Prestasjonsvurdering: Mål, Metoder, En annen Detaljer

Prestasjonsvurdering: Mål, Metoder, En annen detaljer!

En fortjeneste vurdering, ytelsesvurdering, ansatt vurdering, ytelsesvurdering, eller (karriere) utviklings diskusjon er en metode for å bedømme en ansattes jobbprestasjoner (generelt når det gjelder kvalitet, kvantitet, kostnad og tid) av overordnet leder eller veileder.

En ytelsesvurdering er en systematisk og objektiv metode for å bedømme kvaliteten på en ansatt i å utføre sin jobb og en del av veiledning og styring av karriereutvikling. Det er prosessen med å skaffe seg, analysere og registrere informasjonen om den relative verdien av en ansatt til organisasjonen. Prestasjonsvurdering er en analyse av en ansattes nylige suksesser og svikt, personlige styrker og svakheter, og hans / hennes egnethet til forfremmelse eller videreutdanning.

Image Courtesy: relationshipeconomics.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/prop-motivating1.jpg

Det er også vurderingen av en ansattes ytelse i en jobb basert på andre hensyn enn produktiviteten alene.

Prestasjonsvurdering utføres periodisk, men kontinuerlig. Det er en del av et større ytelsesstyringssystem og inkluderer både ledelsesmessige og ikke-ledende ansatte innenfor sitt omfang.

Mål for ytelsesvurdering:

Generelt er målene med en ytelsesvurdering å:

en. Å gi medarbeidere tilbakemelding om deres ytelse.

b. Identifiser treningsbehov for medarbeiderne.

c. Dokumentkriterier som brukes til å tildele organisasjonsbelønninger.

d. Et grunnlag for beslutninger knyttet til lønnsøkninger, kampanjer, disiplinære tiltak, bonuser etc.

e. Gi muligheten til organisatorisk diagnose og utvikling.

f. Forenkle kommunikasjon mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

g. Bekreft utvalgsteknikker og menneskelige ressurser for å oppfylle regelverkskrav.

h. Å forbedre ytelsen gjennom rådgivning, coaching og utvikling.

Jeg. Å motivere ansatte gjennom anerkjennelse og støtte.

Metoder :

Det er mange metoder som brukes til å bedømme ansattes ytelse, avhengig av størrelsen og arten av organisasjonene. En felles tilnærming til å vurdere ytelsen er å bruke et numerisk eller skalar rating system hvor ledere blir bedt om å score et individ mot en rekke mål / attributter.

I noen selskaper mottar de ansatte vurderinger fra deres leder, jevnaldrende, underordnede og kunder, mens de også utfører en selvbedømmelse. De mest populære metodene som brukes i ytelsesvurderingsprosessen, kan deles i to kategorier:

Disse metodene inkluderer rangering metoder, grafisk vurdering skala metode, kritisk hendelser metode, sjekkliste metoder, essay metode og felt gjennomgang metode.

Moderne vurderingsmetoder inkluderer målstyring, 360 graders tilbakemelding, adferdsforankret karakterskala, vurderingsgenre, human resource accounting og balansert scorecard.

Tradisjonelle egenskaper ved vurdering av trekk :

1. Rangering Metoder:

Rangering kan baseres på følgende:

(a) Straight Rangering Metode:

Dette er en av de eldste og enkleste teknikker for ytelsesvurdering. I denne metoden rangerer evaluatøren eller evaluatoren de ansatte fra de beste til de fattigste på grunnlag av deres generelle ytelse. Det er veldig nyttig for en komparativ evaluering.

(b) Paret sammenligningsmetode:

Det er en bedre måte å sammenligne enn den rette rangeringsmetoden. I denne metoden er hver ansatt sammenlignet med alle andre på en-til-en basis, og deretter rangert.

(c) Forced Distribution Method:

Det er en metode for vurdering av ansatte på grunnlag av en forutbestemt distribusjonsskala. Evaluatoren blir bedt om å rangere 10% av de ansatte i den beste kategorien, 20% i den neste kategorien, 40% i mellomkategorien, 20% i den laveste og 10% i de laveste parentesene.

2. Grafisk vurdering Skalemetode:

I denne metoden vurderes en arbeidstakeres kvalitet og kvantitet av arbeid i en grafisk skala som indikerer ulike grader av et bestemt trekk, dvs. atferd eller karaktertrekk som de relaterer seg til arbeidets ytelse.

For eksempel kan et trekk som Jobbkunnskap bli vurdert på gjennomsnittet, over gjennomsnittet, utestående eller utilfredsstillende eller på grunnlag av tall (1, 2, 3, 4, 5 og så videre). Listen over faktorer som skal vurderes er avhengig av selskapets krav.

3. Kritiske hendelser Metoder:

I denne metoden vurderer evaluatøren arbeidstakeren på grunnlag av kritiske hendelser og hvordan medarbeider oppførte seg under disse hendelsene. Den inneholder både negative og positive poeng. Den negative punkthendelsen kan være skade på maskiner på grunn av ikke å følge sikkerhetstiltak.

Positiv punkthendelse kan forbli lengre enn arbeidstid for å reparere en maskin. Ulempen med denne metoden er at veilederen må legge merke til de kritiske hendelsene og ansattes oppførsel når og når de oppstår.

4. sjekkliste metoder:

Talsmannen får en sjekkliste over flere oppgaver, egenskaper eller jobbegenskaper for de ansatte på jobb. Sjekklisten inneholder en liste over uttalelser på grunnlag av hvilke evaluatøren beskriver arbeidstakerens ytelse. Hvis rater mener at arbeidstakeren har et spesielt oppført trekk, er det merket som positiv kontroll, ellers blir varen tom.

Selskapet har valg til å velge enten Veidet Sjekkliste Metode eller Tvingt Sjekkliste Metode.

5. Essay Evalueringsmetode:

Det er også kjent som "Free Form Method". Det innebærer en beskrivelse av ytelsen i en rekke brede ytelseskriterier for en enkelt ansatt av sin overordnede basert på fakta og ofte støttet av eksempler og bevis. En stor ulempe ved metoden er hvordan man holder bias av evaluatoren unna.

6. Felt gjennomgangsmetode:

Ved denne metoden diskuterer og intervjuer en representant for HR-avdelingen eller en opplæringsansvarlig veilederne å evaluere og rangere sine respektive underordnede. Denne metoden er veldig tidkrevende metode. Denne metoden bidrar imidlertid til å redusere overordnernes personlige bias.

På dette stadiet vil det ikke være ute av sammenheng å nevne noen av begrensningene knyttet til egenskapsbaserte metoder for ytelsesevaluering. For det første er egenskapsbaserte metoder basert på egenskaper (som integritet og bevissthet), som kanskje ikke er direkte relatert til vellykket jobbprestasjon. En ansatt kan endre atferd, men ikke personlighet.

En ansatt som er uærlig, kan slutte å stjele, men er sannsynlig å involvere øyeblikket han føler at trusselen om å bli fanget er borte. For det andre er egenskapsbaserte metoder lett påvirket av "kontorpolitikk" og er dermed mindre pålitelig.

Moderne vurderingsmetoder :

Disse metodene beskrives som under:

1. Målstyring:

Konseptet Management of Objectives (MBO) ble gitt av Peter F. Drucker i 1954. Det kan uttrykkes som en prosess hvor de ansatte og overordnede kommer sammen for å identifisere felles mål - organisatoriske mål og individuelle mål, Standarden som skal tas som kriterium for måling av deres ytelse og bidrag og avgjør hvilken tiltak som skal følges.

Dermed er essensen av MBO deltakende målstilling, valg av handlinger og beslutningstaking. Ideelt sett, når ansatte selv har vært involvert i målstillingen og valg av handlingsplan for å oppnå dem, er de mer engasjerte.

2. 360 -Degree Feedback Evalueringsmetode:

360-graders tilbakemelding, også kjent som "multi-rate feedback", er den mest omfattende vurderingen der tilbakemeldingen om de ansattees ytelse kommer fra alle kilder som kommer i kontakt med den ansatte på jobben.

Disse kildene inkluderer overordnede, underordnede, jevnaldrende, lagmedlemmer, kunder og leverandører bortsett fra den ansatte selv (se figur 18.10), som kan gi tilbakemelding om ansattes jobbprestasjon.

Selvbedømmelse gir en ansatt sjansen til å se på hans / hennes styrker og svakheter, hans prestasjoner og dømme sin egen ytelse (i Delhis Universitets Mester i Internasjonal Business, er fakultetets medlemmer ikke bare vurdert av instituttleder, men også av studenter).

Underordnete (del av interne kunder) evaluering gir mulighet til å rangere ansatt på parametere som kommunikasjon og motiverende evner, overlegenes evne til å delegere arbeidet, lederegenskapene etc.

Evaluering av jevnaldrende kan bidra til å finne arbeidstakeres evner til å jobbe i et team, samarbeid og sensitivitet overfor andre. En evaluering av en og alle er dermed en 360-graders gjennomgang og tilbakemeldingen anses å være en av de mest troverdige. Noen av organisasjonene som bruker denne metoden inkluderer Wipro, Infosys og Reliance Industries etc.

3. Behaviorally Anchored Rating Scales:

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) er en moderne teknikk som er en kombinasjon av grafisk vurdering skala og kritiske hendelser metoden. Den omfatter forutbestemte kritiske områder av jobbprestasjon eller sett med atferdsmessige utsagn som beskriver viktige jobbprestasjonskvaliteter som gode eller dårlige (som kvaliteter som interpersonelle relasjoner, tilpasningsevne og pålitelighet, jobbkunnskap etc.).

De typiske BARS inkluderer syv eller åtte ytelsesferdigheter hver med en målestokk på en syv eller ni poengsum. Disse uttalelsene er utviklet fra kritiske hendelser.

I denne metoden blir en ansattes faktiske arbeidsadferd vurdert mot ønsket oppførsel ved å registrere og sammenligne oppførselen med BARS. Utvikling og praktisering BARS trenger ekspertvitenskap.

4. Vurderingssentre:

Vurderingssentre er et bidrag fra tyske psykologer. Hovedtrekk ved vurderingssentre er at de behandler. Evalueringssenter består av mange multipler.

en. Flere kompetanser som skal evalueres for i en kandidat.

b. Flere observatører for å eliminere subjektiviteten og øke objektiviteten som er involvert i prosessen.

c. Flere deltakere: 18 - 21 i tilfelle TMTC (Tata Management Training Center).

d. Flere øvelser: Øvelser som rollespill, saksanalyse, presentasjoner, gruppediskusjoner etc.

e. Flere simuleringer: Disse kan være kreative, krise eller eksploderende type simuleringer.

f. Flere observasjoner: Hver observasjon observeres minst to ganger. Det er fem hovedveier der evaluering er gjort. En gruppe deltakere deltar i en rekke øvelser observert av et team av trente assessorer som vurderer hver deltaker mot en rekke forhåndsbestemte, jobbrelaterte atferd. Beslutninger gjøres da ved å slå sammen.

5. Menneskelige ressursregnskapsmetode:

Menneskelige ressurser er verdifulle ressurser for enhver organisasjon. Human Resources regnskapsmetode verdier den relative verdien av disse eiendelene i form av penger. I denne metoden beregnes verdsettelsen av de ansatte i form av kostnader og bidrag til arbeidsgiverne.

Kostnadene til ansatte inkluderer alle utgiftene de har pådratt seg, dvs. deres kompensasjon, rekruttering og valgkostnader, induksjons- og treningskostnader mv., Mens deres bidrag inkluderer total verdiøkning (i monetære termer).

Forskjellen mellom kostnaden og bidraget vil være ytelsen til de ansatte. Ideelt sett bør medarbeidernes bidrag være større enn kostnadene de har pådratt seg.

6. Balansert score kort:

Det ble utviklet av Robert Kaplan og David Norton på 1990-tallet. Formålet med balansert scorecard er å evaluere organisatoriske og ansattes ytelse i ytelsesvurderingshåndteringsprosesser. Den konvensjonelle tilnærmingen måler ytelsen bare på noen få parametere som handlingsprosesser, oppnådde resultater eller økonomiske tiltak mv.

Den Balanced Scorecard gir et rammeverk med ulike tiltak for å sikre en fullstendig og balansert utsikt over de ansattees ytelse. Balansert scorecard fokuserer på tiltakene som gir ytelse.

Det balanserte resultatkortet har to grunnleggende egenskaper - et balansert sett med tiltak basert på fire tiltak (økonomisk - fortjeneste, markedsandel, avkastning, kundeperspektiv om organisasjonens lojalitet til firma, kjøp av nye kunder, interne forretningsmessige tiltak - infrastruktur, organisasjonsprosesser og systemer, menneskelige ressurser og innovasjons- og læringsperspektivet - evne til å lære, innovere og forbedre) og knytte disse tiltakene til ansattes ytelse. Seniorforvaltere tildeles belønninger basert på deres suksess når de møtes eller overgår ytelsesforanstaltninger.