Lære gjennom forsterkning (med diagram)

Les denne artikkelen for å lære mer om betydningen, typene og skjemaene for forsterkning.

Betydning av forsterkning:

Forsterkning spiller en sentral rolle i læringsprosessen. I henhold til lovloven kan forsterkning defineres som noe som begge øker styrken av responsen og har en tendens til å indusere gjentakelser av oppførselen som gikk foran forsterkningen. Forsterkning er definert funksjonelt også: Noe forsterker bare hvis det styrker responset foran det og induserer repetisjoner av responsen.

Forsterkning er en ekstern forklaring på atferd sammenlignet med motivasjon som er intern forklaring på atferd (som er opptatt av indre behov). Selv om betingelsene forsterkning og belønning noen ganger brukes om hverandre, er det fortsatt teknisk forskjell i disse begrepene. En belønning er ganske enkelt noe som den personen som presenterer den, synes å være ønskelig, det kan ikke alltid være forsterkende.

I svært enkle ord refererer Reinforcement til konsekvensene av atferd. Det er fire grunnleggende typer forsterkninger i organisasjoner. Positiv forsterkning negativ forsterkning, straff og utryddelse. De to første forsterker nemlig positive og negative forsterkninger, begge forsøker å oppmuntre til ønskelig oppførsel ved forskjellige tilnærminger. De resterende to håndhevelsene, nemlig straff og utryddelse, forsøker å motvirke uønsket oppførsel gjennom ulike tilnærminger.

Typer av forsterkning:

1. Positiv forsterkning:

En positiv forsterkning er en belønning for en ønsket oppførsel. Belønningen skal være slik som stimulerer ønsket oppførsel og styrker sannsynligheten for å gjenta slik oppførsel i fremtiden. Positive forsterkninger kan være primære eller sekundære. De forsterkninger som har direkte fordelaktige konsekvenser, kalles primære forsterkninger, for eksempel mat, klær og ly.

Sekundære forsterkninger gir også fordeler, men har forskjellige betydninger for forskjellige personer. Penger er den sterkeste positive forsterkningen fordi den kan brukes til å kjøpe primære forsterkere som mat etc. Noen andre sekundære forsterkere kan være med på beslutningstaking, forfremmelse, anerkjennelse og ros. Det er noen forhold for at den positive forsterkningen skal være effektiv.

Disse er som forklart nedenfor:

(i) Belønningen bør samsvare med de ansattes behov, fordi alle individer har ulike motivasjoner for ytelse. Ledere må enten utvikle et belønningssystem som passer for alle medlemmer av organisasjonen eller skreddersy sine priser for hver enkelt person. For eksempel ville penger for en ansatt være en håndhevende, mens for en annen ros for hans prestasjon ville være en mer effektiv håndhevelse.

(ii) Belønningen må være avhengig av type ytelse. Slik at "jo større grad av ytelse av medarbeider, desto større skal være belønning." Eller med andre ord, må belønningen være direkte knyttet til atferd.

(iii) Tidspunktet for belønningen er også svært viktig. Dette er kjent som prinsippet om umiddelbar forsterkning. Forsterkningen vil ha en dypere effekt hvis den administreres kort tid etter at ønsket oppførsel har skjedd. Jo lenger forsinkelsen i å gi belønningen for ønsket oppførsel, desto mindre effektiv vil en slik belønning være som en positiv forsterker.

2. Negativ styrking:

Negativ forsterkning er også kjent som "Unngå læring" eller "Escape condition". Som det fremgår av disse navnene, skjer negativ forsterkning når enkeltpersoner lærer å unngå eller unnslippe fra ubehagelige omstendigheter. Dermed styrker negativ forsterkning og øker oppførselen ved avslutning eller tilbaketrekking av en uønsket konsekvens.

På samme måte som positiv forsterkning, er det også en metode for å styrke ønsket oppførsel. Men under positiv forsterkning jobber arbeideren hardt for å få økonomiske og andre utmerkelser, mens arbeidstakerne under negativ forsterkning jobber hardt for å unngå eller unnslippe fra ubehagelige konsekvenser som forkjenning fra sjefen.

For eksempel kan lederen likte at hans underordnede kommer i formelle klær til arbeidsplassen, og han kan kritisere personer som klær informelt eller tilfeldig. For å unngå kritikk kan de ansatte klare seg godt for å holde sjefen glad. Dermed engasjerer de seg i ønskelig oppførsel for å unngå en ubehagelig konsekvens.

Mye lovlig oppførsel i vårt samfunn er basert på unngåelse læring. For eksempel parkerer vi vårt kjøretøy på riktig parkeringsplass, selv om det er ubeleilig, for å unngå å få en billett. Dermed er negativ forsterkning virkelig en form for sosial utpressing fordi personen vil oppføre seg på en bestemt måte for ikke å bli anklaget. Straffen eller trusselen om straff er imidlertid ikke underforstått i noen av disse handlingene. På arbeidsplasser hjelper trening, sikkerhet, advarsler, orienteringsøkter og rådgivning ansatte mot negative konsekvenser av uønsket oppførsel. Når kombinert med positiv forsterkning for passende oppførsel, kan effekten være svært gunstig.

3. utryddelse:

Mens positiv forsterkning og negativ forsterkning øker frekvensen av ønskelig oppførsel, reduserer utryddelsen frekvensen av uønsket oppførsel, spesielt når slike oppgaver tidligere ble belønnet, refererer det til manglende håndhevelse. Å eliminere enhver forsterkning som opprettholder en oppførsel kalles utryddelse. Med andre ord, hvis belønninger trekkes tilbake for atferd som tidligere ble forsterket, vil oppførselen trolig bli mindre hyppig og til slutt dø.

Metoden som er involvert er en egnet form for straff i form av å holde tilbake den positive håndhevelsen eller bare å ignorere den uønskede oppførelsen. For eksempel kan en høyskolelærer, som ønsker å motvirke onde studenter å forstyrre klassen ved å stille unødvendige spørsmål, eliminere denne oppførselen ved å ignorere de elevene som reiser seg for å stille spørsmål. Håndstiger vil bli utdødd når den unødvendig møtes med fravær av forsterkning.

Fra organisatorisk synspunkt kan en arbeidstaker som for eksempel velger å kjempe med alle, og som tilsynelatende straffes eller påminnes av veileder, fortsette forstyrrelsene på grunn av oppmerksomhetene de bringer. Ved å ignorere eller isolere den forstyrrende medarbeider, blir oppmerksomheten tilbakeholdt og muligens også motivasjonen for å kjempe.

Det må legges vekt på at selv ønskelig oppførsel vil bli utryddet hvis belønningene blir stoppet. For eksempel vil en ansatt som er svært punktlig på kontoret og blir lovet av sin veileder (på grunn av denne vanen) på ett påskudd eller den andre, bli uformell i sin oppførsel dersom veilederen begynner å ignorere denne kvaliteten av hans og slutter å rose Han foran de andre ansatte eller ikke anbefaler ham for lønn.

4. Straffen:

Straffen er noe som svekker oppførsel og har en tendens til å redusere sin etterfølgende frekvens. Straffen er den mest kontroversielle metoden for atferdsmodifisering og innebærer å gi en ubehagelig konsekvens avhengig av forekomsten av en uønsket oppførsel. Både straff og utryddelse har en effekt av å redusere og eliminere uønsket oppførsel, men det er teknisk forskjell.

Utryddelse brukes til å redusere uønsket atferd som tidligere har blitt belønnet. Straffeprosessen består derimot av anvendelse av en uønsket konsekvens eller tilbaketrekking av en ønskelig konsekvens for en uønsket oppførsel som aldri har vært forbundet med belønningen før. Noen få vanlige former for straff er hard kritikk, holder av lønn, nektet privilegier, demotion eller tar bort arbeidstakerens frihet til å gjøre sin jobb på sin egen måte.

Straffen er den historiske metoden for å redusere eller eliminere uønsket oppførsel. Men noen ganger frustrerer straffen de straffet og fører til motsetning mot straffeagenten. Som et resultat reduseres effektiviteten av utgiveren over tid. For eksempel, hvis en ansatt blir anklaget av sin leder for å ta uautoriserte arbeidsbrudd, kan oppførselen stoppe, men bare når lederen er rundt når lederen ikke er synlig, kan pausene oppstå igjen. Følgelig motvirker ledelsen vanligvis anvendelsen av enhver form for straff, og vanligvis foretrekkes de positive forsterkningsteknikker.

Imidlertid er det situasjoner hvor straff blir nødvendig i adferdsmodifisering. Visse uønskede oppføringer må straffes ellers vil de ha vidtgående virkninger. For eksempel skal en ansatt som seksuelt trakasserer en medarbeider ikke gå ustraffet. Men på grunn av mulige farer for straff må den administreres ordentlig.

Følgende punkter kan bemerkes i denne forbindelse:

De fire armeringsstrategiene er illustrert nedenfor:

(i) For det første bør man følge en gammel tommelfingerregel som er «Lovet offentlighet, straff privat.» En privat anklage kan være konstruktiv, mens en reprimand av en ansatt foran andre kan være svært pinlig og sannsynligvis vil forårsake uønskede emosjonelle effekter og oppførsel.

(ii) Straffen bør raskt følge uønsket oppførsel. Det er mer effektivt når det brukes umiddelbart etter at uønsket oppførsel er produsert. Videre bør straffen følge hver forekomst av uønsket oppførsel.

(iii) Straffen bør for det tredje fokusere på atferden og ikke på personen. Ansatte bør informeres tydelig om hva han gjorde galt og hva var den ønskede alternative oppførelsen og straffen skal være rettferdig, proporsjonal, upersonlig, konsistent over tid og upartisk.

(iv) Straffen er effektiv for å modifisere atferd hvis den tvinger personen til å velge en ønskelig oppførsel som er forsterket. Hvis dette ikke er gjort, har den uønskede oppførsel en tendens til å dukke opp igjen som forårsaker frykt og angst hos personen som blir straffet.

(v) Straffen må administreres nøye slik at den ikke blir en belønning for uønsket oppførsel.

Forsterkningsplaner

Forsterkning følger ikke alltid et bestemt svar. En student kan studere hardt for eksamenene hver gang, men noen ganger får han høye karakterer og noen ganger kan han ikke. Fra organisatorisk synspunkt, en hardt arbeidende medarbeider som alltid gjør sitt arbeid i tide, får noen ganger ros og anerkjennelse og andre ganger kan bli ignorert. I mange tilfeller synes forekomsten eller fraværet av forsterkning etter en gitt form for atferd å være ganske tilfeldig. Det styres av bestemte regler. Disse reglene kalles forsterkningsplaner og utøver kraftige effekter på atferd.

Selv om det er nødvendig å vite hvilken type forsterkning som vil være mest effektiv i en bestemt situasjon, er det like viktig å undersøke de ulike måtene eller tidsplanene for administrering av disse teknikkene for forsterkning. Det nøyaktige mønsteret og tidspunktet for forsterkning har stor innvirkning på den resulterende oppførelsen.

O. Aldis foreskrev to typer armeringsplaner:

(i) Kontinuerlig plan

(ii) Delvis plan

Tilsvarende har Ferster og Skinner beskrevet fire typer armeringsplaner som er mer anvendelige for delvise forsterkninger.

Disse kategoriene beskrives mer detaljert som følger:

1. Kontinuerlig plan:

En kontinuerlig forsterkningsplan styrker ønsket oppførsel hver gang den administreres og forsterkningen er umiddelbar. Denne typen forsterkning øker positiv oppførsel veldig raskt, men når forsterkningen trekkes, reduseres ytelsen raskt. For eksempel hadde en ansatt problemer med å komme på jobb til tiden.

Hver gang han ikke var tåket, la sjefen hans komplimentere ham, han prøvde å ankomme til tide, men når lederen sluttet å gjøre det hver gang, blir ansatt igjen tøff. Fordi atferden som læres av kontinuerlig forsterkningsstrategi, har en tendens til ikke å fortsette når en slik forsterkning blir brukt sjeldnere eller blir stoppet.

Denne strategien er svært vanskelig å bruke i organisatorisk sammenheng fordi det ikke bare er mulig å styrke oppførselen hver gang. Videre bidrar kontinuerlig observasjon av underordnet ytelse ikke til god interaksjon.

2. Delvis forsterkningsplan:

I delvis eller intermittent armeringsplaner forsterkes ikke alle forekomster av den ønskelige oppførselen, men forsterkning er gitt ofte nok til å gjøre atferden verdt å gjenta. Det antas at «oppførsel har en tendens til å være vedvarende når den læres under forhold med delvis og forsinket forsterkning.» Selv om denne strategien fører til langsom læring, er det mer varig i forhold til kontinuerlig forsterkning. Delvis armeringsskjema har mye bredere anvendelse i organisatorisk oppførsel. Denne faktoren er ekstremt relevant for den observerte sterke motstanden mot endringer i holdninger, verdier, normer og lignende.

En delvis forsterkning kan ha et forhold eller en intervalltype. Forholdsplaner avhenger av hvor mange svar faget gjør. Individet er forsterket etter å ha gitt et bestemt antall spesifikke typer oppførsel. Intervallplaner avhenger av hvor mye tid det har gått siden siste forsterkning. Med intervallplaner forsterkes individet ved den første hensiktsmessige oppførselen etter at en bestemt tid er gått. En forsterkning kan også klassifiseres som fast eller variabel.

Delvis forsterkningsteknikker kan således plasseres i fire kategorier som vist i følgende figur:

en. Fast Interval Schedule:

I denne typen tidsplan må en fast tid gå ut før en forsterkning administreres. Den kritiske variabelen er tid og holdes konstant. I begynnelsen av enhver læringssituasjon, et veldig kort intervall det krevde. Men etter hvert som læringen utvikler seg, kan intervallet strekkes ut. Det vanligste eksempelet er lønn eller lønn som betales ved utløpet av en fast periode. De fleste arbeidstakere betales hver time, ukentlig eller månedlig, for tiden brukt på jobbene sine.

Begrensningene i denne tidsplanen er som vist nedenfor:

(i) Faste intervallplaner gir et ujevnt responsrespons. Den høyeste responsen oppstår ganske nær tidspunktet for forsterkning.

(ii) Denne metoden gir minst motivasjon for hardt arbeid blant arbeidstakere fordi lønn er knyttet til tidsintervall i stedet for faktisk ytelse. Forekomsten av forsterkning avhenger stort sett av tidens gang.

b. Variabel Intervall Schedule:

I variabelintervallplanen fordeles belønningene i tid, slik at forsterkninger er uforutsigbare. Med andre ord forsterkes styringen i tilfeldige tider som ikke kan forutses av den ansatte. Overraskelsestester i klasserommet er et av eksemplene. Tilsvarende er en rekke tilfeldig timet uanmeldte besøk på et bedriftskontor av bedriftsrevisjonspersonalet et annet eksempel på en variabel intervallplan.

Tidsplanen er en ideell metode for administrasjon av ros, promotering, anerkjennelse og tilsynsbesøk. Siden forsterkningen utdeles uforutsigbart, genererer variable tidsplaner høyere responsrespons og mer stabil og konsistent ytelse. Dermed har ytelsen en tendens til å være høyere og det ville være mindre svingninger enn under den faste intervallplanen.

c. Fast forholdsplan:

I en fast forholdsplan, etter at et fast eller konstant antall svar er gitt, administreres en belønning eller forsterkning. Hvis tidsplanen er et fast forhold, angis det eksakte antall svar. Belønning er konsekvent knyttet til utgangen. Et eksempel er styrekursbetalingssystemet hvor belønningene er proporsjonale med antall produserte varer.

Administrere belønning under en fast forholdsplan har en tendens til å produsere betydelig høyere responsrespons. Personen fastslår snart at forsterkningen er basert på antall svar og utfører svarene så raskt som mulig for å motta belønningen. Videre vil denne høye responsen være både kraftig og stabil. Responsnivået til arbeidstakere vil være betydelig høyere enn det som er oppnådd under en intervallplan.

d. Variabel forholdsplan:

Variabelforholdsplanen ligner på fast forholdsplan, bortsett fra at antall svar som kreves før en forsterkning bestemmes, er ikke fast, men varierer fra situasjon til situasjon. Antall svar varierer imidlertid rundt noen forhåndsbestemt gjennomsnitt. Dermed kan vi si at i henhold til tidsplanen varierer belønningen i forhold til individers oppførsel.

Salgsmenn på provisjon er eksempler på enkeltpersoner på en slik armeringsplan. Ved noen anledninger kan de gjøre et salg etter bare to samtaler på en potensiell kunde. Ved andre anledninger må de kanskje gjøre tjue eller flere samtaler for å sikre et salg. Belønningen er dermed variabel i forhold til antall vellykkede samtaler selgeren gjør.

Forskningsbevis viser at av variasjonen i planleggingsprosedyrer som er tilgjengelig, er dette den mest kraftige i å opprettholde oppførselen. Denne metoden gir en rask responsrespons. Verdien av belønningen og dens uforutsigbarhet holder oppførselen på høy grad av ønskelighet. Dermed fortsetter tvangsmennene på gambling på grunn av den tilfeldige muligheten for å vinne. Denne metoden bør imidlertid ikke brukes i organisatorisk situasjon som den eneste planen for forsterkning planlegging.