Prosedyre for Executive Development Program

Siden utøvende utviklingsprogram er hensiktsmessig, er det derfor behov for å vurdere effektiviteten av programmet. En slik øvelse fremhever eventuelle svakheter i programmet og bidrar til å avgjøre om utviklingsprogrammet skal videreføres i fremtiden, eller hvordan det kan forbedres for å nå sine mål.

Hva er program / trening evaluering? Hamblin 'har definert treningsevaluering som "ethvert forsøk på å få informasjon (tilbakemelding) om effekten av et treningsprogram og å vurdere verdien av treningen i lys av denne informasjonen". Faktisk er evaluering av lederutvikling / opplæringsprogram så viktig, ikke så lett. Årsaken er ikke vanskelig å søke.

Effekten av programmet er av abstrakt natur og har langsiktig innvirkning på både ledere og praktikanter og organisasjonen. Derfor er det vanskelig å måle effekten av programmet i kvantitative termer. I beste fall kan kun kvalitative forbedringer vurderes.

Da er problemet hvordan man måler selv de kvalitative forbedringene. Behavioral scientists foreslår at evalueringen av effektiviteten av ethvert executive-utviklingsprogram bør vedta en systematisk prosedyre for å være mer realistisk.

En slik prosedyre kan bestå av følgende trinn:

1. Bestemmelse av utviklingsmål

2. Fastsetting av evalueringskriterier

3. Innsamling av relevant informasjon

4. Analyse

Nå følger en kort beskrivelse av disse:

Fastsettelse av mål:

Hvert utøvende utviklingsprogram gjennomføres for å møte det spesifikke målet eller målene. Årsaken er at alle opplærings- / utviklingsprogrammer ikke bidrar på alle områder. Derfor bør målene for et program settes i klare forhold i første instans. Målene som er satt så bør regulere evalueringen av effektiviteten til det aktuelle utviklingsprogrammet.

Fastsetting av evalueringskriterier:

Ideelt sett bør evalueringskriteriene fastsettes i lys av målene for opplærings- / utviklingsprogram. Disse er bredt klassifisert i to kategorier: umiddelbare mål og endelige mål.

De umiddelbare målene refererer til læring og endring i atferd, mens de ultimate målene betyr økt produktivitet, redusert medarbeideromsetning og forbedrede arbeidsforhold. Fiksering av evalueringskriterier i begge tilfellene kan ikke være lik og samme.

For eksempel er det ikke enkelt å fastsette et evalueringskriterium for å måle immaterielle effekter som forandring i atferd. I slike tilfeller kan forskjellen i pre-trening og etter trening oppførsel av samme utøvende eller forskjellig oppførsel mellom en utdannet og utdannet leder på samme nivå være evalueringskriteriene. Ja, det er enkelt å fastsette evalueringskriterier for materielle effekter som økt produktivitet. Innsats, her er også faktum at trening kanskje ikke er den eneste faktoren for økt produktivitet.

Bruk av ny teknologi og bedre produksjonsmetoder kan for eksempel også ha bidratt til økt produktivitet. For å evaluere effektiviteten av trenings- / utviklingsprogrammet bør evalueringskriteriene derfor fastsettes slik at det i størst mulig grad kan eliminere effekten av andre faktorer på produktiviteten.

Innsamling av relevant informasjon:

Når aspektene som måles og kriteriene for disse er løst, er neste trinn å samle inn relevant data og informasjon for å komme frem til noen konklusjoner. Datainnsamlingen vil variere i tråd med aspekter som skal måles.

Kildene til datainnsamling vil inkludere organisasjonsposter, spørreskjemaer, intervjuer, observasjoner, psykologiske tester etc. Det må bemerkes at evalueringsevnen er avhengig av innsamling av relevante og relevante data.

Analyse:

Datainnsamling forblir meningsløs til den blir analysert og tolket. På dette siste trinnet blir innsamlede data analysert og tolket for å kjenne effekten og effektiviteten til det utøvende utviklingsprogrammet. Slik kunnskap er nødvendig for både organisasjonen og de ansatte.

Å ha slik kunnskap, bestemmer organisasjonen om å fortsette utviklingsprogrammet i fremtiden også eller ikke. Dette skyldes at opplæring innebærer kostnader. På den annen side bestemmer medarbeiderne også om de skal gjennomgå opplæring eller ikke.

Årsaker til feilene i EDPene:

Ikke bare måling av effektiviteten av EDP er vanskelig og kompleks, men også det er noen grunner som gjør det ineffektivt eller sviktende.

Basert på studien har Biswajeet Pattanayak identifisert følgende fem hovedårsaker til feilen av EDPer i India:

1. Ikke-justering av EDP med utfordringene, problemene og strategiene i organisasjonene.

2. Ikke-egnethet av programmer utviklet for å skape bevissthet og forståelse blant ledere og / eller ledere.

3. Forsinket fokus på programmer skjev til fordel for enkeltpersoner enn organisasjoner.

4. Deltakelse av ledere / ledere i programmet ved en tilfeldighet ikke ved valg.

5. Manglende evne til programmer for å hjelpe deltakerne til å møte realiteten.

Dessuten er det noen andre grunner som er ansvarlige for at EDPene mislykkes i India som vist nedenfor:

1. Lite eller ingen muligheter for fremgang i fremtiden for ledere som gjør spesielt mellomnivå ledere 'frosset'.

2. Hjemsykdom, faste bånd med ens familie, samfunn, samfunn, etc. hemmer også lederutvikling gjennom treningsprogrammer, spesielt utenfor treningsprogrammer.

3. Ikke-fremmende forhold mellom overordnede og underordnede blir en hindring i jevn administrasjon av programmet.

Så, hvordan gjøre EDP vellykket?

Følgende prinsipper kan bidra til å gjøre EDP vellykket:

1. Toppledelsen bør akseptere ansvar for å få utbyggingsprogrammet behørig utført. For dette bør en toppleder gjøres ansvarlig for å gjennomføre programmet på en forsvarlig måte.

2. EDP skal være riktig tilpasset behovene til folket og organisasjonen.

3. Hver leder bør frivillig godta ansvaret for å utvikle ledere under hans kontroll og retning.

4. Høyre personer for lederstillinger, spesielt på oppføringsnivå, skal oppgis.

5. Målene, dekning og type EDP skal klart staves ut før programmets påbegynnelse.

6. EDP bør følge en realistisk tidsplan for å utvikle ledere for å møte dagens og fremtidige behov i organisasjonen.

7. EDP bør bli funnet interessant av deltakerne. I fravær av det, vil enhver innsats for EDP bare bli en død hest.

8. Til slutt, tilbakemelding bør gjøres tilgjengelig for eleven / lederen slik at han / hun kjenner hans / hennes fremgang og kan ta nødvendige tiltak for å forbedre ham / henne.