Situasjonsmessige / uforutsette tilnærminger til ledelse

Situasjonsmessige / uforutsette tilnærminger til ledelse!

Personlighet og adferdsledningsteorier ignorerer situasjonsfaktorer for å bestemme lederens suksess eller effektivitet. De mener at en leder kan bli vellykket eller effektiv hvis han har visse innfødte, oppkjøpte kvaliteter, eller hvis han oppfører seg på en bestemt måte, alt etter tilfellet. Et slikt syn er diskontert av senere teoretikere som hevder at fremveksten og suksessen eller effektiviteten til en leder bestemmes av flere situasjonsfaktorer bortsett fra lederens egenskaper og oppførsel.

En ekstreme situasjon er at ledere er produktet av en viss kombinasjon av situasjonsfaktorer. Noen individer kastes i lederstillinger ved interspillet av situasjonell styrke. Eksempler er slike ulike typer ledere som Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao og Gandhi.

En mer moderat situasjonsvisning er at lederskap bør sees i form av en dynamisk samspill mellom lederen, gruppen av følgere / underordnede, oppgavssituasjonen og miljøet. Lederskap er således flerdimensjonalt.

1. Situasjonsfaktorer:

Utvalget av situasjonsfaktorer i lederskap kan fremgå av følgende klassifisering.

2. Styrker i lederen:

De inkluderer lederens spesifikke personlighetskarakteristikker, orienteringer, kvaliteter og ferdigheter som er relevante for ledelsens funksjon. Slike aspekter som lederens verdisystem, mellommenneskelige og andre ferdigheter, selvtillit, tillit til underordnede, følelse av sikkerhet, fleksibilitet og så videre, er viktige i denne forbindelse.

3. Krafter i gruppen:

Flere styrker opererer i gruppen som påvirker lederskap: krefter som oppfattelse og holdninger fra gruppemedlemmer til leder, oppgaver og organisasjonsmål, behov og forventninger til gruppemedlemmene, deres ferdigheter og kunnskap, omfanget av gruppestørrelse, arten av gruppe struktur og enhet og så videre. Personlighetskarakteristikkene og egenskapene til gruppemedlemmene er også like viktige som påvirker deres retninger.

4. Andre situasjonskrefter:

Bortsett fra fliser over, har flere upersonlige krefter i innstillingen som leder og hans gruppe opererer, betydelig innflytelse på lederskap. Oppgavens art, dets kompleksitet og teknologi, dens betydning i forhold til andre oppgaver, danner et sett situasjonsstyrker.

Organisasjonens struktur, myndighetsansvarrelasjoner, organisatoriske verdier og mål, retningslinjer og stillinger, belønning og kontrollsystemer, er et annet sett av situasjonskrefter. Arten av problemer som lederen og hans gruppe står overfor, og omfanget av pressene de jobber for, er også viktige krefter.

De fleste av disse er interne miljøkrefter, interne til organisasjonen der ledere fungerer som ledere. De eksterne kreftene i samfunnet kan identifiseres som fagforening og dets militære, politiske forhold, økonomiske og kulturelle og etiske samfunnsstater og så videre.

Vi kan nå diskutere noen av situasjonelle teorier om lederskap som ikke bare legger vekt på lederens personlighetstrekk, men også til hans atferdsaspekter og situasjonsfaktorer:

1. Ledelse kontinuitet:

En av de tidlige situasjonsteoriene ble utviklet i 1958 av Robert Tannenbaum og Warren Schmidt. De modifiserte og raffinerte imidlertid deres teori i 1973. De la lederskapets adferd på et kontinuum som består av en rekke stilarter eller mønstre. I den ene enden av kontinuumet er lederadferdighet preget av utøvelse av høy autoritet / makt og innflytelse over underordnede. Dette kan betraktes som sjef-sentrert eller autoritær stil.

På den andre ekstremen gir myndighet, makt og innflytelse strukturen seg mot underordnede eller gruppemedlemmer, og lederen lar sine underordnede større frihet og deltakelse. Dette er en svært underordnet-sentrert eller demokratisk lederstil. I mellom disse ekstremer er andre stilarter eller mønster av lederstil.

2. Fortsatt ledelsesadferd:

Tannenbaum og Schmidt understreket at ulike ledelsesstiler vil være differensielt effektive under ulike situasjoner. Noen av de situasjonsfaktorene som er diskutert ovenfor, var faktisk eksplisitt tatt med av Tannenbaum og Schmidt i deres teori for å fremheve det faktum at situasjonsvariabler er svært viktige for å bestemme hvilken ledelsesstil som er hensiktsmessig og effektiv i en gitt situasjon. Det finnes ingen beste stil for lederskap for alle situasjoner.

En stil som er effektiv i en situasjon kan være ineffektiv i en annen situasjon. En effektiv leder er en som er følsom nok til å velge og justere sin stil eller tilnærming etter å ha klart å vurdere sine egne styrker og svakheter, individer og grupper han samhandler med, organisatoriske og oppgavesituasjonen han driver og det brede eksterne miljøet. Dette krever evner hos en leder (a) for å størrelsen opp alle situasjonsvariablene riktig og (b) å velge passende stil eller tilnærming for å matche situasjonen.

Tannenbaum og Schmidt gjorde noen flere proposisjoner i deres teori, nemlig:

(a) Det er høy grad av gjensidig avhengighet blant situasjonskreftene,

(b) I det lange løp kan lederen være i stand til å påvirke noen av situasjonsvariablene for å få mer kontroll over dem,

(c) Lederskap opererer i et åpent system, og

(d) Det kan være lederløse grupper i den forstand at gruppemedlemmer utøver autoritet og tar ansvar for oppgavegjennomføring kollektivt.

3. Beredskapsteori:

Fred Fiedler utviklet en situasjonsmodell av lederskap som kalles beredskapsteori om lederskap. Etter betydelig og omhyggelig forskning, teoretiserte Fiedler at ledelsesevnen er et spørsmål om samsvar mellom lederens personlighet og situasjonen eller innstillingen der han fungerer.

Han skildret to ledende personligheter som er poler fra hverandre: oppgaveorienterte ledere og menneskelige relasjonsorienterte ledere. En lederens orientering er et mål på hans egenskaper, motivasjon, ferdigheter, verdier og mål som tidligere nevnt.

Så langt som situasjonen angår, lister Fiedler tre variabler eller faktorer som styrer situasjonen der lederen fungerer:

Disse er:

(a) leder-medlemsforhold (hvorvidt lederen er akseptert, respektert og klarert av medlemmer av sin arbeidsgruppe);

(b) oppgavestruktur (i hvilken grad arbeidsgruppens arbeidsplasser er definert, rutinemessig og kjent); og

(c) posisjonskraft (omfanget av formell myndighet ledet av lederen og også de belønninger og straffer som han kan dispensere til medlemmer).

Leader-medlems relasjoner kan være gode eller dårlige, Arbeidsgruppens oppgavestruktur kan være høy eller lav og lederens posisjon kan være sterk eller svak. Slike karakteristikker av situasjonsvariabler kan eksistere i forskjellige kombinasjoner.

På grunnlag av de ovennevnte funnene har Fiedler generalisert at oppgaveorienterte ledere er effektive, dvs. kan sikre god gruppearbeid, når situasjonen er svært gunstig eller svært ugunstig (ekstremer). Menneskelige relasjonsorienterte ledere kan gjøre gruppene gode når situasjonen er moderat gunstig. Hans grunn er enkel.

Når situasjonen er svært gunstig, kan lederen ha råd til å ta hensyn til oppgavegjennomføring. Han trenger ikke å bekymre seg for mellommenneskelige relasjoner, oppgavestruktur og posisjonskraft. En oppgaveorientert leder skal også være en sterk leder. Derfor er han i stand til å få ting gjort i en svært ugunstig situasjon også. På den annen side finner den myke, hensynsfull leder en ligning med moderat gunstige situasjoner og gjør gruppen til å fungere godt.

Fiedler vurderer to muligheter for å forbedre grupperesultatet. Den ene er ledertrening for å endre lederens personlighet og verdier, slik at en oppgaveorientert leder for eksempel kan imøtekomme noen av egenskapene til en menneskelig relasjonsorientert leder. Fiedler gir ikke mye vekt på denne muligheten og anser det som en vanskelig og usikker prosess fordi det involverer lederens ego.

Den andre muligheten er endring eller forbedring av situasjonen slik at den bidrar til at lederen kan operere i og få effektive resultater fra gruppen. Fiedler hilser at dette er en lovende mulighet.

Situasjonsfaktorer trenger ikke betraktes som "gitt" eller ufleksibel. De kan endres på riktig måte. En svært gunstig situasjon kan gjøres gunstigere ved omstilling og omdefinering av oppgavene, ved å styrke lederens posisjonskraft og ved å påvirke oppfattelsen av gruppemedlemmer mot lederen.

Fiedlers modell anses som et betydelig bidrag til forskning og kunnskap om lederskap. Det understreker at en lederes effektivitet ikke er et spørsmål om lederskapskvaliteter eller statusens tilstand. Det er resultatet av en samspill mellom de to. Det gir ikke mye tro på argumentet om at lederne kan bytte fra en stil til en annen, i tråd med situasjonenes natur.

4. Path-målteori:

Banemålet teori om lederskap ble opprinnelig utviklet av Martin Evans og senere raffinert av Robert House. Teorien er relatert til situasjonelle / forventede teorier om motivasjon. I følge denne teorien er det et klart forhold mellom lederens oppførsel og motivasjons-ytelse-tilfredsheten til gruppen som han leder. Medlemmer av konsernet har visse forventninger i forhold til lederens oppførsel. Selvfølgelig har ulike grupper forskjellige forventninger.