontakt med toppledelsen. De skal gi toppledelse med alle relevante data og deres anbefalinger slik at beslutningen om å gå videre kan gjøres hensiktsmessig.

Som nye produkter beveger seg gjennom utviklingsprosessen, er produktleder å overvåke beslutningen og koordinere alle aspekter. Produktleder får ekspertråd og anbefalinger fra de andre avdelingene som salg, produksjon, engineering, regnskap og reklame.

Imidlertid er en av de største problemene som står overfor produktleder, mengden autoritet han kommandoerer som generelt ikke står i forhold til sitt ansvar. Videre er produktledere ofte belastet av trivielle oppgaver som korrespondanse med kunder eller med salgspersonell. Produktansvarlig tilnærming er ikke et paradis for firmaets alle markedsføringsproblemer.

Produktledere må dele sin tid mellom brannslokking med eksisterende produkter og utvikle nye. Ny produktutvikling garanterer mer entreprenørskap enn ledelsesmessig.

Man kan ikke forvente nye innovasjoner selv om produktmodifikasjoner er mulige. Det er en av de mest populære tilnærmingene som vokser populært i tilfelle multiproduktvirksomhet fordi denne strukturen tillater firmaet å gi tilstrekkelig oppmerksomhet til hvert produkt uten å skille linjeavdelingene.

4. venture-teamet:

Det er en ny type tilnærming til ny produktutvikling. Det er en egen organisatorisk enhet etablert for å utvikle og implementere en ny produktstrategi. Det er et spesielt team av eksperter. Den passer best til å designe og utvikle nye produkter som ikke passer inn i den pågående virksomheten til firmaet.

Et venture-team har følgende funksjoner:

1. Det er et eget lag fra organisasjonen.

2. Medlemmer rekrutteres fra funksjonelle områder som engineering, produksjon, markedsføring og økonomi.

3. De eksisterende myndighetene i organisasjonen er ikke gyldige for venture-team.

4. Venture team manager gjør store beslutninger og rapporter til konsernsjefen.

5. Ventegruppen er fri for dødspunkter.

6. Å være fri fra tidstrykk, fremmer det kreativitet i innovasjon.

Fordelene i venture-teamet er at venture-teamet har myndighet til å ta store beslutninger i motsetning til alle tidligere former. Laget fortsetter å eksistere til målet er oppnådd.

På den annen side er ulempene med at avdelingsledere er uvillige til å samarbeide og følelsen av spild av tid på venture-team enn å jobbe i avdelingen.

Avslutningsvis kan det sies at den valgte organisasjonsformen i stor grad er en funksjon av firmaets størrelse og dets ressurser og mål innenfor rammen av produkt og marked.