Markedsandelsbaserte strategier (med diagram)

Markedsandelen snakker om hvor stor en enhet har sin andel i totalomsetningen i en gitt industri. Det er den totale etterspørselen etter varene og tjenestene i en gitt industri delt av bedrifter. Denne andelen er uttrykt i verdi, i sin tur uttrykt i prosent av andelen.

På en måte er markedsandelen til et selskap basert på sin konkurransedyktige evne i forhold til den konkurransefortrinn den har. Det er fordi mange bedrifter har konkurransefortrinn, men ikke klarer å dra full nytte av det. Derfor er "markedsandel" og konkurranseevne nært knyttet.

Basert på andelen i markedsandelen på markedets evne til å kontrollere markedet, klassifiseres disse selskapene som "Leaders" "Followers" utfordrere og Nichers. La oss ta to eksempler på produkter og tjenester i melodier av markedsandel og klassifisering av disse konkurransene som ledere, utfordringer, følgere og nisjer.

Plasseringen av banker og finansinstitusjoner i boliglån skal følgende bilde per 31. mars 2001 og 31. mars 2002.

Per markedsandel i prosent av 2001 er HDFC Bank Leader, SBI er utfordreren, LIC og ICICI Bank tilhenger og andre nicher. I 2002 ble posisjonen endret. HDFC Bank som Leader Strength slutter sin hold, LIC og SBI er utfordrerne ICICI Bank tilhenger og andre er alle nicher.

La oss ta et annet tilfelle av forbrukerprodukter, spesielt varige produkter. Det er et tilfelle av tohjulere i India i tre sektorer, nemlig Scootere, motorsykler og mopeder. Disse markedsandeler av spillere er gitt av SIAMC (Society of Indian Automobile Manufacturers) for 1999-2000.

La i hver sektor se hvem som er leder, utfordrer, tilhenger og nicher eller nicher. Disse aksjene er i prosent av de samlede produserte enhetene og ikke salgsverdien.

scootere:

I området med scootere er Bajaj Auto ledere, LML Challeger, Maharastra Scooters og TVS Suzuki tilhenger og Kinetic Motor Company nicher basert på markedsandel.

Motor Cycles:

Så langt som motorsykkelområdet er bekymret lederen er Hero Honda Motors, er Bajaj Auto utfordreren. TVS Suzuki og eskorte Yamaha Motors er tilhenger og Royal Enfield er nicheren.

mopeder:

På feltet av mopeder er TVS SUZUKI markedsleder, Kinetic Engineering er Challenger, Majestic Auto og Bajaj Auto er tilhengerne og EYML er nicher.

En god konkurransedyktig intelligens i ledelsen av ledere vil finne det lettere å formulere sine konkurransedyktige strategier. Det er dette den harde oppgaven med å velge konkurrenter til å angripe og unngå. Denne prosessen innebærer analyse av kundeverdier og fokuserer sitt angrep på typen konkurrenter.

Kundeverdianalyse:

Ledere er opptatt av å gjennomføre kundeverdier for å avdekke selskapets sterke og svake slektninger til ulike konkurrenter.

De viktigste trinnene som er involvert i slik analyse er:

1. Identifisere de viktigste egenskapene til kundens verdi:

Kundene blir bedt om å spesifisere hvilke attributter og ytelsesnivåer de leter etter når de velger et produkt og selgerne.

2. Vurdere den kvantitative betydningen av de ulike egenskapene:

Her blir kundene bedt om å vurdere betydningen av de forskjellige attributter. Hvis kundene avviger for mye i sine vurderinger, bør de grupperes i ulike kundesegmenter.

3. Vurdere selskapets og konkurrentens forestillinger:

Denne vurderingen skal foregå på de ulike kundeverdiene mot deres nominelle betydning. Kunder beskriver hvor de ser selskapets og konkurrentens forestillinger på hvert attributt.

4. Egenskapen kjøper Attributteksamen:

Undersøk hvordan kundene i et bestemt segment vurderer selskapets ytelse mot en bestemt hovedkonkurrent på et attributt ved attributtgrunnlag. Dersom selskapets tilbud overstiger konkurrentens tilbud på alle viktige attributter, kan selskapet belaste høyere pris eller det kan belaste samme pris og få mer markedsandel i stedet for høyere fortjeneste i første sak.

5. Overvåke kundens verdier over tid:

Selskapet må periodisk gjenta sine studier av kunden. Verdier og konkurrenters stilling som økonomien, teknologien og funksjonene endres.

Fokus av angrep:

Når selskapet har utført sin kundeverdianalyse, kan den fokusere sitt angrep på konkurrentene som er klassifisert som "sterk mot svak", "nær versus fjern" og "god mot dårlig".

De fleste av selskapene tar sikte på sine skudd på svake konkurrenter fordi dette garanterer færre ressurser per aksje poeng oppnådd. I angripende svak konkurrent oppnår firmaet i form av forbedrede evner.

Firmaet kan ikke bore til side sterke konkurrenter fordi de får mye. Det som er viktigere å merke seg er at selv de sterke konkurrentene har noen svakheter som den kan kapitalisere.

Flertallet av selskapene konkurrerer med sine konkurrenter som ligner dem mest. Den fjerne konkurransen kan håndteres enkelt uten å undervurdere, tross alt er han eller firmaet en konkurrent. Samtidig bør selskapet unngå å prøve å ødelegge nærmeste konkurrent, for det er fare for fordeler som går til andre.

I alle bransjer kommer man over "gode" og "dårlige" konkurrenter. Et klokt selskap i en som støtter sine gode konkurrenter og angriper sine dårlige konkurrenter. Det er slik fordi "gode" konkurrenter spiller etter bransjens regler; de gjør realistisk antagelse om industriens vekstpotensial, de fastsetter priser som er i samsvar med kostnader: de favoriserer sunn industri; de begrenser seg til en stilling eller et segment av næringen; de motiverer andre til å redusere kostnader eller forbedre differensiering.

I motsetning til disse, dårlige konkurrenter de investerer enn å tjene; de tar store farer; de investerer i overkapasitet og opprører den industrielle balansen eller likevekten.

Det er verdt å merke seg at markedslederen må være på vakt fordi utfordrere er der for å tippe sitt lederskap. igjen følgere prøver å flytte opp ett skritt for å være utfordrerne. Selv nichere kan forbedre sin posisjon. Det er ingenting som er sikkert, og en enhet som skyter høyt må komme ned før eller senere som etter Newtons Law.

Imidlertid ligger det i å opprettholde den eksisterende posisjonen og om mulighetene streiker, forbedrer den eksisterende posisjonen. Dette tar på seg studien av strategier for hver spiller - som leder, utfordrer, tilhenger og nicher.

Market Leader Strategies:

Hver industri har et selskap eller firma som er akseptert som bransjeleder. Det står selvsagt at en slik markedsleder har størst markedsandel i det relevante produktmarkedet. På grunn av sin overlegne posisjon dominerer det andre eller leder andre firmaer i prisendringer, introduksjoner av nye produkter, distribusjonsdekning og salgsfremmende intensitet.

Ta verdensledere, Kodak i fotografering, Microsoft i dataprogramvare, Xerox kopierer, P og G i forbruksemballerte varer, Caterpillar i jordskjærende utstyr, Coca-Cola i brus, Mc Donald er i hurtigmatvarer, Gillette i barberblad, Casio i kalkulatorer og klokker, Sony i lyd Gadgets og så videre. Det som er sant, er også sant i det nasjonale markedet, hvor vi allerede har tatt praktiske markedsandeler.

Strategier åpne for markedsleder:

Et selskap som ønsker å opprettholde TOPPOSISJON som en LEADER har tre alternativer eller fronter.

Disse er:

1. Utvidelse av totalmarkedet:

Ethvert dominerende firma oppnår normalt mest når det totale markedet utvides. The Colgate Company gevinster ved å utvide sitt marked som allerede har 53 prosent andel i tannkrem markedet.

I tilfelle Colgate Company samler indianerne, vil flere og indianere kjøpe og Colgate Company står for å vinne. Som en del av å utvide det totale markedet, bør selskapet se etter nye brukere, nye brukere og mer bruk av sine produkter.

Trykk på Nye brukere:

Hver produktklasse har potensial til å tiltrekke seg kjøpere som ikke er klar over produktet eller de som motstår det på grunn av pris eller mangel på visse funksjoner.

Et selskap kan søke etter nye brukere blant tre grupper:

1. De som kanskje bruker det, men ikke ved å bruke markedspenettingsstrategi.

2. De som aldri har brukt det etter markedsstrategi.

3. De som bor andre steder av geografisk ekspansjonsstrategi.

Finn nye bruksområder:

Markeder kan utvides ved å oppdage og fremme ny bruk av produktet. Ta saken med tannkrem. Det gjør ikke bare tennene tenner, stopper ba4 pusten, størkner tannkjøttet, men kan være en best sølv ware cleaver.

Fjærfeeggene kan legges til forskjellige bruksområder, og det kan være et produkt som kan forandre totale matvaner. Mange ganger oppdager kundene bare at nye bruksområder kan være etter prøve og feil. Ta tilfelle av petroleums gelé ble introdusert først som et smøremiddel, senere ble det akseptert som salve, helbredende middel, som en hårgel.

I tilfelle av natron ble brukt i bakerier, men senere ble det en meget kraftig kjøleskap deodorant og brukes som smørebranner i Kitchen fighter eller quelled.

Gjør dem bruk mer:

Forbrukerne kan bli innkalt for å bruke mer av et produkt per bruk. Gillette knivbladene var med enkeltblad med justerbarhet, senere tvillingblad om hvordan det sparer tid og skiftende kniver eller patroner. Nå har den tre blader som er kjent som 3 "Mach 3", som gir det med barbering innen kort tid, i stedet for å kaste bort verdifull tid.

Te selskapene snakker om flere kopper te en dag de som er hjernearbeidere. Selv i tilfelle shampoo-brukere, er de opptatt av å bruke daglig i stedet for oppmerksomme dager eller ved å gi "instruksjoner for bedre resultater" "som skum, revidere og gjenta".

2. Defending Market Share:

Det dominerende firmaet eller lederen må kontinuerlig forsvare sin nåværende status for forretningsmessig ytelse mot rivaler mens man prøver å utvide den totale markedsstørrelsen. Leader er som en mektig elefant blir angrepet av biersvær. Derfor må Coca-Cola i soft drinks vakt mot Pepsi-Coca; i barbering system Gillete mot BIC; i jeans Herty mot Avis; i fast food, McDonald er mot sine utfordrere nemlig Burger King; i tilfelle av biler General Motors mot Ford, i tilfelle kameraer og filmer Kodak mot Fuji.

Hvis India, Colgate mot HLL, i tilfelle vaskemidler HLL mot Procter og Gamble, i tilfelle masala Everest mot MDH og Badshaha Masala, Dettol beslutningstakere mot Salon og så videre. Hva gjør markedslederen for å opprettholde posisjonen NUMBER ONE. I denne forbindelse er det mest konstruktive svaret kontinuerlig innovasjon.

Lederen leder bransjen ved å utvikle ny produkt- og kundeservice, distribusjon, effektivitet og kostnadsbesparelse. Leader fortsetter å øke sin konkurranseevne og verdi til kunder. Sann leder gjelder militærprinsippet for offensiven. Det er oppdragsgivers øvelsesinitiativ, setter tempoet og utnytter fiendens svakheter. Det beste forsvaret er en god forseelse.

Markedsføreren må vurdere nøye hvilket territorium eller territorier som er viktig å forsvare selv ved tap som kan overgis. Formålet med forsvar eller defensiv strategi er å redusere sannsynligheten for angrep, avlede angrep til mindre truende områder og redusere intensiteten deres.

En ting er sikker på at ethvert angrep sannsynligvis vil skade fortjenesten. Imidlertid kan forsvarernes hastighet på respons og effektivitet gjøre en vesentlig forskjell i resultatgevinsten.

Alternativer åpen for forsvar:

Forskere er i konstant intens arbeid med å utforske hva som skal være de mest hensiktsmessige former for respons på pris og angrep.

I dag kan et firma bruke seks forsvarsstrategier. Disse er oppsummert som under:

1. Posisjon Forsvar Strategi:

Dette er den grunnleggende forsvarsstrategien der lederen bygger en ugjennomtrengelig festning eller vegg som snubler rundt ens territorium. Det kan ikke være et bedre eksempel enn Coca Cola, som fremdeles er ledende innen soft drinks, til tross for å selge nesten halvparten av dagens brus, har kjøpt fruktdrikkene og diversifisert til avaliseringsutstyr og plast.

Ledere under angrep ville være tåpelige å sette alle sine ressurser inn i en eneste bygning i festninger rundt sitt nåværende produkt, selv om forsvar er viktig. Det bør være et hensiktsmessig veid forsøk. I India brukte HLL tungt på å annonsere populariserende klinikk og Sunsilk Shampoos og ga en prisreduksjon gjennom salgsfremmende kampanjer.

2. Flank Defense Strategy:

En markedsleder kan også opprette utposter for å beskytte svak front eller muligens tjene som invasjonsbase for motangrep. Star bucks Coffee Company var den som gjorde amerikanerne til å betale $ 2 per kopp kaffe den høyeste prisen som tiltrak konkurrenter som dårligere bremte salget.

For å avlede oppmerksomheten til konkurrentene har selskapet forsøkt å selge kaffelignende produkter som kombinasjon av te og juice, selge premium kaffebønner i supermarkeder og komme inn i restaurantbransjen. Nytt kalt "Starbucks Cafes" åpnes mot det opprinnelige navnet "Cafe Catte". Disse opererer om kvelden så mye av virksomheten er forbi i butikkene innen klokken 15.00

Den indiske motparten kan være den av "Irani Self Service". Te og kaffebarer. De brølende virksomheten er kveld-enn morgen. Uvirksom tid, de er opptatt av å selge andre varer enn masala te. Vi har "hot pakoda" sentre som jobber for klokken 4.30 til 7.30 på alle virkedager. Om morgenen selger de bare bakervarer.

3. Forebyggende forsvarsstrategi:

Det er et forsøk på å være mer aggressiv - godt før angrepet slik at fienden starter sin fornærmelse. Vi ser i tilfelle slanger, for svakere de mulige angriperne, de åpner hetten for å vise at de er store i størrelse eller spytter med full kraft giftet. Dette gjør angriperne milde og løper vekk fra forsvareren. Et selskap kan starte et forebyggende forsvar på flere måter.

Det kan føre guerillaaksjoner på tvers av markedet - å treffe en konkurrent her og en annen et annet sted for å skape en terror og for å holde alle på vakt mot sin virksomhet. I stedet kan det forsøke å oppnå stor markedsutvikling som Seiko Watch Company gjort med 2300 watch modeller distribuert over hele verden. Samme ble fulgt av Casio Kalkulatorer. Man kan starte vedvarende prisangrep som MUL gjorde det to ganger eller tre ganger.

I dag er Maruti 800 den eneste bilen tilgjengelig i India med mindre enn rupees 2 lakhs som det reduserte prisen med 18.000 rupees overraskende alle. Det kan også sende markedssignaler for å hindre konkurrent fra å angripe. Dermed kan et farmasøytisk selskap spre ulovlige bortførere om mulig tap dersom de nye aktørene forsøker å komme inn på linjen.

Lekkasje av informasjon i sin egen favør motvirker konkurrenter som går inn i linjen. Noen ganger kan sterke selskaper lokke eller dumme konkurrentene som gjør veien for å komme inn og gjøre dem klar over at spillet ikke er av deres type. Det er bare mulig for sterke ressursbaserte selskaper.

4. Counter Offensive Defense Strategy:

Flertallet av markedsledere reagerer angriperne ved motangrep. De tillater utfordrerne å angripe og holde dem vekk ved ytre angrep. Her kan lederen ikke forbli passiv til konkurrentens prisreduksjoner, kampanjetilbud, produktforbedring og invasjon i salgsområde. Ledere møter utfordrerslaget på ansiktet, eller treffer flanken eller slår en knivbevegelse.

Et effektivt motangrep er å invadere angriperens hovedområde, slik at han trekker tilbake forsvaret for å forsvare hovedområdet. En annen måte å motvirke forsvar på, er å utøve økonomisk eller politisk å ikke avskrekke angriperen. Dermed kan en leder knuse konkurrenten ved å subsidiere lavere priser i tilfelle svake og sensitive produkter med inntektene fra sin mer lønnsomme produktlinje.

I stedet kan lederen erklære en forutgående produktoppgradering slik at konkurrentens produkter kanskje ikke blir kjøpt.

Også ledere har dyp politisk innflytelse eller oppfordrer politisk lobby av lovgivere til å ta politisk handling som fungerer som en stor hindring for konkurranser som forringer konkurrenters virksomhet.

Hvis HLL bringer politisk press på produktene som de andre selskapene som Nirma, Godrej, Proctor og Gamble-selskapene vil tenke to ganger, utfordrer lederen.

5. Mobile Defense Strategy:

Det er en forsvarsstrategi hvor lederen sprer sin regel over nye territorier som kan tjene som fremtidige lommer med forsvar og lovbrudd. En slik utvidelse er mulig gjennom to typer handlingsplaner, nemlig "markedsutvidelse" og "markedsspredning".

Markedsutvidelse innebærer at selskapet skifter fokus fra dagens produkt det underliggende generiske behovet. Selskapet går videre med forskning og utvikling som dekker hele spekteret av teknologi knyttet til det behovet. Dermed kan "Petroleum" -bedrifter omarbeide seg til "energi" selskaper.

Denne overgangen krever at de må gjennomføre dypere undersøkelser av olje-, kull-, atomkraft-, vannkraft- og kjemisk industri der skjuler energikilden.

En slik strategi bør gjennomføres innenfor sikkerhetsgrenser fordi den innebærer to grunnleggende militære prinsipper, nemlig prinsippet om målet som sier at man bør anta et klart definert, avgjørende og oppnåelig mål; et annet, prinsippet om masse som understreker at man bør konsentrere sin innsats på et punkt av fiendens svakhet. Derfor er denne strategien fornuftig til et visst nivå. Det andre alternativet er markedet diversifisering i ikke-relaterte bransjer.

På denne måten er det nødvendig å finne erstatninger for disse avgrensninger på pan-masala og gutca-tobakksbaserte produkter som gjorde brølende virksomhet. Det kan ikke være perfekte erstatninger, og selv om de er der, er folk avhengige.

I stedet for å prøve substitusjoner, er det bedre å komme inn i nye linjer, sier varmt og brus, frosne matvarer, helsedrikker og så videre.

6. Kontraksjon Forsvarsstrategi:

Det er den vanlige opplevelsen at selv i tilfelle store selskaper; de finner det vanskelig å forsvare sitt store territorium.

I tilfelle ting går utover grensene, betaler det seg å trekke seg på en planlagt og faset måte. Dette kalles som planlagt sammentrekning eller strategisk tilbaketrekking. Man bør ikke misforstå denne sammentrekningsprosessen.

Det betyr at lederen gir opp svakere territorier, og de tilbaketrukne ressursene brukes til å gjøre sterkere territorier ytterligere sterke. Det er prosessen med å konsolidere konkurransekraften i markedet og konsentrere masse på sentrale eller strategiske posisjoner. Dette innebærer produktbeskjæring av produktlinjene.

3. Utvide markedsandelen:

Det er mulighet for å forbedre lønnsomheten ved å øke markedsandelene av markedsledere. På mange markeder er ett aksepunkt verdt en crore rupees.

En aksjepoengsøkning på kaffe kan være verdt 5 krus av rupees eller 12 krus i brus eller 20 krus i mineralvann. Det er derfor konkurranse har blitt krigføring i markedsføring. En studie utført av Strategisk Planleggingsinstitutt kalt som fortjeneste av markedsstrategi eller PIMS viste at et selskaps lønnsomhet, målt etter investeringsavkastning (ROI), stiger med sin relative markedsandel i det servert markedet. Eksperter som gjennomførte denne PIMS-studien er ingen andre enn Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel og Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale og Ralf.GM Sultan.

Her er relativ markedsandel virksomhetens markedsandel i det servert markedet i forhold til den samlede markedsandelen til de tre ledende konkurrentene, uttrykt i prosent. For eksempel, hvis virksomheten har 30 prosent av markedet og de tre største konkurrentene har 20 prosent, 10 prosent og 10 prosent 30 / (20 + 10 + 10) = 75 prosent relativ markedsandel. I studien var gjennomsnittlig avkastning på virksomheten med under 10 prosent markedsandel på rundt 11 prosent.

En forskjell på 10 prosentpoeng i markedsandeler er ledsaget av en forskjell på ca. 5 poeng i avkastning før skatt. PIMS-studien viser at virksomheten med markedsandeler over 40 prosent tjener et gjennomsnittlig avkastning på 30 prosent, eller tre ganger det med de med aksjer under 10 prosent.

Disse funnene gjorde at mange selskaper fulgte markedsandeler, utvidelse og ledelse som mål. American General Electrical Company bestemte seg for å være nummer én eller to i hvert marked eller ellers komme seg ut.

Derfor avledde General Electrical Company sin datamaskinvirksomhet og klimaanlegg, fordi den ikke kunne oppnå lederskap i disse næringene.

Noen kritikere som Richard G.Hamermesh, MJ Anderson og JE Harris er imidlertid ikke enige med PIMS-funnene fordi disse funnene, ifølge dem, er enten svake eller falske.

Disse kritikerne er av den faste oppfatning at mange lønnsomme selskaper med lave markedsandeler som er noe motstridende mot PIMS-funnene. Videre identifiserte Stalwart Michael Porter i sin bok "V" -formet kurve.

Disse studiene i enkelte næringer har gitt V-formet forhold mellom markedsandel og lønnsomhet. Denne V-formede kurven går ut fra at pretax avkastning på salg er sterkt korrelert med lønnsomhet, og at selskapets inntekter er en surrogat for markedsandel.

Spørsmålet foran oss er hvordan man skal forene disse to argumentene hvor begge er sanne som per deres tankegang. PIMS-gruppen hevder at lønnsomheten øker etter hvert som forretningsvinster deler forhold til konkurrentene i sitt servert eller målmarked.

Den V-formede kurvegruppen ignorerer markedssegmenter og ser på lønnsomhet i forhold til størrelsen i det totale markedet. Mercedes Company tjener høyt fortjeneste fordi det er et høyt aksjeselskap i det servert markedet for luksusbiler, selv om det er et lavt aksjeselskap i det totale bilmarkedet.

Det har oppnådd denne høye andel i målmarkedet fordi det gjør mange ting riktig, slik som å produsere høy relativ produktkvalitet. Det som er viktig her er at økt markedsandel i målmarkedet ikke automatisk vil føre til bedring i lønnsomheten. Derfor er mye avhengig av selskapets strategi for å få økt markedsandel.

Ettersom kostnaden ved å kjøpe høyere markedsandel kan langt overstige verdien av inntekter, forventes et selskap å vurdere alvorlig tre faktorer før den forventer økt markedsandel:

1. Muligheten for å provosere anti-trust handling. Ganske naturlig at sjalu konkurrent er sannsynlig å gråte "monopol" i tilfelle lederen gjør ytterligere innbrudd. Dette skjedde faktisk i tilfelle av World Class Soft Ware Company, nemlig Microsoft.

2. Stigningen av økonomiske kostnader. Det er lønnsomhet kan falle med ytterligere markedsandel oppnådd etter noe nivå.

3. Selskapene kan følge feil markedsføringsstrategi i deres bud på høyere markedsandel og, derfor, ikke øke fortjenesten.

Market Challenger Strategies:

Bedriftene som okkuperer andre tredjedel og lavere rang i en bransje, er "Runner-ship" mot "Vinnere opp". Disse utfordrerne kalles som tailing firmaer. De kan angripe lederen og andre konkurrenter i et aggressivt bud for markedsandeler som "rock båten".

Eksempler på verdensklasse er at i dag Toyota of Japan som produserer biler mer enn General Motors-verdensledende. British Airways flyr mer internasjonale passasjerer enn Pan American den tidligere lederen. I vårt tilfelle, i boliglån i 2001 var SBI utfordreren, og i 2002 var det også en annen SBI, nemlig LIC.

I tilfelle av tohjulere i tilfelle av Scootere LML er utfordreren, er tilfelle av motorsykler Bajaj Auto er utfordreren og i tilfelle av knallertene, Kinetic Engineering i årene 1999-2000. Disse utfordrerne satte høye ambisjoner og utnyttet sine mindre ressurser mens markedsledere kjørte sin virksomhet som vanlig.

Professor Robert J.Dolan i sin artikkel "Modeller av konkurranse: A Reven Theory and Empirical Evidence" fastslår at konkurransedyktig rivalitet og prisreduksjon er mest i bransjer med høye faste kostnader, høye lagerkostnader og stillestående primær etterspørsel som stål, auto, papir og kjemikalier.

Strategiene åpne for markedsutfordrere:

Denne studien har to sider, nemlig å definere det strategiske målet og velge en bestemt strategi. En markedsutfordrer er først å definere sitt strategiske mål. Det overordnede målet er å øke markedsandelen. Dette garanterer hvem som skal angripe i kjølvannet av å øke sin markedsandel.

I denne forbindelse har markedet utfordrer tre alternativer:

1. Angripe markedslederen:

Å angripe markedslederen er ikke en vits. Det er som å vekke den sovende sint elefanten. Dette er høyrisiko, men potensielt høy avkastningsstrategi, og det fungerer bra hvis lederen ikke betjener markedet godt.

Xerox of America over tok 3M giganten i kopimaskiner ved å utvikle bedre kopieringsprosess. Senere tok Canon en stor del av Xerox kake ved å introdusere skrivebordskopieringsmaskiner.

HLL er leder i skjønnhetssåper, men utfordrere som Godrej kan ta over ladningen hvis merkevaren strekker seg. Ujala 'char-boond wala' har gjort hovedet til Jyoti Laboratories, men for sent hører vi om "Ranipal" Ek boondwala "som har både indigo plus whitener.

2. Angre firmaer med egen størrelse:

Det svikter i sin plikt og er underfinansiert. Vanligvis har disse firmaene aldrende produkter som lader for høye priser eller kan være det som kanskje ikke har vært i stand til å tilfredsstille de eksakte behovene til kundene. Det er lettere å angripe slike funksjonshemmede selskaper.

3. Angre små lokale og regionale bedrifter:

Utfordrerne kan angripe små lokale og regionale firmaer for at deres fordeler blir større, noe som gjøres ved å gobble opp mindre firmaer som kan kalles "guppies".

Det betyr at det enten kan utfordre lederen eller tilhengerne og nisjene. Hvis det er etter markedsleder, må målet være å få en betydelig andel av lederen American Gillette Razor Company var ute smart av BIC of America.

Selv er India, mistet Colgate første stilling i 1999, men gjenvann i 2000. Hvis det angripende selskapet går etter et lite lokalt selskap, bør målet være å drive ut av eksistensen. I tilfelle av National High Way Dabhas kjeder kan nesten gjennom mindre dabhas.

Alternativer åpen for Market Challenger:

Det klare bildet av motstandere og mål vil bidra til å velge angrepsstrategi. Utfordreren har fem alternativer, og de er:

1. Ren Frontal Attack Strategi:

Under denne strategien samsvarer angriperen med produkt, annonsering, pris og distribusjon til lederen.

I henhold til prinsippet om styrken vil siden med de større menneskelige ressursene vinne. Hvis frontalangrepet skal lykkes mot motstanderen som har fordelen av å styre høyde eller en kontrollerende høy bakken, må de angripende styrkene ha minst 3 til 1 fordel i kampbrannkraft. Leader er ikke bare truet med mindre noen overlegenhet utfordreren har.

Det kan være et modifisert frontalangrep. Hvis HLL reduserer prisen på Pepsodent mot Colgate dental krem, bør den overbevise kunden om at Pepsodent er lik eller bedre enn å si Colgate "anti tartar".

Hva det betyr i militærjargong, er en motstanders hær sterkest der den forventer å bli angrepet; Det er nødvendigvis mindre sikkert i sine flanker og bak. Dens svake er derfor naturlig største.

Hovedprinsippet for offensiv krigføring er konsentrasjonen av styrke mot svakhet. Derfor kan utfordreren angripe den sterke siden for å binde opp forsvarernes tropper, men starte det virkelige angrepet på siden eller baksiden.

2. Flankerende strategi:

En flankerende strategi identifiserer skiftene i markedssegmentene som blokkerer utviklingen, og rushing for å fylle inn hullene og utvikle dem til sterke markedssegmenter.

Flankerende strategi er den beste tradisjonen med moderne markedsføring som innebærer at formålet med markedsføring er å oppdage kundenes behov og tilfredsstille dem i størst mulig grad. Flankangrep gir gode resultater når de er attraktive utfordrer med færre ressurser enn motstanderne. Relativ flankangrep er mer vellykket enn frontalangrep.

Det er to mulige måter å flankere på. Disse er geografiske og segmentale. Ved geografisk flankerende angrep finner utfordreren områdene der motstanderen er underpresterende. Dersom SBI har 1200 minibanker i utvalgte byer og byer, kan ICICI Bank derfor velge å åpne opp i de byene der SBI har forsømt.

En annen flankerende strategi er allerede forklart som å spotte blokkene eller hullene som kommer i veien for markedssegmenter. I motsetning til amerikanske bilprodusenter kommer japansk ut med mer drivstoffeffektive biler så mye at selv amerikanere gikk inn for japanske biler.

3. Encirclement Attack Strategy:

Det er en strategi der et forsøk er gjort for å fange større stykke fiendens territorium gjennom et "plutselig" eller "blitz" eller uventet angrep.

Det er en strategi for å starte en stor lovbrudd på flere fronter. Denne omslutningsstrategien fungerer godt når utfordreren befaler overlegne ressurser, og mener sterkt at dette plutselige angrepet er sikker på å demoralisere motstanderen. Hvis et selskap plutselig erklærer et pristak og gir spesielle incitamenter til tidlige fugler, er det en strategi av denne typen.

4. Bypass Attack Strategy:

Det er den mest indirekte angrepsstrategien. Den står for omkjøring av fienden og angrepet av enklere markeder for å utvide sin egen ressursbase. Denne bypass-strategien tilbyr tre linjer av tilnærming, nemlig å diversifisere til ikke-relaterte produkter, sprede seg til nye geografiske markeder og hoppe til nye teknologier for å erstatte eksisterende produkter. Det er velkjent faktum at Pepsi Cola og Coca-Cola er arch rivaler, og dette bypass-angrepet er en integrert del av deres konkurransedyktige kampplan.

Sommeren 1998 betalte Pepsi Company nesten 3, 30 milliarder dollar til Tropinica, verdens største julegigant. Juice er et produkt som er utsatt for råvaremarkeder, dårlig vær, og avlinger og det er vanskelig å levere et slikt forgjengelig produkt.

Tropican a støtter Pepsi for å bekjempe en krig mot Coca-Cola, da den mislyktes i sitt kjente brusmarked. I 3 milliarder marked for appelsinjuice. Tropicana s 42 prosent andel tatt bort av Coke eid Minute Maid som bare har 24 prosent av markedet. Denne kjøpsavtalen ga Pepsi minst en måte å slå Coke.

Teknologisk leapfrogging er en bypass-strategi som praktiseres i høyteknologiske bransjer. Utfordrerfirmaet undersøker og utvikler tålmodig og utvikler neste teknologi og lanserer et angrep som skifter slagmarken til sitt territorium hvor det har en fordel.

I indisk audiovisuell industri, spesielt TV, mens han hadde kuppet TV Color Tubes, kom Philips ut med flate rør; Sansui kom ut med Combi-TV, og nå har Samsung med CD-spiller, digital skriver og TV rullet inn i en. Denne teknologiske overlegenhet ga en kant over andre.

Diversifisering til geografiske markeder som er nye eller gått tapt for lenge siden. CocaCola Company ga en klump på 3 milliarder dollar til Thumbs up og fikk lov til å selge Thumbs up og andre brus i India for å komme inn i det indiske markedet i 1992 og senere på Pepsi-inngått indisk marked.

Igjen er det krig på gang mellom Coca-Cola og Pepsi-Cola, med enorme annonsebudgetter på mellom 3000 og 4000 crores av rupees.

5. Guerilla Attack Strategi:

Det er en slags krigføring som består av å føre små, intermitterende angrep for å chikanere og demoralisere motstanderen og til slutt ha faste fotfeste. Den guerilla utfordrer bruker både konvensjonelle og ukonvensjonelle angrepsmetoder.

Disse består av selektive prisreduksjoner, intense markedsføringsblitzer og sporadiske juridiske handlinger. Vanligvis brukes guerrillaangrepstrategi av en mindre mot større.

Et lite firma lanserer en sperring av korte salgsfremmende og prisangrep i tilfeldige dekker av markedet for større motstander på en måte som beregnes for å svekke motstanderens markedsstyrke gradvis.

Når det gjelder militært uttrykk, skaper en kontinuerlig strøm av mindre angrep vanligvis mer kumulativ innvirkning, uorganisering og forvirring i fienden enn noen store angrep.

Guerrilla-angriperen velger å angripe små, isolerte svakt forsvarte markeder i stedet for store høyborgsmarkeder.

En gerilla kampanje kan være dyr, men billigere enn frontal, encirclement eller flankerende angrep. I virkeligheten er gerillakrig mer forberedelse til krig enn en krig selv. Hvis utfordreren håper å slå motstanderen, må angrepet støttes av et sterkere angrep.

Over er de fem store kategoriene av strategier som ikke hjelper utfordreren. Det er derfor han burde gå utover disse, utvikle mer spesifikke strategier som prisrabatt, billigere varer, prestisjevarer, produktspredning, produktinnovasjon, forbedrede tjenester, distribusjonsinnovasjon, reduksjon av produksjonskostnader, intensiv reklamefremmende kampanjer.

En utfordrer kan nesten ikke vinne med en strategi; derfor bør han blande disse som situasjonen krever.

Markedsfølger Strategier:

Godt mange selskaper foretrekker å følge enn å utfordre markedslederen. Det er fornuftig i det. Professor Theodore Levitt hevdet i sin artikkel "Innovative Imitation" at en strategi for produktimitasjon kan være like lønnsom som en strategi for produktinnovasjon.

Det er fordi det er innovatøren som bærer utgiftene ved å utvikle et nytt produkt, få det til distribusjon og informere og utdanne markedet om det.

Den belønningen han får for alt dette smertefulle og harde arbeidet og risikoen i "markedsledelse". Det er imidlertid fare for at et annet firma kan flytte sammen og kopiere og forbedre det nye produktet fordi det aller beste kan forbedres.

Følgeren kan ikke overvinne, men man kan ikke utelukke sin høye fortjeneste som har gevinster uten eller mindre smerter enn innovatøren eller lederen.

Industriell forskning viser at mønstre av "bevisst parallellisme" er vanlige i kapitalintensive homogene produktindustrier som stål, gjødsel og kjemikalier. I disse næringene er det begrensede muligheter for produktdifferensiering og bildedifferensiering er svært lav. Servicekvaliteten er svært ofte sammenlignbar. Prisfølsomheten går veldig høy. Det er hvorfor; Pris kriger kan utbryte når som helst.

Modet i disse bransjene er mot kortsiktige grep for markedsandeler fordi det er at strategien bare utfordrer gjengjeldelse. De fleste av bedriftene, derfor, hengi seg til å stjele hverandres kunder. I stedet for det kan de tilby lignende tilbud ved nøye å kopiere markedslederen. Som et resultat forblir markedsandelen mer stabil.

Alternativer som er åpne for markedsfølger:

Uansett hva som er sagt ovenfor, betyr ikke at markedsfølger ikke har noen strategier, da det bare er et tilfelle av nøye å se lederen og fullstendig gjennomføre dem.

En markedsfølger må vite hvordan man holder de nåværende kundene og vinne en god del av nye kunder. Det vil si at hver tilhenger forsøker å bringe hjem distraherende fortrinn til sin målmarkedsplass tjenester, finansiering.

Som markedsfølger er et mål for et stort angrep av utfordrere, skal han holde produksjonskostnadene lave, og produktkvaliteten og tjenestene er høye. Han bør ha en bestemt vekstplan og dra nytte av nye markeder når de åpner seg og passer til hans behov.

For å beskytte seg har markedet tilhenger fire, brede strategier som illustrert i følgende avsnitt:

1. Forfalskningsstrategi:

Dette er en strategi hvor tilhøreren dupliserer lederens produkt- og produktpakke og selger den på svartmarkedet eller gjennom forhandlere av disrepute som presser slike varer.

De fleste farmasøytiske firmaer står overfor dette problemet med forfalskning som ødelegger navnet til den ekte produsenten av ekte produkter. Dette er dagene etter imitering fra produkt til pakke og pakke til strekkoder og hologrammer. Det samme gjelder for musikkpostfirmaer, datamaskiner spesielt myke varer.

2. Cloaner Strategi:

Cloaner er firmaet som emulerer lederens produkter, navn, emballasje, grafikk, strekkoder og hologrammer med siktvariasjoner. Disse underordnede produktene selges med samme hastighet eller mindre enn lederne. Med den hele margin er høy.

3. Imitatorstrategi:

Imitatorfirmaer kopierer stigerproduktet ikke i alle henseender. Han har sin egen pakke, reklame, prising og så videre. Han kan ha strekkoder og hologrammer litt annerledes enn lederen. Slike etterlignere er ikke en trussel mot lederen, med mindre de angriper lederen aggressivt, som de ikke gjør.

4. Adapter strategi:

Adapterfirmaer studerer lederens produkt. Forbedrer dem eller tilpasser dem enn å vedta. Han foretrekker å selge på forskjellige markeder vidt og bredt. Det er mulig at adapteren setter en utfordrer. Mange japanske firmaer har gjort dette, og har blitt en trussel om å utfordre lederen.

Til slutt, hva etterfølgerne tjener som kopikatter? De tjener fortjeneste, men mindre enn leder fordi leder er leder og original er original.

Market Nicher Strategies:

Godt mange firmaer foretrekker å være ledende i et lite marked eller en nicher enn en tilhenger i stort marked. De vet at små er vakre og like effektive. Mindre bedrifter unngå normalt konkurranse med større bedrifter ved å målrette små markeder med liten eller ingen interesse de større firmaene.

Kanskje mest signifikant illustrasjon er den av Logitech International som oppnådde suksess over hele verden. I dag er det verdt 300 millioner dollar. Selskapet lager datamus som produsentens ene mus for hver 1.60 sekunder.

Selskapsprodusentens mus for venstre og høyrehåndede mennesker, trådløse mus som bruker radiobølger, mus som er formet som ekte mus for barn og 3-D-mus som gjør at mindre synes å bevege seg bak skjermobjektene.

Det er selskapet som er verdensbruker i Logitech-mus, og gjør Microsoft til runner opp en gigant i datamaskinindustrien i verden.

Slike selskaper holder kostnadene nede ved å utvikle og produkter i huset, innovere konstant og ta ut minst et dusin nye produkter i året, skaffe seg mindre konkurrenter og utvide produkttilbud.

Ta undervisning fra disse, enda større bedrifter setter opp flere og flere bedrifter eller enheter som tjener som nicher. Nichere har liten andel i hele markedet, men det totale markedet for alle nichere fra ett eller to store selskaper vil bety ikke bare høyt fortjeneste, men økt markedsandel.

Markedetikere har tre oppgaver, nemlig å skape nichere, utvide nichere og beskytte nichere. Man kan ikke råd til å glemme Nike, Athletic Shoe Company, som stadig skaper nye nicher ved å designe spesielle sko for ulike idretter og øvelser som fotturer, fotturer, jogging, sykling, cheerleading, snøbrett, vindsurfing, trekking og så videre.

Utvidelsen gjøres da ved å designe forskjellige versjoner og merker innen skokategorien som Nike Air Jordons eller Nike Air Walkers og så videre. Endelig kjemper Nike tilbake for å beskytte sin lederposisjon når nye konkurrenter dukker opp som nicher.

Nichere har stor risiko fordi nisjemarkedet enten kan tørke opp eller angrepet og reattackes. Som nisjer har høyt spesialiserte ressurser, kan de ikke ha veldig høy verdi for alternative anvendelser, selv om de vil endre aktivitetslinjen. Det er selskapets ressurser som er så gode som død inventar. Suksessen til nichere er hengslet på spesialisering som blir en bane til tider enn velsignelse.

Alternativer åpne for nisjer:

Som det allerede er sagt, er spesialisering hjerte av nichermanship, spesialiseringsstrategiene som er åpne for dem er:

1. Sluttbruker Spesialist:

Nicher spesialiserer seg på å betjene en type sluttbruker eller sluttbruker. For eksempel kan en forhandler kun si at maskinvare og programvare for spesifikke kundesegmenter eller segmenter, og tjener et pristillegg i salgsprosessen.

Han kan velge alle institusjonelle kjøpere privat eller offentlig eller kan handle spesielt inntektsgruppe kategori.

2. Vertikal nivå spesialist:

En nicher kan velge et bestemt produksjons- eller markedsføringsnivå. Si et selskap som produserer kobber- og kobberkomponenter eller sluttprodukter, han kan håndtere å levere rå kobber, eller bare komponenter, eller bare sluttprodukter A til Z på det nivået. Ved salg kan han være grossist, agent og forhandler og så videre.

3. Kundestørrelsesspesialist:

Nicheren bestemmer seg for å selge til en bestemt gruppe kunder kan være liten, liten, middels eller stor, kan være enkeltpersoner eller firmaer. Det er poeng i å overleve små og små kunde størrelser som de blir forsømt av ledere, utfordrere og tilhenger.

4. Spesifikke kundespesialist:

Nicheren bestemmer seg for å selge enten bare en to tre kunder hele utgangen eller lagerbeholdningen på sin kommando. Ved monteringslinje kan delfabrikanter eller reservedeler som er høyt standardiserte til spesifikasjoner, bli solgt til en stor montør, si en produsent av tohjulstreker, firehjulstrekk eller lydgrensesnitt og så videre.

5. Geografisk spesialist:

Nicher velger et bestemt geografisk område som målmarkedet kan være en bestemt lokalitet, stat, region, land eller land. Han kan handle i et enkelt produkt eller multi-produktportfolio.

6. Produkt- eller produktlinjespesialist:

Nicher velger et bestemt produkt eller produktlinje. Et selskap kan produsere linser for kun kameraer eller bare mikro-scopes, eller bare kikkert eller briller eller projektorer eller forstørrere.

I stedet kan han produsere alle typer linser til alle formål. I tilfelle av klare klær, kan en forhandler avtale i alle jean bukser og truser enten for barn eller voksne eller det gamle eller for alle.

7. Produktspesialist:

Nicher spesialiserer seg på å produsere eller selge eller leie bare et produkt som har spesifikke egenskaper. Mobil eller bilutleie er ganske vanlig. En person kan leie bare Maruti-800, eller Maruti Van, eller Tata Sumo i tilfelle av tohjulstrekkere og Royal Enfield eller, Rajdoot eller Hero Honda.

8. Jobbhandel Spesialist:

Nicher kan spesialisere seg i å jobbe en bestemt jobb for kunder. Det kan være utskrift av visitkort, utskrift av invitasjonskort, faktura bøker, håndregninger, brosjyrer eller bindende og så videre.

9. Kvalitetspris spesialist:

Nicher opererer på lav eller høy kvalitet og dermed prisendene på markedet. I verdensmarkedet for håndkalkulatorer er det Hewlett Pakard spesialisert på høy kvalitet og høy pris.

Titan Watch beslutningstakere avtaler på den ene enden høy kvalitet og høy pris og lav kvalitet og lav pris på den andre for å imøtekomme behovene til to kategorier av kunder.

10. Tjenestespesialist:

Her tilbyr nicheren en tjeneste eller flere tjenester som ikke blir gjort tilgjengelig av andre. En bankkontorleder kan gi lån på stedet og overlevere pengene uten problemer. Selvfølgelig gjelder forholdene. Et annet tilfelle kan være at en blomsterhandler aksepterer ordre på telefonsamtale og leverer på dørsteget og deretter samler inn pengene.

11. Kanalspesialist:

Nicheren bruker bare en kanal til å betjene sine kunder. Et kjøttkrem selskap gjør det tilgjengelig for tetra pakker på 50 ml til 1000 ml bare på bensin køyer.

12. Horisontell nivåspesialist:

Nicheren kan velge et produkt eller produkter fra bedrifter som gjør det samme, og gjør det tilgjengelig under et enkelt tak. På samme måte kan lommekalkulatorer fra alle selskaper opptil 12 siffer og dobbel kraft lagre på stedet og selge.

For å oppsummere må nicherfirmaet skape nye nisjer fordi den tidligere skapelsen kan bli svekket og sagged. Firmaet må holde seg til sin niching, men ikke til nisjepersonen sin.

Med andre ord, flere niching er å foretrekke for single niching. Sjansene for overlevelse av vellykket overlevelse øker ettersom flere niching styrker dem. Det er en trinnvis aktivitet. Først komme inn i markedet og deretter øke aktiviteten til niching. Dette kalles som kamelhovedstrategi.