Ledelse: Kjennetegn, prinsipper, typer og problemstillinger knyttet til lederskap

Les denne artikkelen for å lære om lederskap: det er egenskaper, viktighet, prinsipper, typer og problemstillinger om lederskap!

For å få jobben gjort gjennom mennesker, er ledelsen kjernen i å håndtere. Ledere kan få arbeidet gjort enten av myndigheten som er opptatt av dem eller ved å vinne støtte, tillit og tillit til folket.

Image Courtesy: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg

For å sikre bedre resultater og resultater fra folk i 21 århundre, må en leder øke sin innflytelse mer over dem. Og for å gjøre det, er lederskap svaret.

Lederskap er en kunst hvor en person påvirker en gruppe individer for å oppnå et felles sett med mål. For å utvide det videre, er lederskap en prosess av interpersonelle relasjoner gjennom hvilke en person forsøker å påvirke andres oppførsel for å oppnå forhåndsbestemte mål. Av de ulike menneskene, som har definert lederskap, er innflytelse og oppnåelse av mål de fellesnevnene.

Kjennetegn på lederskap :

På grunnlag av en analyse av ulike definisjoner, oppstår følgende egenskaper av lederskap:

1. Ledelse er en prosess med innflytelse:

Innflytelse er individets evne til å endre oppførsel, holdninger og tro på et annet individ direkte eller indirekte. Noen har med rette definert lederskap som "prosessen med sosial innflytelse hvor en person kan innhente hjelp og støtte fra andre i gjennomføringen av en felles oppgave".

2. Ledelse er ikke endimensjonalt:

Essensen av lederskap er Followership. Lederskap er en systemtanking i flere dimensjoner. Når det gjelder systemtanking, må de organisatoriske aktørene (etterfølgere) være i ledelsesprosessen. Uten følgere kan det ikke være lederskap.

3. Ledelse er mangesidig:

Lederskap er en kombinasjon av personlighet og materielle ferdigheter (kjøring, integritet, selvtillit, attraktiv personlighet, besluttsomhet osv.), Stiler (autoritaristisk til laissez-faire) og situasjonsfaktorer (organisasjonens interne og eksterne miljø, mål, oppgaver, ressurser, og kulturelle verdier av ledere og tilhengerne).

4. Ledelse er målrettet:

Lederskap er "å organisere en gruppe mennesker for å oppnå et felles mål." Således påvirker innflytelsen bare målene. Utenfor målene er bekymringene ikke relatert til lederskap.

5. Ledelse er ikke primært en bestemt personlighetstrekning:

Et trekk nært knyttet til lederskap er karisma, men mange som har karisma (for eksempel filmaktører og sportshelter) er ikke ledere.

6. Ledelse er ikke primært en formell stilling:

Det har vært mange gode ledere som ikke holdt høye stillinger, for eksempel Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. og Anna Hazare. På den annen side er det folk som holder høye stillinger, men er ikke ledere.

7. Ledelse er ikke primært et sett med viktige mål:

Det innebærer å få ting gjort.

8. Ledelse er ikke først og fremst et sett av oppførsel:

Mange lederskapshandlinger tyder på at ledelse innebærer å gjøre ting som å delegere og gi inspirasjon og visjon; men folk som ikke er ledere kan gjøre disse tingene, og noen effektive ledere gjør dem ikke i det hele tatt.

Manager vs Leader:

Noen spørsmål blir ofte spurt - må en leder også være leder? Må en leder også være en leder? Det er mulig å være sjef i et selskap uten å være leder. Ledere utnevnes, men ledere kan bli utnevnt eller fremstå.

Ledere er avhengige av deres posisjonelle autoritet til å lede underordnede. Ledere har mulighet til å påvirke tilhengere utenfor deres formelle autoritet. Ledere er folk som gjør ting riktig og ledere er folk som gjør det rette.

Det er veldig riktig å konkludere at oppgaven er ikke bare å lede mennesker, men oppgaven er å lede mennesker. Og målet er å gjøre produktive de enkelte styrker og kunnskaper om hver enkelt person.

Viktigheten av lederskap :

Hvis en organisasjon blomstrer, utvikler sine medlemmer og oppnår gjennombrudd etter gjennombrudd, kan man være sikker på om en ting er at det er en sterk leder i organisasjonens rike. Hvis en organisasjon svikter, er problemet igjen knyttet til lederen av organisasjonen. Dermed stiger alt og faller på lederskap.

Ledelse er en viktig funksjon av ledelsen som letter for å maksimere effektivitet og effektivitet for å oppnå organisatoriske mål. Ledelse har avgjørende betydning i dagens konkurransedyktige forretningsmiljø, fordi med ledelse vil et selskap møte alle problemene svært effektivt.

1. Guider og Inspirer Underordnede:

En leder må ikke bare overvåke, men også å spille en ledende rolle for underordnede. Veiledning her betyr å instruere underordnede måten de må utføre sitt arbeid effektivt og effektivt. Lederskap skaper blant underordnede en følelse av tilhørighet og engasjement. Ønske om prestasjon er forvandlet til en lidenskap.

2. Sikrer samarbeid:

En leder selger heller enn forteller. Han overtaler, snarere enn dikterer, og skaper entusiasme blant sine underordnede og sikrer dermed samarbeidet.

3. Skaper tillit:

Tillit er en viktig faktor som kan oppnås ved å uttrykke arbeidsinnsatsen til underordnede, forklare dem tydelig deres rolle og gi dem retningslinjer for å oppnå målene effektivt. Det er også viktig å høre medarbeiderne med hensyn til deres klager og problemer.

4. Bygger arbeidsmiljø:

Ledelsen får ting gjort fra folk. Et effektivt arbeidsmiljø bidrar til god og stabil vekst. Derfor bør menneskelige relasjoner holdes i tankene av en leder. Han bør ha personlige kontakter med ansatte og bør lytte til sine problemer og løse dem. Han bør behandle ansatte på humanitære vilkår.

5. Opprettholder Discipline:

Ved å vende underordnede til følgere blir jobben med å sikre orden og overholdelse, lett. Han motiverer de ansatte med økonomiske og ikke-økonomiske fordeler og får dermed arbeidet fra underordnede frivillig. Det er denne villigheten fra underordnede som fører til vedlikehold av disiplin.

6. Tilrettelegger for integrering av organisatoriske og personlige mål:

En leder er en som er visjonær og bestemmer målet som skal nås. Visjon er kilden til organisasjonsmål. Visjon krever synkronisering av mål gjennom integrering av personlige og organisatoriske mål.

En leder skaper felles mål og forståelse blant underordnede at deres personlige mål er relatert til oppnåelse av organisasjonsmål. Det fører også til koordinering.

7. Fungerer som endringsmiddel:

Ingen endring i tenkning, prosesser og praksis blir mulig uten ledelse. Det er lederen som overbeviser aktivt om forandringen og gjør det til en del av deres arbeid og reduserer motstanden mot forandring.

8. Stiger moral:

Moral betegner villig samarbeid av de ansatte mot sitt arbeid og får dem til selvtillit og å vinne tillit. En leder kan være en moralforsterker ved å oppnå full samarbeid slik at de utfører sitt beste når de jobber for å oppnå mål.

Prinsipper for lederskap:

For å hjelpe deg å være, vet og gjør, følg disse elleve prinsippene om lederskap:

1. Kjenn deg selv og søk selvforbedring:

For å kjenne deg selv, må du forstå at du er, vet og gjør, attributter. Søker selvforbedrende midler for kontinuerlig å styrke dine attributter. Dette kan oppnås gjennom selvstudium, formelle klasser, refleksjon og samspill med andre.

2. Vær teknisk dyktig:

Som leder må du kjenne din jobb og ha solid fortrolig med dine ansattes oppgaver.

3. Søk ansvar og ta ansvar for dine handlinger:

Søk etter måter å veilede organisasjonen din til nye høyder. Og når ting går galt, gjør de alltid før eller senere - ikke klandre andre. Analyser situasjonen, ta korrigerende tiltak, og fortsett til neste utfordring.

4. Lag lyd og rettidig avgjørelser:

Bruk god problemløsning, beslutningstaking og planleggingsverktøy.

5. Sett eksempelet:

Vær en god modell for dine ansatte. De må ikke bare høre hva de forventes å gjøre, men også se. Vi må bli den forandringen vi vil se - Mahatma Gandhi.

6. Kjenn ditt folk og se opp for deres velvære:

Kjenne menneskets natur og betydningen av å være omsorgsfullt omsorg for dine arbeidere.

7. Hold dine arbeidere informert:

Vet hvordan du kommuniserer med ikke bare dem, men også eldre og andre viktige personer.

8. Utvikle en ansvarsfølelse hos dine arbeidere:

Hjelp til å utvikle gode karaktertrekk som hjelper dem med å utføre sitt faglige ansvar.

9. Sikre at oppgaver blir forstått, overvåket og oppnådd:

Kommunikasjon er nøkkelen til dette ansvaret.

10. Tren som et lag:

Selv om mange såkalte ledere kaller deres organisasjon, avdeling, seksjon, etc. et lag; de er egentlig ikke lag ... de er bare en gruppe mennesker som gjør jobbene sine.

11. Bruk alle funksjonene til organisasjonen din:

Ved å utvikle en teamånd, vil du kunne ansette din organisasjon, avdeling, seksjon, etc. til sin fulle evne.

Teorier om lederskap :

I løpet av det 20. århundre har det vært stor interesse for forskning på lederskap. Tidlige lederteorier fokuserte på hvilke kvaliteter som skiller mellom ledere og tilhenger (dvs. egenskaper), mens etterfølgende teorier så på andre variabler som atferds- og situasjonsfaktorer og ferdighetsnivåer.

Mens mange forskjellige lederskapsteorier har kommet fram, kan de fleste klassifiseres som en av åtte hovedtyper:

1. "Great Man" Teorier:

Store mansteorier antar at ledere er født og ikke laget. Store ledere vil oppstå når det er et stort behov, som Rama, Krishna, Buddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower og Winston Churchill.

Disse teoriene skildrer ofte store ledere som heroisk, mytisk og bestemt til å stige til lederskap når det er nødvendig. Begrepet "stor mann" ble brukt fordi ledelsen først ble ansett som mannlig kvalitet, spesielt når det gjelder militær lederskap.

Tidlig forskning på lederskap var basert på studiet av mennesker som allerede var gode ledere. Disse menneskene var ofte fra aristokratiet, så få fra lavere klasser hadde muligheten til å lede. Kjønsproblemer var ikke på bordet da "Great Man" teorien ble foreslått fordi de fleste ledere var mannlige.

2. Egenskaper:

Lignende på noen måter til "Great Man" teorier, antar egenskapsteorier at Folk er født med arvelige egenskaper og egenskaper som gjør dem bedre egnet til lederskap. Noen egenskaper er spesielt egnet til ledelse. Egenskapsteorier identifiserer ofte bestemte personligheter eller atferdsegenskaper som deles av ledere. Folk som lager gode ledere har rett (eller tilstrekkelig) kombinasjon av egenskaper.

Tidlig forskning på lederskap var basert på å finne egenskapene som differensierte ledere fra ikke-ledere. Hvis vi ser på Ratas Tata av Tata Sons, har Kumar Mangalam Birla fra Aditya Birla-gruppen, Azim Premji of Wipro, Kamath of Infosys, Anand Mahindra av Mahindra og Mahindra alle disse lederne noen vanlige trekk.

Egenskapene er syn, selvtillit, enkelhet, integritet og overholdelse av verdier. Egenskaper matches av ferdigheter. Det har vært mange forskjellige studier av lederskapskarakteristikker, og de er enige i de generelle saintly-kvaliteter som trengs for å være leder.

Kanskje en dag kan komme når forskerne vil finne et ledelsesgen. Men trekk alene utelukker ikke lederskapet klart som situasjonsfaktorer blir ignorert.

3. Atferdsteorier:

Behavioral teorier om lederskap er basert på troen på at store ledere er laget, ikke født (et stort sprang fra Trait Theory) og viser noe unikt i deres oppførsel. Behavioral teorier om lederskap ikke søker innfødte egenskaper eller evner. I stedet ser de på hvilke ledere som faktisk gjør, som demokratisk eller autokratisk. Folk kan lære å bli ledere gjennom læring og observasjon. Dette er hovedrollen bak lederutviklingsprogrammer.

Tre viktige undersøkelser om atferdsteorier trenger å nevne - University of Iowa studier av Kurt Lewin (demokratisk lederskapsstil kan bidra til god og høy kvalitet på arbeidet), Ohio State University Studies av Edwin A. Fleishman i 1945 (en leder høy på å starte struktur - definerer sine egne og underordnede roller for å oppnå mål, og hensyn - gjensidig tillit og respekt for medarbeiderens ideer og følelser); og University of Michigan Studies av Renesis Likert (identifisert to typer lederegenskaper - jobb-sentrert oppførsel og medarbeidsorientert oppførsel og senere Black and Mouton utviklet styringsnett).

4. Beredskap og situasjonsteorier:

Under undersøkelser er det innså at ledelsesfenomen er mer enn å isolere noen få egenskaper eller atferd. Ifølge beredskapsteori er ingen lederskapsstil best i alle situasjoner. Suksessen avhenger av en rekke variabler, inkludert lederstil, evner og oppførsel av tilhengerne og andre situasjonsfaktorer.

Det betyr at en lederstil som er effektiv i enkelte situasjoner, kanskje ikke lykkes i andre. Dette er grunnen til at noen ledere som synes å ha "Midas touch" i en situasjon, plutselig ser ut til å være svært mislykkede i en annen situasjon.

Situasjonsteori foreslår at leders beste tiltak avhenger av en rekke situasjonsfaktorer. En effektiv leder faller ikke bare inn i en enkelt foretrukket stil, forskjellige er situasjonene som er forskjellige, er stilen til beslutningsprosesser. Faktorer som påvirker situasjonelle beslutninger inkluderer motivasjon og evne til tilhengerne.

Beredskapsteori ligner situasjonsteori. Begge tror at det er ingen riktig vei. Men de er forskjellige da situasjonsteorien har en tendens til å fokusere mer på atferdene som adopteres av lederen, gitt situasjonsfaktorer (ofte om tilhengeradferd), mens uforutsette teorien tar et bredere syn som inkluderer betingede faktorer om lederegenskaper og andre variabler i situasjonen .

I situasjonsteori vil lederens oppfatning av tilhenger og situasjon påvirke hva de gjør i stedet for sannheten i situasjonen. Lederens oppfatning av seg selv og andre faktorer som stress og stemning vil også endre lederens oppførsel.

Fire viktige tilnærminger i å isolere viktige situasjonsvariabler har vært svært viktige. Disse studiene inkluderer - Fiedlers beredskapsmodell (ledelsesevnen er avhengig av den riktige kampen mellom lederens stil og i hvilken grad situasjonen gir kontroll til lederen); Robert House 'Path-målteori (lederens jobb er å hjelpe tilhengere til å oppnå sine mål og å gi nødvendig støtte og veiledning for å sikre at deres mål er kompatible med organisasjonens - som E. Sreedharan, Delhi Metro); Victor Vroom og Phillip Yettons lederdeltakelsesmodell (leder kan tilpasse sin stil til en annen situasjon); og Paul Hersey og Kenneth Blanchards situasjonelle lederskap (en leder må vurdere modenivået av tilhengerne for å bestemme hvilken kombinasjon av lederegenskaper som skal brukes i en gitt situasjon.

Typer lederskap:

1. Bureaukratisk ledelse:

Bureaukratisk ledelse følger et nært sett av standarder. Alt er gjort på en nøyaktig, spesifikk måte for å sikre sikkerhet og / eller nøyaktighet. Man vil ofte finne denne lederrollen i en situasjon der arbeidsmiljøet er farlig, og spesifikke sett med prosedyrer er nødvendige for å sikre sikkerhet.

En naturlig byråkratisk leder vil ha en tendens til å lage detaljerte instruksjoner for andre medlemmer av en gruppe. Den byråkratiske lederstilen er basert på følgende normative regler og overholder autoritetslinjer

2. Karismatisk ledelse :

"Karismatisk ledelse vektlegger hovedsakelig den magnetiske personligheten og oppførselen til ledere og deres virkninger på følgere, organisasjoner og samfunn. Sosiologer, politiske historikere og politiske forskere har allment akseptert teorien om karismatisk lederskap opprinnelig avansert av Weber (1947). Karisma betraktes som av guddommelig opprinnelse eller som eksemplarisk, og på grunnlag av dem behandles den enkelte som en leder.

Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri og Mother Teresa var karismatiske ledere. Karismatiske ledere inspirerer via persona, omdømme og kommunikasjon, og viser også mod, kompetanse og idealistisk visjon.

Sen president John F Kennedy og hans liknende Fmr. President Bill Clinton har ofte blitt kalt "De mest karismatiske ledere i det 20. århundre." Et annet godt eksempel ville være Adolf Hitler, som steg fra en "bøhmisk korporal" til "Herr Fuhrer" på grunn av sin evne til å fange folk til å følge ham.

3. Visjonært lederskap :

En visjonær leder oppfatter utfordringer og vekstmuligheter før de skjer, og posisjonerer folk til å produsere ekstraordinære resultater som gir ekte bidrag til livet. Noen av de visjonære lederne inkluderer - Dalai Lama (for hans evne til å innlemme nye ideer i sitt tradisjonelle rammeverk mens han er en budbringer for fred og opplysning for verden), Mahatma Gandhi og Nelson Mandela (for hans mod og overbevisning og utholdenhet mot alle odds å frigjøre og forene mennesker for rettferdighet) og president Obama (for hans evne til å galvanisere og inspirere folk med visjonen om at vi kan forandre vår bevissthet og verden). Listen er uendelig.

4. Strategisk ledelse :

Strategisk ledelse refererer til en krybbe potensial til å uttrykke en strategisk visjon for organisasjonen, og å motivere og overtale andre til å skaffe seg den visjonen.

Strategisk ledelse kan også defineres som bruk av strategi i ledelsen av ansatte. Det er potensialet til å påvirke organisasjonsmedlemmer og å gjennomføre organisatoriske endringer. Strategiske ledere oppretter organisasjonsstruktur, tildeler ressurser og uttrykker strategisk visjon.

Dermed er denne typen ledelse knyttet til toppledelsens rolle. Strategiske ledere arbeider i et tvetydig miljø på svært vanskelige problemer som påvirker og påvirkes av anledninger og organisasjoner som er utenom sine egne.

Hovedformålet med strategisk ledelse er strategisk produktivitet. Et annet mål med strategisk ledelse er å utvikle et miljø der ansatte forutsetter organisasjonens behov i sammenheng med egen jobb. Strategiske ledere oppfordrer de ansatte i en organisasjon til å følge egne ideer.

Strategiske ledere gjør større bruk av belønning og incentivsystem for å oppmuntre produktive og kvalitetsansatte til å vise mye bedre ytelse for deres organisasjon. Funksjonell strategisk ledelse handler om oppfinnsomhet, oppfatning og planlegging for å hjelpe et individ i å realisere sine mål og mål.

5. Servant lederskap:

Begrepet "Servant Leadership" ble laget av Robert K. Greenleaf i The Servant as Leader, et essay som han først publiserte i 1970. Ledere har et ansvar mot samfunnet og de som er dårlige. Folk som vil hjelpe andre best gjør dette ved å lede dem. Tjenerlederen er tjener først og leder neste.

Tjenestens leder tjener andre, i stedet for andre som tjener lederen. Å tjene andre kommer dermed ved å hjelpe dem til å oppnå og forbedre. Berømte eksempler på tjenerledere inkluderer George Washington (Amerika), Gandhi (India) og Cesar Chavez (Venezuela).

6. Stedfortredere for lederskap :

Begrepet er blitt opplyst av Kerr og Jermier i 1978. Ifølge dem er det aspekter av arbeidsinnstillingen og involverte personer som kan redusere behovet for lederens personlige engasjement, fordi ledelse allerede er gitt fra innsiden. Begrepet erstatninger betyr situasjonen hvor lederadferd er erstattet av underordnede egenskaper, oppgaven og organisasjonen.

7. Transaksjons- og transformasjonsledelse :

Transaksjonell ledelse er basert på forutsetningene at folk er motivert av belønning og straff (rasjonell mann), sosiale systemer fungerer best med en klar kommandokommando, når folk har gått med på å gjøre en jobb, er en del av avtalen at de cede alle autoritet til lederen deres, og det grunnleggende formålet med en underordnet er å gjøre hva lederen sier at de skal gjøre.

Stilen til en transaksjonsleder er at han arbeider gjennom å skape klare strukturer, der det gjøres klart om hva som kreves av underordnede og belønningene de får for følgende ordrer. Straffen er ikke alltid nevnt, men de er også godt forstått og formelle disiplinssystemer er vanligvis på plass.

Til å begynne med forhandler Transactional Leadership kontrakten hvor underordnet får lønn og andre fordeler, og selskapet får autoritet over underordnet.

Mens lederen allokerer arbeid til en underordnet, anses de å være fullt ansvarlig for det, uansett om de har ressurser eller evne til å utføre det.

Når ting går galt, anses underordnet å være personlig for feil, og blir straffet for deres fiasko (akkurat som de blir belønnet for å lykkes).

Lederen bruker ofte ledelse ved unntak, og arbeider med prinsippet om at hvis noe går til definert (og dermed forventet) ytelse, trenger den ikke oppmerksomhet. Unntak fra forventning krever ros og belønning for å overgå forventning, mens en eller annen form for korrigerende tiltak brukes for ytelse under forventning.

I ledelse mot lederskapsspektrum er det mer mot ledelsens slutt. Transaksjonsledelse er basert på uforutsette forhold, idet belønning eller straff er betinget av ytelse.

Transaksjonsledelse er fortsatt en populær tilnærming til mange ledere, til tross for at det er begrenset å ignorere komplekse emosjonelle faktorer og sosiale verdier.

Når etterspørselen etter en ferdighet overstiger tilbudet, er Transaksjonsledelse ofte utilstrekkelig. Transformasjonsledelse er svaret. Den "gjenkjenner og utnytter et eksisterende behov eller krav til en potensiell tilhenger ... (Og) ser etter potensielle motiver i tilhengerne, søker å tilfredsstille høyere behov og engagerer followerens fulle person"

Transformatorisk lederskap er basert på forutsetninger om at folk vil følge en person som inspirerer dem, en person med visjon og lidenskap kan oppnå gode ting, og måten å få ting gjort på, er å injisere entusiasme og energi.

Disse lederne er fokusert på gruppemedlemmer, men ønsker også at hver person skal oppfylle sitt potensial. Ledere med denne stilen har ofte høye etiske og moralske standarder.

Transformational Leadership starter med utviklingen av en visjon. Denne visjonen kan utvikles av lederen, av seniorlaget eller kan komme fra en bred rekke diskusjoner. Det neste trinnet er å stadig selge visjonen. Mens han gjør det, må han skape tillit og personlig integritet. Sammen med selger finner lederen veien fremover.

Endelig forblir transformasjonsledere på forhånd og sentralt under handlingen og synlig - stadig gjør rundene, lytter, beroligende og entusiasme.

Transformational Leader forsøker å infisere og reinfekt sine følgere med høy grad av engasjement for visjonen. De er folkorientert og tror at suksess kommer først og sist gjennom dyp og vedvarende forpliktelse.

Transformasjonsledere er ofte karismatiske, men er ikke så narcissistiske som rene karismatiske ledere, som lykkes gjennom en tro på seg selv snarere enn en tro på andre.

Mens Transformational Leader forsøker åpenbart å forandre organisasjonen, er det også et stiltiende løfte til følgere at de også vil bli forvandlet på en eller annen måte

En av feltene i Transformational Leadership er at lidenskap og selvtillit lett kan forveksles med sannhet og virkelighet. Paradoksalt nok kan energien som får folk til å få dem til å gi opp.

Transformasjonsledere har også en tendens til å se det store bildet, men ikke detaljene, hvor djevelen ofte lurer. Hvis de ikke har folk til å ta vare på dette nivået av informasjon, så er de vanligvis dømt til å mislykkes.

Endelig forsøker transformasjonsledere, per definisjon, å forvandle seg. Når organisasjonen ikke trenger å transformere og folk er lykkelige som de er, vil en slik leder bli frustrert.

Det er viktig for følgere å forstå forskjellen mellom karismatiske ledere og transformatoriske ledere. De begge er inspirerende, og begge har et visjon, og begge er ikke like omsorgsfullt for folk som etterfølgere vil kanskje at de skal være.

Karismatiske ledere er inspirerende for å lede for eget formål som kan eller ikke vil være til nytte for organisasjonen eller folket. "Det handler om meg." Transformasjonsledere er inspirerende for å støtte en felles visjon om forbedring for organisasjonen og dens folk.

"Det handler om organisasjonen." Visjonene til transformasjonsledere er praktiske og oppnåelige for å forbedre organisasjonen. Transformational Leaders "downsize" arbeidsstyrken ofte til

forbedre organisasjonen. Transformatoriske ledere reduserer ofte arbeidsstyrken for å forbedre organisatorisk effektivitet for organisasjonens gode. På den annen side misbruker eller bryr de karismatiske ledere personer som ikke er enige med dem, eller som spørsmålet om deres syn eller på annen måte hemmer deres personlige prestasjoner som ledere forbedrer organisatorisk effektivitet for organisasjonens gode.

På den annen side misbruker eller bryr de karismatiske ledere personer som ikke er enige med dem, eller som spørsmålet om deres syn eller på annen måte hemmer deres personlige prestasjon som ledere

Til slutt er transformasjons- og transaksjonell ledelse ikke motsatt hverandre, heller er de komplementære. En stor transformasjonsleder må også være en stor transaksjonsleder.

Ledelsesstil:

Før vi dykker inn i å beskrive lederskapsstiler, ville det være riktig å skille mellom typer ledere og lederstiler. Type leder er bestemt og identifisert av "personligheten" som fremkommer av lederen når det gjelder kjerneegenskaper sammen med andre egenskaper og personlige egenskaper som vises og brukes til å få tillit til folket og føre dem til å forplikte seg til å gjennomføre den store oppgaven som står overfor organisasjonen.

På den annen side er "ledelse" av ledelse definert og identifisert av kompetanse og ferdigheter som lederen "gjelder" for å veilede og støtte organisasjonens folk i deres innsats for å oppnå oppgaven.

Lederskapsstil reflekterer lederens beslutningsprosess. Det er resultatet av lederens filosofi, personlighet og erfaring. Ledelsesstil refererer til hvordan beslutninger blir gjort for å gi retning, implementere planer og motivere mennesker.

Typer ledelsesstiler

Tre store lederskapsstiler er:

1. Autoritær eller Autokratisk

2. Deltakende eller demokratisk

3. Frigør eller Delegat

Autoritær stil:

Når lederne forteller sine underordnede / tilhenger på egenhånd hvilket arbeid de vil få gjort, og hvordan - det er kjent som autoritær eller autokratisk lederstil.

Det fungerer bra hvis lederen er kompetent og kunnskapsrik nok til å bestemme seg for hver eneste ting. Alle beslutningsprosesser er sentralisert i lederen, som med autokratiske ledere. Ingen forslag eller initiativer fra underordnede er akseptable.

Autoritær eller autokratisk ledelse betyr ikke at du bruker feil språk og fører til trusler. Denne uprofesjonelle stilen er kjent som "sjefende folk rundt".

Denne stilen skal bare brukes når lederen har all informasjon og mangel på tid, og ansatte er godt motiverte. Hvis lederen ønsker å få større engasjement og motivere sine underordnede, bør den brukes svært sjelden.

Deltakende stil:

I autoritær stil sa lederen til å si: "Jeg vil at du skal ....", Men i deltakende stil sier lederen "la oss jobbe sammen for å løse dette problemet".

En deltaker leder, i stedet for å ta autokratiske beslutninger, søker å involvere andre mennesker, herunder underordnede, jevnaldrende, overordnede og andre interessenter i prosessen.

Her tar lederen sine underordnede i trygghet om hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøres, men den endelige myndigheten er i ledelsen. Denne stilen kan deles inn i to - en, hvor leder konsulterer, og to, hvor avgjørelse fattes gjennom konsensus. Bruk av denne stilen av en leder er ikke et tegn på svakhet.

Det er styrken, dine underordnede vil respektere. Denne stilen brukes når de ansatte er kunnskapsrike og dyktige. Denne stilen er også kjent som rådgivende, empowerment, felles beslutningsprosesser, demokratisk ledelse, målstyring og maktdeling.

Det hjelper med å fastslå og identifisere fremtidige ledere blant underordnede. Det holder også et lags ånd og moral høy, ettersom gruppemedlemmene føler at deres meninger er verdsatt av deres leder.

For å illustrere, nærmer en annonseringsadministrator sine underordnede på hvordan å markedsføre et bestemt produkt av et selskap. Teamets hjernestorm over problemet, noen foreslår utskriftsmedier, og andre foreslår elektroniske medier. Deltakende leder tar alle disse forslagene, og tar en avgjørelse etter å veie sine fordeler og ulemper.

Fri lederskapsstil:

I denne stilen sier lederen - "du tar vare på problemet". Endelig ansvar er alltid hos lederen. En frittstående leder leder ikke, men overlater gruppen helt til seg selv.

En slik leder tillater maksimal frihet til underordnede, det vil si at de får fri hånd ved å bestemme egne retningslinjer og metoder. Den brukes når lederen har full tillit og tillit til evnen til hans underordnede.

Siden en leder ikke kan gjøre alt. Han prioriterer arbeidet og delegerer visse oppgaver. Denne stilen kan brukes, men med forsiktighet. Denne stilen er også kjent som laissez faire (ikke-forstyrrelser i andres saker).

For å illustrere har en leder nylig blitt med i et firma. Han lærer fortsatt hvordan ulike ting beveger seg i organisasjonen. I en slik situasjon er han avhengig av forslagene og meningene til sine lagmedlemmer og lar dem gjøre tingene slik de er vant til, til den tiden han er i stand til å få tilstrekkelig kunnskap og kan foreslå noen mer mulige endringer.

Styrker som påvirker stilene :

1. Tilgjengelighet av tid

2. Forhold mellom leder og underordnede (basert på tillit eller mangel på respekt?)

3. Informasjonen er hos hvem (leder, ansatte eller begge? Hvis lederen kjenner problemet, men ikke har all informasjonen - bruk deltakende stil)

4. Hvor godt kjenner lederen oppgaven og medarbeiderne godt kjent? (Bruk deltakende stil hvis de ansatte vet jobben godt)

5. Interne konflikter

6. Nivåer av stress

7. Type oppgave (strukturert, ustrukturert, komplisert eller enkelt?)

8. Systemer og prosedyrer (er de godt etablert?)

9. Hvis en ansatt bare lærer jobben - bruk autoritær stil, og hvis de ansatte vet mer enn lederen om jobben, bruk frittstående stil)

Gode ​​ledere skal kunne mestre alle stilene, for å være en bedre leder. Han må kunne bruke alle stilene avhengig av styrken i drift blant leder, tilhenger og situasjon. Hvis den eksisterende prosedyren ikke virker, gå inn for autoritære å etablere en ny; hvis deres ideer og innspill skal tas i bruk, deltar og bruker delegativ stil mens de delegerer prosedyren til dem for utførelse. Normalt vil en av stilene være dominerende. Men dårlige ledere har en tendens til å holde seg til en stil bare.

Før du bestemmer hvilken stil du skal bruke, bør en leder stille to spørsmål, den første er å spørre hva min lederskapsstil er. Dette er å fokusere på hva du liker, hva du kan være god til, hvilke styrker og svakheter du har.

Den andre er å spørre hvilken ledelsesstil som er best for folk, team eller organisasjon som jeg leder. Dette er å fokusere på behovene til situasjonen, på kriteriene for suksess, på tilnærmingen som vil gi maksimal effekt. Moderne lederskap krever begge.

Ledelsesnettet:

The Managerial Grid, en adferdsmessig ledermodell, er utviklet av Robert R. Blake og Jane Mouton. Denne modellen identifiserte opprinnelig fem forskjellige lederstilar basert på bekymring for mennesker og bekymring for produksjon. Den optimale lederstilen i denne modellen er basert på teori Y av motivasjon.

Modellen er representert som et rutenett med bekymring for produksjon (på X-aksen) og bekymring for mennesker (på Y-aksen); hver akse varierer fra 1 (Lav) til 9 (Høy). De resulterende lederstilene er som følger:

en. Den likegyldige (også kalt som fattig) stil (1, 1):

Unngå og unnslippe eller lav produksjon / lave mennesker. I denne stilen har ledere lite bekymring for både mennesker og produksjon. Denne lederen er for det meste ineffektiv. Ledere bruker denne stilen for å bevare jobb og jobbansvar, og beskytter seg ved å unngå å komme seg i trøbbel.

Hovedansvaret for lederen skal ikke holdes ansvarlig for eventuelle feil, noe som resulterer i mindre innovative beslutninger. Lederen har ingen hensyn til arbeid eller mennesker.

b. Den imøtekommende (også kalt som country club) stil (1, 9):

Utbytte og etterlevelse eller høye personer / lav produksjon. Denne stilen har stor bekymring for folk og en liten bekymring for produksjonen. Ledere som bruker denne stilen, er mer opptatt av behov og følelser for sikkerheten og komforten til de ansatte, i håp om at dette vil øke ytelsen. Den resulterende atmosfæren er vanligvis vennlig, men ikke nødvendigvis veldig produktiv på grunn av manglende retning og kontroll.

C. Den diktatoriske (også kalt som produsere eller forgå) stil (9, 1):

Kontroller og dominere eller høy produksjon / lavt folk. Med stor bekymring for produksjon, og lav bekymring for mennesker, finner ledere som bruker denne stilen, ansattes behov ubetydelig. De gir sine ansatte penger og forventer ytelse i retur.

Ledere som bruker denne stilen, presser også sine ansatte gjennom regler og straffer for å oppnå selskapets mål. Denne diktatoriske stilen er basert på Theory X fra Douglas McGregor, og brukes ofte av bedrifter på kanten av ekte eller oppfattet fiasko. Denne stilen brukes ofte i krisestyring.

d. Status quo (også kalt som midtveis) stil (5, 5):

Balanse og kompromiss eller middels produksjon / mellomstore personer. Ledere som bruker denne stilen, prøver å balansere mellom bedriftens mål og arbeidernes behov. Ved å gi noen bekymring for både mennesker og produksjon, setter ledere som bruker denne stilen seg for gjennomsnittlig ytelse og tror ofte at dette er det meste som kan forvente.

e. Lyden (også kalt som lagstil) (9, 9):

Bidra og begå eller høy produksjon / høye mennesker. I denne stilen er stor bekymring betalt både for mennesker og produksjon. Som foreslått av forslagene til teori Y, anbefaler ledere som velger å bruke denne stilen samarbeid og engasjement blant ansatte. Denne metoden er avhengig av at ansatte føler seg til å være konstruktivt del av selskapet.

Gitteret har utviklet seg kontinuerlig. Den har lagt til to lederskapsstiler - den paternalistiske stilen: foreskrive og veilede (alternativer mellom stedene (1, 9) og (9, 1) på rutenettledere ved hjelp av denne stilen, ros og støtte, men motvirker utfordringer for å tenke på dem) og opportunistisk stil: utnytte og manipulere (har ikke en fast plassering på rutenettledere vedta hvilken adferd som gir størst personlig fordel). Disse stilene ble lagt til gridteori før 1999.

Moderne lederproblemer:

Lederskap er sannsynligvis det enkelt mest emne i ledelsen å få mest mulig oppmerksomhet fra bedriftsledere. Noen av dagens problemer knyttet til lederutvikling er som under;

1. Emosjonell intelligens:

Skal en leder ha høy intelligenskvotient (IQ) og teknisk intelligens? Selvfølgelig er de nødvendige. Men viktigere er å ha Emosjonell Intelligens (EI).

De fem komponentene i EI er selvbevissthet, selvregulering, selvmotivasjon, empati og sosiale ferdigheter. Uten EI kan man ikke være en god leder. Indira Nooyee er blitt president for PepsiCo fordi hun har vist EI.

2. Kjønn og lederskap:

Gjør kjønn noen forskjell på lederskap? Victor vroom og andre i deres lederdeltakelsesmodell under uforutsette teorier om lederskap finner at kvinneledere er betydelig mer deltakende enn sine mannlige kolleger.

Kvinnens ledere viser mer interaktiv ledelse, og dermed bedre vurdering fra jevnaldrende, veiledere og underordnede. Shikha Sharma fra Yes Bank og Chanda Kochar fra ICICI Bank er eksempler på kvinnelige ledere og beste ledere.

3. Tverrkulturell ledelse:

For sent utpeker selskapene utlendinger som administrerende direktører eller ledere. Very recently, GoAir of Wadia Group har utnevnt Giorgio De Roni som sin administrerende direktør, en tidligere sjefinntektsfører i italiensk flyselskap, Air One.

Mahindra og Mahindra sender også indiske ledere til sine utenlandske selskaper, og ledere fra utenlandske selskaper blir satt i India-baserte selskaper.

Hensikten er å trene dem i forskjellige kulturer for å unngå kulturstøt. Kultur spiller en viktig rolle, og ledere må forstå kulturen til underordnede.

Ratan Tata har med rette pekte en finger på britiske ledere om at de ikke er som indiske ledere, som holder seg til midnatt, hvis situasjonen krever det.

4. Building Trust:

Coca Cola og PepsiCo ble anklaget for plantevernmidler, Reliance Energy of soil forurensning, Dow Chemicals of Bhopal tragedie, Satyam av regnskapsbedrageri, og indiske call centers for å krenke personvernet til klientene.

Alle disse hendelsene viser den decresing offentlige tilliten til bedriftsledere. Tillit innebærer integritet, kompetanse, konsistens, lojalitet og åpenhet. Tillit er svært viktig for ledelsen. Kunnskap og informasjon kan kun nås av leder hvis han er tillit verdig. Hva folk snakker om etisk lederskap er det samme.