Michael Porter's Five Forces Model: å analysere konkurransedyktig industristruktur

Les denne artikkelen for å få vite om Michael Porters Five Forces Model for å analysere konkurransedyktig industristruktur!

En industri er en gruppe bedrifter som markedsfører produkter som er nært substituerte for hverandre (for eksempel bilindustrien, reiselivsbransjen). Noen næringer er mer lønnsomme enn andre. Hvorfor? Svaret ligger i å forstå dynamikken til konkurransedyktig struktur i en bransje.

Hovedformålet med industrianalyse, i sammenheng med strategisk valg, er å fastslå bransjens attraktivitet, og å forstå strukturen og dynamikken i næringen med sikte på å finne frem til den fortsatte relevansen til strategiske alternativer som er der før en bedrift.

Det følger blant annet at hvis næringen ikke er eller ikke er tilstrekkelig attraktiv (det vil si ikke tilby langsiktige vekstmuligheter), bør de strategiske alternativene som ligger i bransjen ikke vurderes. Det innebærer også at det må søkes om alternativ utenfor bransjen som krever diversifiseringsbevegelser.

Den mest innflytelsesrike analysemodellen for vurdering av konkurranseevnen i en bransje er Michael Porters fem krefter Model, som er beskrevet nedenfor:

Porter forklarer at det er fem styrker som bestemmer bransjens attraktivitet og langsiktige industriens lønnsomhet. Disse fem "konkurransekrefter" er:

(a) Trusselen om oppføring av nye konkurrenter (nye aktører)

b) trusselen om erstatninger

(d) Leverandørens forhandlingsmakt

(e) Graden av rivalisering mellom eksisterende konkurrenter.

(a) Trussel mot nye deltakere:

Nye aktører til en industri kan øke konkurransegrunnlaget, og dermed redusere sin attraktivitet. Trusselen om nye aktører er i stor grad avhengig av adgangsbarrierer. Høye etableringsbarrierer finnes i enkelte næringer (f.eks. Skipbygg), mens andre næringer er svært enkle å komme inn (f.eks. Eiendomsmegler, restauranter).

Viktige hindringer for oppføring er:

Jeg. Stordriftsfordeler

ii. Kapital- / investeringskrav

iii. Kundeomkoblingskostnader

iv. Tilgang til industri distribusjonskanaler

v. Sannsynligheten for gjengjeldelse fra eksisterende industrispillere

b) trussel mot erstatninger

Tilstedeværelsen av erstatningsprodukter kan redusere industriens attraktivitet og lønnsomhet fordi de begrenser prisnivået. Trusselen på erstatningsprodukter er avhengig av:

Jeg. Kjøpers villighet til å erstatte

ii. Den relative prisen og ytelsen til erstatninger

iii. Kostnaden ved å bytte til erstatninger

(c) Forhandlingsmakt av leverandører:

Leverandører er bedriftene som leverer materialer og andre produkter inn i bransjen. Kostnaden for varer kjøpt fra leverandører (f.eks. Råvarer, komponenter etc.) kan få betydelig innvirkning på selskapets lønnsomhet. Hvis leverandørene har høy forhandlingskapasitet over et selskap, så er i teorien næringslivet mindre attraktivt. Leverandørens forhandlingsmakt vil være høy når:

1. Det er mange kjøpere og få dominerende leverandører.

2. Det er utifferentierte, høyverdige produkter.

3. Leverandører truer med å integrere seg fremover i bransjen (f.eks. Merkevareprodusenter som truer med å sette opp sine egne utsalgssteder.).

4. Kjøpere truer ikke med å integrere bakover i forsyning.

5. Næringen er ikke en nøkkelkundegruppe til leverandørene.

(d) Forhandlingsmakt til kjøpere:

Kjøpere er de folkene / organisasjonene som skaper etterspørsel i en bransje.

Forhandlingsstyrken til kjøpere er større når:

Jeg. Det er få dominerende kjøpere og mange selgere i bransjen.

ii. Produktene er standardisert.

iii. Kjøpere truer med å integrere bakover i bransjen.

iv. Leverandører truer ikke med å integrere fremover i kjøpers bransje.

v. Bransjen er ikke en nøkkelleverandørgruppe for kjøpere.

(e) Rivalitets intensitet:

Intensiteten av rivalisering mellom konkurrenter i en bransje vil avhenge av:

Jeg. Konkurransestrukturen:

For eksempel er rivaliteten mer intens, der det er mange små eller like store konkurrenter; Rivalitet er mindre når en industri har en klar markedsleder.

ii. Strukturen av industrien koster:

For eksempel oppfordrer næringer med høye faste kostnader konkurrenter til å fylle ubenyttet kapasitet ved prisreduksjon.

iii. Grad av differensiering:

Industrier hvor produkter er varer (f.eks. Stål, kull) har større rivalisering; Næringer der konkurrenter kan skille deres produkter har mindre rivalitet.

iv. Byttekostnader:

Rivalitet er redusert der kjøpere har høye byttekostnader, det vil si at det er en betydelig kostnad knyttet til beslutningen om å kjøpe et produkt fra en alternativ leverandør.

v. strategiske mål:

Når konkurrentene forfølger aggressive vekststrategier, er rivaliteten mer intens. Hvor konkurrentene "melker" fortjeneste i en moden industri, er graden av rivalitet mindre.

vi. Utgangsbarrierer:

Når barrierer for å forlate en industri er høye (f.eks. Kostnadene ved nedleggelse av fabrikker), har konkurrenter en tendens til å oppleve større rivalisering.