Hvordan forbedre disiplin blant ansatte?

Arbeidsplassens konfliktløsningsstrategi er også avhengig av håndheving av disiplin- og klagehåndteringssystemer som vedvarer i en organisasjon. I bred forstand betyr disiplin ordnet og systematisk oppførsel. Hver organisasjon, for operativ effektivitet, rammer visse adferdsregler for ansatte, under normal praksis, kontrakt, vedtekter eller under gjensidig forståelse. Brudd på slike atferdsnormer skaper disiplinære problemer.

En typisk klagehåndteringsprosedyre vil bestå av følgende:

(a) Tidlig intervensjon

(b) Identifikasjon av problem

(c) Klare forventninger

(d) Tilbakemelding

(e) Positiv forsterkning

(f) Oppfølging

For å håndheve disiplin, vedtar organisasjoner ulike tilnærminger, som kan være korrigerende, positive eller negative. Korrigerende disiplin er ideell for å løse løpende ytelsesproblemer, snarere enn isolerte. Disciplin igjen kan bli klassifisert som positiv disiplin og negativ disiplin.

Når en person spontant overholder de nødvendige normer, kalles det positiv eller konstruktiv disiplin. Men når han eller hun er tvunget til å oppføre seg på en ønsket måte under trussel eller frykt for straff, kalles det som negativ, straffbar eller autokratisk disiplin.

Den spesielle tilnærmingen som bør tas, avhenger av døden av de respektive organisasjonens politikker og strategier og arten av arbeidskraft. Positiv disiplin oppnås gjennom utdanning og opplæring, mens negativ disiplin håndheves av straff. Indiskipline kan være av to typer: individ eller kollektiv. Individuelle årsaker er i utgangspunktet et problem med holdning, mens problemer knyttet til arbeidsforhold er ansvarlige for kollektiv indiskiplinje.

Walter Kiechel (1990) utviklet konseptet "Hot Stove Rule" for å administrere disiplin i en organisasjon. Ved å berøre en varm komfyr blir vi brent, slik at vi får umiddelbar respons og det etterlater ingen tvil om årsak og virkning. Denne analogien holder disiplinen upersonlig, det vil si straffer for et gitt brudd, er uavhengig av personligheten til bruden. Tilnærmingene som følges av en organisasjon for å takle disiplinære problemer, fokuserer i siste instans på individuelle eller kollektive konflikter.

Teorier om disiplinære krefter:

Arbeidsgivere utarbeider sin disiplinære kraft formodentlig fra to teorier: institusjonsteori og kontrakts teori.

Institusjonsteori:

Organisasjonsstruktur er utformet på en hierarkisk måte. Arbeidsgiverne tar ansvaret for å ta vare på interessene til et slikt organisert samfunn. Som sådan føler de at de har makten til å gjøre forskrifter, direkte operasjoner og utøve disiplinær kontroll.

Kontraktsteori:

Denne teorien mener imidlertid at arbeidsgivernes disiplinære krefter stammer fra arbeidsavtalen. Sysselsettingskontrakter utsetter ansatte for underordnethet og danner dermed arbeidsgivere med nødvendig myndighet for å sikre ytelse, som igjen er mulig ved håndhevelse av disiplinære krefter.

Ulike tilnærminger til problemet med disiplin:

Individer og vold kan diagnostiseres fra følgende tilnærminger:

(i) Legalistisk tilnærming

(ii) humanitær tilnærming

(iii) Menneskelige ressurser tilnærming

(iv) Atferdsmessig tilnærming

(v) Ledelse tilnærming

Den juridiske tilnærmingen er for formell og stiv, kan knapt føre til endringer i arbeidernes sinn. Konseptet er litt som progressiv disiplin. Andre tilnærminger er viktige fordi vi, ved å ta vare, kan minimere tilbakevendelsen av slik dårlig oppførsel. De andre fire tilnærmingene er sammenhengende. Derfor er vi ikke avskrekkende tilnærmingene. Vi prøver heller å analysere dem fra en aggregativ vinkel.

Årsaker til disiplinert oppførsel er vanligvis:

(a) For mye arbeidstrykk

(b) Feil opplæring

(c) Ignorerte klager

d) urettferdig behandling

(e) Favoritisme

(f) Dårlig ledelse og arbeidsforhold

(g) Mangel på selvsikker ledelse

(h) Manglende anerkjennelse og manglende mulighet for initiativ

Men på en annen måte kan vi identifisere årsakene til ulydighet som følger:

(a) Uvitenhet

(b) Fysisk eller psykisk uførhet

(c) Utilstrekkelig opplæring

(d) utilfredshet i arbeidet

e) Misguidance av fagforeninger

(f) Desperat forsøk på å kreve selvledelse ved bevisst dissonans

g) Fravær av standard eller ensartet disiplinærpolitikk

For å identifisere indiskiplin i organisasjonen kan vi også nevne noen av indikatorene som under:

(a) Høy grad av fravær

(b) Høy lønnsomhet

(c) Høy sykdom og ulykke

(d) Flere uløste klager

e) Tilstand for industrielle relasjoner

(f) Lav utgang, feil utkobling og lavere produktivitet

(g) Lav motivasjon og moral

(h) Prevalens av "følelse" i arbeidsgruppen mv.

"Vi-følelse", i streng forstand betyr dominansen av den enkelte identiteten over organisatorisk identitet.

Dissiplinære problemer:

Dårlig behandling av disiplinære tiltak kan føre til alvorlige problemer for organisasjonen.

Selv om arten av problemer varierer fra organisasjon til organisasjon (på grunn av forskjellene i størrelse, struktur, styringsstil og eierskap), kan de vanlige problemene oppsummeres som følger:

(a) Økning i antall voldgiftssaker (inkludert tilfeller vanskelig å forsvare), og derved øke kostnadene både med hensyn til voldgift og arbeidsstopp (på grunn av tap av arbeidstid for både de forstyrrede ansatte og deres vitner).

(b) Økning i kostnaden for opplæring og rekruttering på grunn av høy arbeidsomsetning. Manglende organisasjon til å sette rette klager med riktig innblanding frustrer de ansatte og til tider trekker de seg fra organisasjonen enten alene eller på organisasjonsordrer. Dette fører til kolossale tap, spesielt når det gjelder treningskostnader, som organisasjonen opprettholder enten formelt (gjennom trening i utdanningsinstitusjoner) eller på en uformell måte (læring mens du er på jobb).

(c) Økning i hyppige arbeidsforstyrrelser medfører produksjonstap, skaper en negativ innvirkning på markedet for manglende overholdelse av kjøperens leveringsplaner og dermed påvirker lønnsomheten.

(d) Økning i fiendtlighet og tap av selvrespekt vitierer organisasjonskulturen og utvikler mistillit, noe som igjen i alvorlig grad vanskeliggjør produktiviteten.

Dette krever riktig håndtering av ansattes klager, en sjekkliste som kanskje er utarbeidet som følger:

(i) Sett den skadede medarbeider rolig

(ii) Kommuniser din lykke når du kommer til deg

(iii) Spør hva han eller hun vil diskutere

(iv) Lytt nøye

(v) Sympatisere med den ansatte

(vi) Forklar hva du forventer å gjøre

(vii) Sett opp en oppfølgingsdato

Normer for å sikre disiplin i organisasjoner:

Det er nå klart at for å sikre disiplin i en organisasjon, må et sett av normer følges. Slike grunnleggende forutsetninger er som følger:

(a) Målene eller målene bør fremgå tydelig. Reglene må være i klare og utvetydige termer, med en spesiell omtale av de forventede arbeidsstandardene.

(b) Slike regler og forskrifter bør kommuniseres riktig og må forstås.

(c) Myndighet til å håndheve regler må spesifiseres.

(d) Prosedyren for anke av en forstyrret part bør spesifiseres.

(e) Foreskrevet straff skal gjøres kjent.

(f) Oppførsregler skal inneholde bestemmelser for etterforskning og løsning av klager.

Casual Faktorer av Indiscipline:

Problemet med indiscipline er kulminasjonen av flere faktorer. For nøyaktige løsninger må vi vurdere den nøyaktige tilfeldige faktoren som er medvirkende til de ansattees disiplinære oppførsel.

Faktisk kan de tilfeldige faktorene være ett eller flere av følgende:

1. Den ansatte selv

2. Veileder

3. Organisasjonen

Indisciplinert medarbeideradferd kommer hovedsakelig fra organisasjonen selv. Imidlertid er slike medarbeidere ikke uvanlige, som på grunn av deres indre egenskaper (som bygger sin vane, styrke og personlighet) er forstyrret lett og pleier å være ufaglærte. Prosentandelen, selv om den er liten, kan påvirke holdningen til de andre medlemmene av organisasjonen (på bevisst eller ubevisst nivå) og derved true organisasjonens jevne funksjon.

Veilederen kan være den uformelle faktoren for en upassende tilsynsmetode ved å gi feil oppdrag og ordre. Organisasjonen blir en årsaksfaktor ved bruk av usunde og unødvendig begrensede retningslinjer og forskrifter, og med ukorrekte forventninger til de ansatte.

For å redusere dette problemet, bør organisasjonen:

(i) Bruk reglene med rettferdig objektivitet eller ensartethet

(ii) Kommunisere medarbeiderne konsekvensene av deres handlinger

(iii) Vedta rettferdige regler og direktiver og ha rimelige forventninger fra ansatte

På samme måte, for å minimere problemene med ufaglæring, bør veiledere:

(i) Unngå upassende handling i samsvar med lovbrudd med sanksjoner

(ii) Sikre påkrevd overholdelse av prosesser og tildeling av lik beskyttelse til alle ansatte som et middel til å skape en organisasjonskultur som støtter medarbeidernes verdighet og rettigheter

(iii) Minimere behovet for ansatte til å forfølge sine rettigheter gjennom eksterne kanaler som voldgift, regjering og domstoler.

Behov for en disiplinær politikk:

For å unngå problemet med ufaglærhet, bør hver organisasjon ha en veldefinert disiplinærpolitikk. En velfungerende politikk på disiplin eliminerer leddsammenheng, og fremmer et klima med gjensidig respekt, rettferdig spill og klare standarder i hele organisasjonen.

Disciplinærpolitikken står i stor grad for gjeldende normer og lovkrav. Men for å gjøre det mer effektivt, kan ledelsen legge ned sin egen filosofi som har en humanitær tilnærming. Et slikt skritt vil gjøre politikken fleksibel og ikke stiv eller formell, som oppfatter mennesker som passive organismer.

Under utformingen av en disiplinpolitikk bør følgende prinsipper følges:

1. En søkende undersøkelse for årsak til ufaglæring skal alltid gjøres.

2. Dissiplinære regler bør utformes etter forutgående samråd med arbeidstakere eller deres representanter.

3. Hvis en bestemt regel krenkes ofte, bør årsakene undersøkes.

4. Regler bør betraktes som midler og ikke som en slutt i seg selv. Reglene bør derfor ikke være stive.

5. Regelmessig bør regelverk vurderes for å se om endringer er nødvendige i lys av tidligere erfaringer.

6. Reglene bør håndheves uten forstyrrelser.

7. Reglene bør overholdes av ledelsen for å gi et eksempel før andre etterligner.

Fagforeningens rolle i disiplin:

Fagforeninger er i stor grad ansvarlig for diskriminering og vold, særlig i organisasjoner som har fagforeninger og hvor flere fagforeninger eksisterer. Ulike filosofier av fagforening eller ulike tankeskoler oppfyller ledelsen forskjellig. Noen ganger har de forskjellige forventninger.

Dermed tror den økonomiske fordelskolen på maksimering av lønnsgevinstene. Arbeidssikkerhetsskolen mener at en langsiktig sysselsettingssikkerhet er viktigere enn kortvarig lønnsøkning. Den marxistiske skolen oppfatter konflikt mellom kapital og arbeidskraft som iboende.

Den politiske skolen legger vekt på makekonflikter mellom ledelse og arbeidskraft over ulike grunnleggende saker som anerkjennelse av fagforeninger, kollektiv bekymring med makt og status osv. Slike divergerende tankeskoler varierer mye i deres tilnærminger. Med mindre ledelsen forsøker å integrere sin egen filosofi med fagforeningene, vil industrielle relasjoner sannsynligvis forverres, noe som senere kan føre til disiplinert og voldelig oppførsel.

Men påvirkning av tilknyttede fagforeninger i industrielle tvister i India ser ikke ut som et stort problem når vi ser på de relevante statistiske dataene. I gjennomsnitt er prosentandelen av tvister med tilknyttede fagforeninger og andre, i forhold til totalt antall tvister i India, 85, 23 prosent. På samme måte er andelen arbeidstakere som er involvert i slike tvister 84, 37 prosent, og til slutt er andelen av totale mannsdager som er tapt på grunn av slike tvister 93, 7 prosent.

Fremgangsmåte for å iverksette disiplinær prosedyre:

En systematisk disiplinær prosedyre er viktig for å opprettholde de etablerte arbeidsstandardene.

Følgende trinn anbefales for å håndheve disiplin i en organisasjon:

1. Ringe for forklaring

2. Betraktning av forklaring

3. Utstedelse av visningsårsak

4. Utstedelse av varsel for å holde dørforespørsel

5. Straffedrag

6. Ta oppfølgingstiltak

Disciplinære tiltak som finner sted ved den innenlandske forespørselen er beskrevet nedenfor:

Klage:

En skriftlig klage fra veilederen om å utføre lovbrudd er utgangspunktet. Klagen skal angi relevante opplysninger som tidspunkt og sted for hendelsen, i tillegg til å forklare hendelsen i detalj.

Innramming av ladeblad:

(a) Betalingsarket skal utarbeides på et klart og entydig språk.

(b) Hvis avgiften vedrører en hendelse, bør dato, klokkeslett og sted for forekomst nevnes.

(c) Kontobladet, som krever at arbeidstakeren oppgir en forklaring, må spesifisere tidspunktet for hvilken arbeidstaker må sende sin forklaring.

Suspensjon avventer forespørsel:

Hvis misligholdsmålet er svært alvorlig, kan ansatt bli suspendert i påvente av en forespørsel. Det må gjøres klart at i løpet av suspensjonen, i påvente av henvendelsen, vil han ikke forlate stasjonen. Deltakelsesgodtgjørelse er betalt til ham i henhold til reglene. Han eller hun skal gi en erklæring om at han eller hun ikke er ansatt andre steder i den perioden.

Utstedelse av kostnadsblad:

Betalingsarket skal betjenes personlig og kvitteringen må bekreftes av mottakeren. Hvis han eller hun nekter å godta, skal det samme sendes til hans eller hennes lokale og hjemmeadresse under registrert post med AD samt under sertifikat for innlegging. Hvis ladebladet returneres ikke levert, skal konvolutten holdes uten å bli åpnet. I denne situasjonen bør en kopi av ladebladet vises på oppslagstavlen.

Betraktning av forklaring:

(a) Den ansvarlige arbeidstakeren kan innrømme gebyret og be om barmhjertighet.

(b) Han eller hun kan nekte døden og forespørsel om henvendelse.

(c) Han eller hun kan ikke svare i det hele tatt.

Forespørselsprosedyrer:

(a) Hvis gebyret er mindre og arbeideren ber om å bli unnskyldt, er det ikke nødvendig med forespørsel.

(b) Hvis hans mislighold er alvorlig nok til å garantere utslipp eller avskedigelse, må en forsvarlig forespørsel holdes før tildeling av straff.

(c) Hvis han ikke sender svaret innen den angitte fristen, bør det treffes for å holde forespørselen. Ved utstedelse av innkallingen til henvendelsen skal arbeidstakerne bli bedt om å fremlegge sin forklaring.

(d) Forespørgeren skal gi fullstendige muligheter til den ansvarlige arbeidstaker for å forsvare seg ved å krysse over vitner som er produsert av ledelsen.

(e) Det er for ledelsen å bevise påtalene mot en arbeidsmann, og det er ikke arbeideren som må bevise sin uskyld.

Medarbeiderens assistanse:

Avhengig av bestemmelsene i stående ordre og serviceregler, kan en medarbeider få lov til å hjelpe medarbeiderne i en innenlands forespørsel.

Ex-parte Forespørsel:

Hvis arbeidstaker ikke oppfordrer seg til etterforskningen etter å ha blitt gitt tilstrekkelig varsel, kan henvendelsesoffisøren utføre forespørselen ex-parte og samle bevis etter behov.

Forespørselsrapport:

Etterforskeren har, etter å ha gjennomgått hele saksoppgaven og gitt sine grunner for å godta eller avvise bevisene som ble tilbudt i forbindelse med undersøkelsen, kategorisk opplyse om kostnadene er bevist eller ikke bevist. Han eller hun må sende inn en skriftlig rapport som gir dommen og anbefalingen sammen med årsakene.

Endelig handling:

Den kompetente myndigheten vil gjennomgå undersøkelsesrapporten og alle relevante papirer / utstillinger og ha mulighet til å være enig eller uenig i forhold til undersøkelsesoffisorens funn. Hvis han eller hun ikke er enig med undersøkelsesoffisientens funn, må han / hun gi grunn til å gjøre det.

Hvis den kompetente myndighet er forskjellig fra undersøkelsesoffisientens funn som har befriet den belastede arbeidstaker, og bestemmer seg for å tildele straff, må han eller hun registrere årsaker til det. Medarbeider skal informeres skriftlig om straffen.

Discipline without Punishment:

Dissiplinære problemer i organisasjoner kan også avgjøres uten å påføre straffe. Denne tilnærmingen er kjent som disiplin uten straff. John Huberman (1967), en forutsetning for denne tilnærmingen stavet ut metodikken for å håndtere disiplinære problemer i organisasjoner med en positiv disiplinær tilnærming.

Han har foreslått følgende tiltak for å rette opp den disiplinerte oppførselen til de ansatte i organisasjoner:

1. Ingen disiplinære demoteringer, suspensjoner eller andre former for straff skal brukes.

2. I tilfelle disiplinære problemer som kan føre til utilfredsstillende arbeidsmessig ytelse (f.eks. Uforsiktighet i håndtering av materialer, mindre oppmerksomhet til plikt) eller disciplinbrudd (f.eks. Overtakelse av hvile eller lunsjperioder, fravær fra plikt etc.) Følgende tiltak bør tas:

(a) Den overordnede overordnet vil tilby arbeideren en uformell og vennlig påminnelse om jobben.

(b) Hvis hendelsen fortsetter å komme seg, vil sjefen igjen forsøke å rette det ved å ringe personen til kontoret for en seriøs, men vennlig samtale.

Sjefen på dette stadiet vil forklare behovet for og formålet med reglene for å sikre at medarbeideren forstår det samme.

c) Ved videre gjentakelse av hendelsen, bør det tidligere trinnet gjentas med en viss variasjon som å verifisere fra arbeidstaker om han / hun misliker arbeidet. Hvis det er tilfelle, kan medarbeider bli fortalt at det er bedre for ham å lete etter en annen jobb eller arbeidslinje. Denne samtalen kan bekreftes ytterligere i et brev sendt til medarbeiderens hjem.

d) Dersom medarbeider fortsetter å være disiplinert selv etter seks til åtte uker fra denne perioden, bør han bli bedt om å gå hjem med lønn for å vurdere alvorlig om han gjør eller ikke ønsker å overholde selskapets standarder. På dette tidspunktet bør han bli informert om at gjentakelse av slik oppførsel ville resultere i hans opphør.

(e) Dersom en annen hendelse oppstår selv etter dette, kan ansattes tjenester avsluttes.

Huberman hevdet at denne tilnærmingen i vesentlig grad endrer den disiplinerte oppførselen til medarbeideren, og dermed, uten å straffe noen straffeforanstaltninger, blir det mulig å rette opp / korrigere arbeidstakerens disiplinære oppførsel.

I motsetning til denne tilnærmingen har vi Kiechel's Hot Stove Rule, som foreslo at overtredelse av disiplin bør invitere direkte straffeforanstaltninger for å rette opp oppførelsen. Siden vi ikke har tilstrekkelig studie for å godkjenne hvilken disiplinær handling som er mer hensiktsmessig, er det vanskelig å foreslå en bestemt tilnærming til å håndtere disiplinære problemer i indiske organisasjoner.