Hvordan multinasjonale selskaper går inn på et utenlandsk marked (6 forskjellige inngangsmåter)

Hvordan multinasjonale selskaper går inn på et utenlandsk marked (6 forskjellige inngangsmåter)!

Et firma må bestemme hvordan det skal komme inn i et utenlandsk marked, det vil si at det må bestemme sin modus for å komme inn på det utenlandske markedet.

Image Courtesy: middlemarketcenter.org/stuff/contentmgr/files/0/d3dd93af78cf91c36f5c51dc8790b226/files/market_entry_strategy.jpg

Det må etablere en institusjonell ordning for salg av sine produkter i utenlandske markeder. Ulike alternativer innebærer varierende investeringsnivåer, risiko, kontroll og avkastning. Bedrifter kan velge hvilken modus som skal brukes avhengig av deres engasjement for de internasjonale markedene.

1. Indirekte eksport:

Bedrifter kan, mens de går internasjonalt, bruke innenlandsk baserte agenter som opererer på provisjonsbasis uten å ta tittel på varer eller selgere som selger selskapets produkter i internasjonale markeder (etter å ha tatt tittelen på varene). De kan også bruke distribusjonsanleggene til andre firmaer i de internasjonale markedene.

Små bedrifter som har det vanskelig å bruke noen av de ovennevnte midler, kan selge sine produkter via andre organisasjoner som eksporterer produkter på vegne av flere små bedrifter samlet. Disse er generelt store handelshensyn og eksportforvaltningsselskaper som forhandler kontrakter på vegne av mindre eksportører. Slike selskaper kan ta opp flere aktiviteter som markedsvurdering, kanalvalgsfinansieringsordninger, dokumentasjon etc. for de mindre eksportørene.

Omfanget av virksomheten til de mindre eksportørene tillater ikke at disse bedriftene kan klare slike aktiviteter. Videre har de større selskapene bedre tilgang til informasjon om internasjonale markeder. Firmaets engasjementsnivå med utenlandske markeder er lavest i dette tilfellet. Det kan være å vurdere det utenlandske markedets attraktivitet før det øker sin andel. Investeringen som er involvert i denne innsatsen, er minst blant alle de andre alternativene for ekspansjon.

Hovedfordelen ved å bruke denne strategien er at eksportselskapet kan benytte seg av den organisasjonens kompetanse som har kunnskap om landet der varene eksporteres. Eksporterende selskap kan også ha gode forbindelser med organisasjonen som organiserer slike eksportaktiviteter, siden begge selskapene er lokalisert i samme land.

2. Direkte eksport:

Et selskap kan bestemme seg for å eksportere sine produkter selv. Selskapet utvikler utenlandske kontakter, foretar markedsundersøkelser, håndterer dokumentasjon og transport og bestemmer markedsmiksene. Bedrifter kan bruke utenlandsk baserte agenter eller distributører. En agent kan være enige om å håndtere selskapets produkt utelukkende, eller kan håndtere produkter fra andre selskaper også. En agent tar ikke tittel på produktene og arbeider på provisjon.

Distributører tar tittel på produktfirmaet utpeker distributører når ettersalgsservice er nødvendig da de sannsynligvis vil ha de nødvendige ressursene. Fordelene med utenlandsk baserte agenter og distributører er at de er kjent med markedet og har forretningskontakter.

Deres fortjeneste eller provisjon er basert på salg generert, og de kan ikke være interessert i å utvikle langsiktige markedsposisjoner for selskapet. De kan ikke være villige til å legge i ekstra innsats for å selge nye produkter og vil gi maksimal oppmerksomhet til å selge etablerte produkter fra selskapet som vil generere maksimal fortjeneste eller provisjon for dem.

De kan vurdere seg å være representanter for sine kunder enn selskapet, og kan være motvillige til å gi markeds tilbakemelding til selskapet. Selskapet har begrenset kontroll over agenter og distributører.

Selskapet kan ansette egne selgere som vil speide for kunder i utenlandsk marked og selge til dem. Denne metoden anbefales for dyre produkter og når antall ® kunder er begrenset.

Selgeren vil være oppmerksom på utviklingen av markedet. Mulighetene for tilbakemelding og annen informasjon fra markedet er bedre. Dermed vil kundene bli passet bedre og selskapets interesse vil bli bedre servert. Dette er en kostbar metode, så ordrestørrelsene må være store.

Selskapet kan etablere et salgs- og salgskontor i utenlandsk marked. Dette kontoret overvåker markedsføringen av selskapet. De kan bruke agenter eller distributører eller kan bestemme seg for å utvikle sin egen distribusjonsinfrastruktur og utpeke sine egne selgere. Tanken er å ta ansvaret for markedsoperasjonen av selskapet. Dette innebærer større engasjement i organisasjonen enn indirekte eksport.

3. Lisensiering:

Under lisensiering gir en utenlandsk lisensgiver en lokal lisensinnehaver med tilgang til teknologier, patenter, varemerker, knowhow eller merke / firmanavn i bytte for økonomisk eller annen form for kompensasjon. Lisensinnehaveren har eksklusive rettigheter til å produsere og markedsføre produktet i det angitte området i en begrenset periode. Lisensgiveren får vanligvis royalty- eller lisensavgift ved salg av produktet.

Fordelen med lisensiering ligger i det faktum at selskapet (lisensgiver) kan gå inn i et nytt marked uten å gjøre betydelige investeringer. Men selskapet mister kontroll over produksjon og markedsføring av produktet. Videre er lisensgiverens rykte avhengig av lisensinnehaverens ytelse.

En faren for lisensiering er tap av produkt- og prosesskunnskap til tredjepart (lisensinnehaver), som kan bli konkurrenter når avtalen er over. Et selskap kan bruke lisensiering til å utnytte ny teknologi samtidig på mange markeder, hvis den mangler de nødvendige ressursene for å sette opp produksjonsanlegg og selge produktene. Lisensiering er populær i FoU-bransjer hvor selskaper ofte lisenser teknologier som ikke passer med deres overordnede strategi.

Lisensavtaler må sikre lisensgiverens vedvarende konkurransefortrinn. Tilstrekkelig tilsyn med rettighetshavere er viktig. Utveksling av nye utbygginger av lisensinnehaveren med lisensgiveren kan også gjøres obligatorisk i lisensavtalen. En lisensavtale som går dårlig kan skade alltid merkevaren til lisensgiveren for alltid.

4. Franchising:

Franchising er en type lisensavtale hvor franchisetjenesten tilbyr franchisetakeren pakker med tjenester mot betaling. De to typene franchising er produkt- og handelsnavn-franchising og forretningsmessig franchising. Et eksempel på produkt- og handelsnavn-franchising er Pepsi Cola som selger sin sirup sammen med retten til å bruke sitt varemerke og navn til uavhengige flasker.

Forretningsformat franchising brukes i tjenesteytende næringer som restauranter, hoteller og detaljhandel hvor franchisetjeneren utøver en høy grad av kontroll på franchisetakene basert på det oversjøiske markedet. I franchising for forretningsmessig formidler franchisegiveren, som McDonald, operasjonsprosedyrer, kvalitetskontroll, samt produkt- og handelsnavn.

5. Joint Ventures:

Det multinasjonale selskapet inngår en joint venture-avtale med et selskap fra målmarkedet. To typer joint venture er kontraktsmessige og egenkapitalforetak. I kontraktsforetak er det ikke etablert et fellesforetak med egen identitet. To eller flere bedrifter inngår et partnerskap for å dele kostnadene ved investering, risiko og langsiktig fortjeneste. Partnerskapet kan dannes for å fullføre et prosjekt, eller for en langsiktig samarbeidsprosess. I et egenkapitalforetak etableres et nytt selskap der utenlandske og lokale selskaper deler eierskap og kontroll.

Et joint venture kan være nødvendig på grunn av juridiske begrensninger på utenlandske investeringer. Et joint venture reduserer også investeringen som kreves av et utenlandsk firma, i tillegg til å redusere risikoen. Faren for ekspropriasjon er mindre når et selskap har en nasjonal partner enn når det utenlandske firmaet er den eneste eieren. Å danne et joint venture med en lokal partner kan være den eneste måten å komme inn på markeder som er svært konkurransedyktige og mettede. Den japanske setter opp joint ventures i USA primært av denne grunn. Den utenlandske partneren står for å få tak i lokal kompetanse.

Begge samarbeidspartnere gir kompetanse på ulike områder som bidrar til å realisere suksessen til venture. Begge partnerne kan spesialisere seg innenfor deres spesielle områder av teknologisk kompetanse. Den utenlandske investoren drar nytte av det lokale ledelses talentet og kunnskapen om lokale markeder og forskrifter.

Men slike joint ventures står overfor mange hindringer. Den lokale samarbeidspartneren er fornøyd dersom joint venture-selskapet er rimelig vellykket i det lokale markedet, men den utenlandske investor har større mål. De ønsker å dominere det lokale markedet og ønsker også å utvide virksomheten til nærliggende markeder. De fleste lokale partnere bringer ikke teknologi og penger på bordet, og blir først og fremst verdsatt på grunn av deres kunnskap om det lokale systemet, kultur, marked og regjeringens politikk og regelverk.

Når den utenlandske investor får tilstrekkelig kunnskap om de lokale forholdene, finner de ingen bruk for den lokale samarbeidspartneren. De fleste av joint ventures dannet med det formål å komme inn i et landsmarked, er oppløst, eller den utenlandske investor kjøper den lokale partneren.

6. Direkte investeringer:

Selskapet går inn i utenlandsk markedet investerer i utenlandsk baserte produksjonsanlegg. Selskapet forplikter seg til å maksimere kapital- og ledelsesinnsats i denne modusen for oppføring. Selskapet kan anskaffe en utenlandsk produsent eller anlegg, eller bygge et nytt anlegg.

Direkte investeringer betyr at selskapet har kontroll og betydelig eierandel i sin virksomhet i andre land. Den fullstendige formen for deltakelse i utlandet er 100 prosent eierskap, som kan etableres som en oppstart, eller kan oppnås ved å anskaffe lokale selskaper.

Oppkjøp av selskaper i utlandet er en rask måte å komme inn på et nytt marked. Det gir selskapet klar tilgang til en produktportefølje, produksjonsanlegg, kunder, kvalifiserte medarbeidere, lokal ledelse, kunnskap om lokale forhold og kontakt med lokale myndigheter.

I mettede markeder kan oppkjøp være den eneste mulige måten å etablere et produksjonsanlegg i et utenlandsk marked. Men ulike styringsformer mellom utenlandske investorer og lokale ledelsesteam kan føre til problemer. I mange land kan 100 prosent eierskap av utenlandske selskaper ikke være tillatt på grunn av statlige begrensninger.

I direkte investeringer har den utenlandske investor større grad av kontroll enn lisensiering eller joint ventures. Det er i stand til å forhindre lekkasje av proprietær informasjon. Selskapet er i stand til å unngå tariff og ikke-tariff barrierer. Fordelingskostnadene senkes. Å være basert på det lokale markedet, er selskapet mer følsomt for lokale smaker og preferanser.

Det er også lettere å etablere forbindelser med lokale distributører. Nå er det bedre å styrke båndene med vertslandet. Men direkte investeringer er dyre og risikable. Hvis risikoen mislykkes, mister den utenlandske investor mye penger. Og det er alltid en risiko for ekspropriasjon, men minimal.