Metoder for fortjeneste Vurdering: Tradisjonelle og moderne metoder

De to metodene for meritvurdering er som følger: 1. Tradisjonelle metoder 2. Moderne metoder!

A. Tradisjonelle metoder:

De forskjellige tradisjonelle metodene som brukes er nevnt nedenfor:

1. Rangering Metoder:

Det er den enkleste, eldste og mest konvensjonelle verdien av verdien. Hver ansatt er dømt som en helhet uten å skille mellom prisene fra hans ytelse. I denne metoden er det derfor laget en liste for å rangere arbeiderne i rekkefølge av deres ytelse på jobben, slik at en utmerket medarbeider er øverst og verste på bunnen. Det tillater sammenligning av alle ansatte i en enkelt ratinggruppe uansett hvilken type arbeid.

Vanskeligheten med denne metoden er at det er svært vanskelig å sammenligne personer i det hele tatt når de adskiller seg i kvaliteter, holdninger etc. Denne metoden gir bare ideen om stående av ulike mennesker og ikke den faktiske forskjellen mellom dem. Denne metoden indikerer imidlertid ikke spesifikke styrker og svakheter mellom to eller flere arbeidere. Denne teknikken brukes i de bedriftene hvor det er få arbeidere

2. Sammenligningsmetode for paret:

I denne metoden er hver person sammenlignet med egenskapen, med andre personer en om gangen, antall ganger en person sammenlignes med andre er registrert på et stykke papir. Disse tallene bidrar til å gi rang av ansatte. For eksempel, hvis det er fem personer som skal sammenlignes.

Ettersom ytelsen er først sammenlignet med den B for å avgjøre hvem som har bedre ytelse, blir A sammenlignet med C, D og E i sin tur og ytelsen registrert. Senere er B sammenlignet med C, D og E siden han allerede har blitt sammenlignet med A. Etterpå blir C sammenlignet med D og E og så videre. Resultatene av disse sammenligningene legges inn og en rang er tildelt hver ansatt. Antall sammenlikninger kan utarbeides med formelen.

Antall sammenligninger = N (N- 1) / 2

Hvor N er totalt antall ansatte som skal vurderes. Denne metoden gir mer pålitelig vurdering enn straight raking. Men det vil bare være egnet når antall personer er små.

3. Gradersystem:

Under dette systemet er visse funksjoner som analytisk evne, samarbeidsevne, pålitelighet, jobbkunnskap, etc. valgt for evaluering. Medarbeiderne får karakter i henhold til dommerens avgjørelse.

Karakterene kan være som:

A-fremragende, B-veldig bra: C-tilfredsstillende, D-gjennomsnitt, etc. Den faktiske ytelsen til hver ansatt er vurdert med ulike karakterer i rytterens sinn.

4. Tvangsfordelingsmetode:

Noen evaluatorer lider av en konstant feil, enten de vurderer alle arbeidere som gode, gjennomsnittlige eller fattige. De vurderer ikke ansatte riktig. Dette systemet minimerer rats bias slik at alle ansatte ikke er like vurdert. Dette systemet er basert på antagelsen om at alle ansatte kan deles inn i fem kategorier.

Fremragende, over gjennomsnittet, gjennomsnittlig under gjennomsnitt og dårlig. Hovedformålet med dette systemet er å spre karakterer i en rekke karakterer. Denne metoden vil bare være nyttig når gruppen av ansatte er stor, det er også lett å forstå og enkelt å søke.

5. Sjekk liste metode:

I denne teknikken er veilederne utstyrt med trykte skjemaer som inneholder beskrivende spørsmål om arbeidernes ytelse. Veilederen må svare i ja eller nei. Etter å ha lagt svar på disse spørsmålene, sendes skjemaene til Personaleavdelingen hvor endelig vurdering er utført. Ulike spørsmål i skjemaet kan vektes likt, eller visse spørsmål kan få høyere vektalder enn andre.

Tjeklisten kan inneholde slike spørsmål:

1. Er arbeidstakeren hardt arbeidende? (Ja Nei)

2. Er han regelmessig på jobben? (Ja Nei)

3. Samarbeider han med sine overordnede? (Ja Nei)

4. Holder han sitt utstyr / maskiner godt? (Ja Nei)

5. Overholder han instruksjonene godt? (Ja Nei)

Veilederens forspenning er hovedtrekk ved denne metoden fordi han kan skille mellom positivt og negativt spørsmål. Det er også vanskelig å sette alle mulige spørsmål i sjekklisten fordi det vil gjøre sjekklisten langsomt.

6. Kritisk hendelsesmetode:

Denne metoden måler arbeidstakerens ytelse når det gjelder bestemte hendelser eller hendelser som oppstår i løpet av arbeidet. Forutsetningen i denne metoden er at utførelsen av en ansatt / arbeidstaker ved hendelsen av kritiske hendelser bestemmer hans fiasko eller suksess. Veilederen fører en oversikt over kritiske hendelser som oppstår på forskjellige tidspunkter, og tar deretter avslag på ham på dette grunnlaget.

Eksempler på kritiske hendelser er:

(i) Nektet å følge instruksjonene uten en detaljert diskusjon med overordnede.

(ii) Nektet å følge instruksjonene selv når disse ble gjort klart.

(iii) Økt effektiviteten til tross for vredelse fra andre arbeidstakere / ansatte.

(iv) Bevissthet i å redde en arbeider når bråket brøt ut.

(v) Utført en vanskelig oppgave, selv om det var utenfor, har vanlige plikter.

(vi) Viste en høflig oppførsel til en leverandør.

(vii) Han hjalp medarbeiderne i å løse sine problemer.

Det eneste problemet med denne metoden er at utestående hendelser ikke regelmessig kan forekomme. Dessuten kan negative hendelser være mer merkbare enn de positive. Veilederen kan ikke registrere en hendelse umiddelbart og glemme det senere. Det kan være vanskelig for veilederne å avgjøre om en hendelse er kritisk eller ikke.

7. Gratis essay metode:

I gratisoppgavemetoden skriver veilederen en rapport om arbeideren som er basert på hans vurdering av ytelsen til arbeidstakere. Veilederen overvåker kontinuerlig arbeidstakere eller underordnede og skriver sin vurdering i rapporten. De dekkede faktorene er oppførselen med ansatte, jobbkunnskap, ansattes egenskaper, utviklingsbehov for fremtiden, etc.

I denne metoden vil veilederen kunne gi en detaljert redegjørelse for arbeidstakerens ytelse. Systemet kan lide av menneskelig forspenning på grunn av likings eller mislikning av veileder for bestemte arbeidstakere. Den andre begrensningen i denne teknikken er at en vurderer kanskje ikke kan uttrykke sin dom i passende ord, og det vil begrense nytten av vurderingsrapporter.

B. Moderne metoder:

De moderne metodene som brukes i meritvurdering er som følger:

1. Målstyring:

Ledelsen etter mål eller ledelse av resultater ble utviklet av Peter Drucker som understreket at ytelsen til hver jobb burde være rettet mot å oppnå hele forretningsmålene. Ifølge Georg S. Ordisure, "Systemet for målstyring kan beskrives som en prosess hvor de overordnede og underordnede lederne av en organisasjon i fellesskap identifiserer sine felles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar med hensyn til forventede resultater av ham og bruk disse tiltakene som veiledning for medlemmer ". Petrer Drucker påpekte at mål er påkrevd i alle områder hvor ytelse og resultater direkte og vitalt påvirker overlevelsen og sjansene for suksess for virksomheten.

I MBO-systemet av fortjeneste rating overordnet og underordnet sitte sammen og sette målene som skal oppnås av den senere i en bestemt tidsperiode. Arbeidet som skal utføres blir et mål for resultatevaluering. De ansatte møtes regelmessig sin veileder for å vurdere fremdriften av viktige funksjoner i dette systemet.

MBO, som en evalueringsmetode, kan ikke gi gode resultater hvis målstillingen er rask og over ambisiøs. Mangelfull tilbakemelding mellom overordnet og underordnet kan også påvirke anvendelsen av denne teknikken negativt.

2. Vurderingssentermetode:

Vurderingssentermetoden ble først brukt i tysk hær og senere i britisk hær. Formålet var å vurdere folk i bestemte situasjoner. Evaluatørene tar opp sin vurdering om ulike mennesker når de utfører i en faktisk situasjon. Denne metoden benyttes generelt til å bestemme egnetheten til personer for første tilsynsnivå. Det hjelper også med å bestemme trening og utviklingskrav eller ansatte.

Karakteristikkene trening og utvikling krav til ansatte. De karakteristiske karakteristikkene som normalt vurderes, er organisering og planlegge evne, sammen med andre, kvalitetstanker, motstand mot stress, orientering til arbeid etc. Evalueringssenterets karakterer sies å være påvirket av deltakerens mellommenneskelige ferdigheter.

De ansatte som generelt klarer seg godt i en normal situasjon, kan bli bevisste under stimulerte situasjoner. Veiledere som nominerer ansatte til vurderingssentre, favoriserer vanligvis ikke personer som er aggressive, intelligente og selvstendige, selv om disse egenskapene er avgjørende for høyere nivåstillinger.