Teknologisk eksport og internasjonal virksomhet

Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om: - 1. Introduksjon til teknologiske eksport 2. Vitenskap og teknisk informasjon 3. Forstå teknologi 4. Teknologi som et markedsførbart produkt av verktøy 5. Verdi til teknologien 6. Komponenter av en teknologi 7. Teknisk juridisk side 8. Typer teknologisk eksport 9 . Handlingsfasen i teknologihandel 10. Utforming av teknologikonstruksjonen.

Innhold:

  1. Introduksjon til teknologiske eksport
  2. Vitenskap og teknisk informasjon
  3. Forstå teknologi
  4. Teknologi som et markedsførbart produkt av verktøy
  5. Verdi til teknologien
  6. Komponenter av en teknologi
  7. Juridisk side av teknologien
  8. Typer av teknologieksport
  9. Handlingsfasen i teknologihandel
  10. Utforming av teknologi kontrakten

1. Introduksjon til teknologiske eksport:

Teknologisk eksport utgjør en av de viktigste aspektene av internasjonal virksomhet. Det fungerer som kraftmultiplikator for utvidelse av handel i en rekke sektorer som råvarer, anlegg, verktøy, bygg, varer og tjenester. De ulike elementene som utgjør "teknologien" er oppfinnelsene, patenter, lisenser og know-how.

Oppfinnelsene (og prosessene) har juridisk beskyttelse i form av patenter. Oppfinnelsene og patenter konverteres gjennom innovasjon til bekvemmelighetsartikler som involverer visse prosesser, metodikk, materialer, utstyr, testing etc. styrt under spesifiserte forestillinger.

De ulike aktivitetene som er involvert, kalles derfor Know-how som er produkt / tjeneste spesifikk. Denne akkumulerte kunnskapspakken som bidrar til å trøste materialer til brukbare produkter, er tradisjonelt innhyllet under "hemmelighold" og det er svært få lover som gir beskyttelse, den beste beskyttelse for det er avtalen / kontrakten mellom innehaveren og mottakeren.

2. Vet-hvordan og teknisk informasjon:

Vitenskap er en økonomisk ressurs og har en markedsverdi basert på dets avledede verktøy, tilpasningsevne og akseptabel utnyttelse. Det er uttrykt gjennom ulike tekniske opplysninger. Vitenskapsavtale dekker patenterte oppfinnelser og registrerte design. Det er verken registrert eller publisert.

Hvis kunnskapen blir avslørt, kan den ikke beskyttes ettersom et patent vil være et juridisk instrument. Ved ulovlig avsløring kan dets besitter imidlertid, med forbehold for eventuelle kontraktsmessige tiltak, benytte seg av slik beskyttelse som den gjeldende vanlige loven kan gi: erstatning og muligens et påbud mot illoyal konkurranse, strafferett osv. Grunner til hvilken know-how er ikke patentert er mange.

Først av alt er oppfinnelsen ikke alltid patenterbar. Kunnskapen kan være etter patentet; Erfaringene som er oppnådd gjennom industriell utnyttelse av et patent kan gi opphav til komplementær kunnskap som kan eller ikke kan patenteres.

Endelig kan Know-how være en erstatning for et patent når hemmeligholdelse foretrekkes for sikkerhet. Vitenskap består vanligvis av en rekke elementer, hvorav minst en eller, i mangel av det, en kombinasjon av elementer, er hemmelig. Denne hemmeligheten legger til den økonomiske verdien av Know-how og gir en spesiell juridisk karakter til overføringen.

Hemmeligheten er ikke nødvendigvis permanent, og det er heller ikke nødvendigvis en enkeltbesitters privilegium. Likevel, så langt som det er en hemmelighet, og så lenge det ikke blir avslørt, har hver av sine besitter en fordel over sine konkurrenter - en fordel at innehaveren er enda mer opptatt av å utnytte fordi den er midlertidig.

Den tekniske informasjonen består av elementer som tekniske dokumenter: formler, beregninger, planer, tegninger, oppfinnelser, prøver, design, maskiner, apparater, reservedeler, verktøy, spesialtilbehør, instruksjoner vedrørende design, produksjon eller bruk av produktet eller prosessen, forretningspraksis eller praktiske råd om utførelse, tekniske oppskrifter, forklaringer ved å legge til patent, data om arbeidsorganisasjon: krav til bygninger, anleggsoppsett, produksjonsruting og inspeksjonsmetoder, kvalifikasjoner av personell og data som er nyttige økonomiske, som for eksempel koster data, etc.).

3. Forstå Teknologi:

"Teknologien" -komponentene i kunnskapsbaserte produktene brukes i utgangspunktet til å skifte til nyere markeder eller utvide markedsandelen i eksisterende markeder. Dette inngår også i utvidelsesstrategien i internasjonal markedsføring, diskutert tidligere.

Teknologi og strategi danner sammen teknologibegrepet som krever tre grunnleggende komponenter for utbredelse til oversjøiske / (innenlandske) markeder. Behovet for utvidelse, identifisering av mottakermarkedet / kunden og organisasjonens evne til å smelte disse to faktorene i en lønnsom arbeidsenhet. Flertallet av feilene tilskrives den siste faktoren.

Behovsfaktoren er basert på organisasjonens interne ressurser og er knyttet til markedssituasjonen hjemme og på konkurransedyktige verdensmarkeder hvor organisasjonen har sin tilstedeværelse.

Identifiseringen av mottakermarkedet er basert på etterspørsel, teknologisk nivå, tariff og handelsstruktur, arbeidsforhold, kapitalkrav, markedsføringslogistikk, og til slutt avkastning og langsiktig.

Den tredje komponenten er svært viktig og er primært ansvarlig for den globale utvidelsen av selskaper som IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald, etc. Disse MNCene forventer mye fra sine oversjøiske baser, og de sørger for at de får det de vil ha.

De bruker dem, ikke bare for å utvide deres globale forretningsområde, men også legge sine produkter og tjenester nærmere sine kunder. Denne nærheten til kundebasene hjelper MNCene til å trykke på lokale talenter, kapital og infrastrukturer for videre utvidelse av deres globale virksomhet. Ta tilfelle av Hewlett Packard.

Produksjonsenheten i Mexico samler ikke bare datamaskiner, men produserer også datamaskinens minnekort basert på teknologien til morselskapet. Men det er tilfeller når de utenlandske enhetene har bidratt til egenproduktinnovasjon til morselskapet, ta tilfelle av Motorola.

Deres enhet i Singapore designet og produserte en av de mest populære personsøkere for Motorola. I India er det også flere eksempler, spesielt i IT-sektoren. 3Ms virksomhet i Bangalore var hovedsakelig for programvareproduksjon, men denne enheten skriver nå også programvare for 3Ms globale markeder.

I oversjøisk ekspansjon kan det være to muligheter med teknologisk rute. Den første er å overføre teknologien til mottakeren uten å være bindende for ytterligere markedsføringsoperasjoner, og den andre er når teknologileverandøren holder innsatsen i disse virksomhetene, delvis eller helt, og bruker dem til å videreutvikle sin markedsutvidelse.

I de ovennevnte tre eksemplene på HP, Motorola og 3M brukte de det andre alternativet i teknologibanen for utvidelse med den grunnleggende ideen om å bruke dem som kilde til konkurransefortrinn for videre ekspansjon i respektive og andre markeder tilgjengelig fra de plattformene som betalte dem rik utbytte.

Dette er i motsetning til hva Pilot Pen Company og Showa Koatsu Kogyo Companies of Japan gjorde i India. Begge leverte teknologi for produksjon (Pilot Pen India, Allahabad, og Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).

De hadde ingen interesse i å bruke teknologiene for videre markedsutvidelse i India og bruke de indiske basene for global markedsutvikling. De var fornøyd etter at de mottok betalinger for teknologien. Men disse to indiske selskapene sviktet grovt på opptak av teknologi, og resultatet var at de gradvis gikk i rødt.

4. Teknologi som et markedsførbart produkt av verktøy:

Eksemplene på de to indianske selskapene fører oss til det andre aspektet av teknologisalg, og det er utsikten fra mottakersiden. Mottakeren av teknologien har ikke bare å forstå hva han importerer, men også å mestre det på en slik måte at han kan gi den tilbake til andre som sin egen teknologi etter at han har nyskapet det.

Dette kan han bare gjøre hvis organisasjonskulturen er kompatibel med teknologien. Teknologi er også en kultur og trenger riktig miljø for forplantning fra en kultur til den andre. Siden kulturen er tidsbasert, er det også teknologikulturen.

Utviklingen av en teknologi er en tidsbasert øvelse som starter fra grunnleggende oppfinnelsen til innovasjon i Product of Utility. POU er igjen et utgangspunkt for mange aktiviteter som sammen konverterer POU til et markedsførbart produkt.

De grunnleggende aktivitetene knyttet til disse to er:

Produkt av verktøy:

1. Mulige anvendelser av oppfinnelsen.

2. Utvalg av de mest lovende applikasjonene.

3. Utvikling av prototyper.

4. Valg av materialer.

5. Valg av produksjonsmetode.

6. Pilot skala produksjon

7. Laboratorietesting og modifikasjon.

8. Omfattende testing og modifikasjon.

9. Brukerprøver.

10. Standardisering av materialer og metodikk.

Markedsførbart produkt:

(a) Markedsundersøkelse

b) Vurdering av markedspotensialet

(c) Produktendringer som passer til forventede forventninger til forbrukerne.

(d) Valg av produksjonsprosess.

(e) Standardisering av produksjonsprosessen.

(f) Standardisering av metodikk.

(g) Valg av produksjonsmidler (anlegg og utstyr)

(h) Produkt, prosess og produksjon blåtrykk.

(i) Utility krav.

(j) Kvalitetskontroll.

(k) Emballasje og merking.

(l) Arbeidskraftkrav.

(m) Servicekrav.

(n) Brukerhåndbøker.

(o) Vedlikeholdsanvisninger.

POU og MP danner sammen teknologien.

5. Verdi til teknologien:

Denne teknologien er bare en del av nettverket, som består av materialadministrasjon, fysisk distribusjon, økonomi og kundebase, sammen gir de verdi for teknologien. Videre har teknologien to verdier, en er "salgsverdi" og den andre er "etterspørselsverdi" som representerer tilbudssiden og etterspørselssiden av markedsendringen.

Forskjellen er veldig primitiv i naturen, og enhver markedsføringsperson kjenner forskjellen. Markedet verdier annerledes når du vil selge og når noen kommer til deg for å kjøpe. De fleste MNCs over hele arbeidet på SV og de fleste utviklingsland jobber med DV.

Direkte salg av teknologien var populær på 70- og 80-tallet, men gradvis mistet verdien i markedet da store organisasjoner i den utviklede verden begynte å legge grunnlag i utviklingslandene for å betjene sine fangst- og hjemmemarkeder.

Det er betydelig forskjell på teknologinivået i utviklingslandene og de utviklede landene. Denne forskjellen er drivkraften for bevegelsen av teknologibasert global virksomhet. Men med WTO-inngangen er markedsdifferensiering redusert og gir mulighet til mulighetskostnadene i stedet for differensiering av utviklede land eller utviklingsland og / eller markeder.

Fortsatt i begynnelsen av det nye årtusenet vil det være utviklingslandene som tilbyr maksimalt markeder for teknologiimporten. De verdsetter teknologien som en multiplikatorkilde for utvidelse og økonomisk utvikling.

Deres behov for teknologi er ikke bare begrenset til oppkjøpsdelen, men også i operativdelen. Den operative delen omfatter produksjons-, distribusjons- og tilknyttede FoU-midler.

I utviklingslandene er CB en avgjørende faktor for teknologienes "etterspørselsverdi" . Denne kundebasen er noen ganger direkte og noen ganger indirekte. Den direkte CB er det største produkt- / tjenestemarkedet for åpent salg. Indirekte CB er de avledte fordelene til den større CB.

Forsvarsteknologiene kommer under den indirekte CB fordi disse teknologiene gir beskyttelse og sikkerhet til nasjonene. En annen faktor som bestemmer etterspørselen verdien av en teknologi, er posisjonen til teknologien i sin livssyklus.

Livssyklusen til en teknologi er et indikativt tall som betyr hvor langt teknologien har beveget seg. For eksempel er produksjonsteknologien basert på konvensjonelle manuelle operasjoner mindre overlegen enn den som er basert på numerisk styrt operasjon basert, noe som igjen er mindre overlegen enn den som er basert på datastyrte operasjoner, og endelig er denne teknologien mindre overlegen enn den som er basert på robotikk.

Det er et annet punkt som skaper videre divisjon, og det er metodikken, for hver fase av teknologien finnes det en gjeldende metodikk, noen innovasjoner i metoden vil gi verdi til teknologien.

6. Komponenter av en teknologi:

En teknologi har to komponenter, en er samlingen av kunnskap, inkludert relevante patentprosesser og en kontroll som fokuserer på spesifikke bruksprodukter, og den andre delen er anvendelse av første del for produksjon av markedsførbare produkter.

Begge er markedsførbare selvstendig, men sammen danner de en bedre pakke som hjelper kvitteringene, ikke bare for å forstå "hva det gjør, men også hvordan det gjøres og hvilke midler som kreves for å gjøre det". Derfor er den beste pakken teknologien pluss tilhørende informasjon om produksjon av forbruksvarer på repetitiv basis.

En teknologipakke må være "perfekt". Det anses perfekt når det kan dupliseres uten å forårsake noen forskjell i sluttproduktene eller verdiene. En perfekt teknologi er et bunt av veldefinerte dokumenter, tegninger og spesifikasjoner knyttet til ulike komponenter eller segmenter. Det har ingen "ifs" og "buts", men bare perfekt i dokumentasjon og ytelse.

De grunnleggende komponentene i en teknologi er:

1. Produkt (er), spesifikasjon (er) og tegninger.

2. Komponenter, detaljer og tegninger.

3. Materialets spesifikasjoner.

4. Prosess flytskjemaer og støttedokumenter.

5. Produksjonsanlegg legger ut (Sivil, elektrisk, mekanisk, fundament, struktur etc.).

6. Liste over utstyret (avhengig av produksjonens størrelse).

7. Operativ sekvens inkludert metode.

8. Patentdokumenter.

9. Sikkerhetsnormer.

10. Kvalitetskontroll manualer.

11. Testing og overvåking (produkt, komponenter, prosess).

12. R & D satt opp.

13. Diverse støttedokumenter og instruksjoner.

Teknologien i seg selv har mindre verdi, med mindre det er knyttet til spesifikke produksjonsplaner. Men det kan være unntak. Hvis en produsent allerede er i drift for bestemte produkter, men ønsker å oppgradere enten prosessen eller metoden for å bringe konkurranseevne eller diversifisering av produktbase, så kan produsenten i så fall be om produksjons- og kontrolltegninger og tilhørende spesifikasjoner.

Resten av jobben han kan gjøre internt. For slike tilfeller er den teknologiske komponenten svært fokusert en avhengig av kravene.

7. Juridisk side av teknologien:

Teknologiselgeren (lisensierer) og kjøpere (lisensinnehaver) er bundet av en avtale om beskyttelse av teknologien som selgeren har bestemt seg for å lekke ut til tredjeparter. Under denne avtalen beskytter selgeren kjøperen fra eventuelle patentbruddssaker.

Imidlertid er lisensinnehaveren i de fleste tilfeller forbudt å under lisensiere teknologien uten skriftlig tillatelse fra lisensgiveren. Denne beskyttelsesperioden har en frist på 3 år eller 5 år i hvilken periode rettighetshaveren kan bli pålagt å betale royalty til lisensgiveren enten som fast beløp eller basert på produksjonsnivå eller en blanding av begge.

Etter utløpet av den nevnte perioden anses lisensinnehaveren å være fri til å videreselge teknologien, med mindre han ikke har lov til å gjøre det i henhold til den opprinnelige avtalen. De japanske importørene av teknologien er veldig klare i dette tilfellet.

Deres første mål er å kjøpe patentet mot lumpsum betaling og innovere på den. I dette skjemaet er de (japansk selskap) fri for fremtidige juridiske krav eller rettigheter til den opprinnelige patenthaveren. På den annen side kjøper de også den nyskapte teknologien og, så langt som mulig, avstår fra å fungere som rettighetshaver.

De har den interne teknologiske styrken, ikke bare for å absorbere teknologien, men også å innovere på den og videreselge som en kraftigere versjon av den opprinnelige teknologien. I senere tilfelle blir alle juridiske rettigheter overført til dem.

8. Typer teknologisk eksport:

Teknologien kan eksporteres i to former:

A. Eksport / salg til villige importører.

B. Som bedriftens ekspansjonsstrategi.

A. Eksport / salg til villige importører.

Det er fire måter å gjøre det på:

1. Overføring av teknologi (direkte eksport / salg).

2. Lisensiert produksjon.

3. Teknisk assistanse.

4. Eksport / salg av sett.

1. Teknologi Overføring:

I dette tilfellet blir teknologien solgt eller kjøpt som en pakke mot fast betaling. Forpliktelsen og ansvaret til selgeren er begrenset til overføring av relaterte dokumenter, tegninger, spesifikasjoner, prosessdiagrammer, kvalitetskontroll, test- og overvåkingsplaner.

Selgeren er juridisk bundet til å bevise at teknologien de har solgt, vil gi spesifikk ytelse under spesifiserte forhold. Kjøperen kan bare kreve erstatning når teknologien ikke gir ønskede resultater.

Generelt er denne type kjøp foretatt av selskaper som allerede er i drift av relaterte produkter / tjenester og trenger nyeste eller mer avansert teknologi for å oppnå større økonomi i drift eller forbedring i ytelse.

I dette tilfellet har kjøperne mer makt og kontroll på den kjøpte teknologien enn selgeren. Slike selskaper er høyt utviklet innen teknisk ingeniørfag, FoU og ledelsesnivå og er økonomisk sterke. De har kapasitet til å innovere på teknologien for å dekke deres spesifikke behov.

I alminnelighet trekker slike salg ikke sammenkoblingen av royaltybetalinger, men hvis selgeren ønsker det og kjøperen ikke har noe alternativ, må kjøperen betale forhandlet royalty for en fast periode, ved utløpet av hvilken kjøperen har rett til ikke å fornye avtale med selger.

I dette tilfellet kan lisensgiveren ikke kontrollere eksporten av lisensinnehaveren, med mindre annet er gjensidig avtalt mellom dem for markedsavgrensning mellom dem.

2. Lisensiert Produksjon:

I denne typen salg tillater lisensgiveren lisensinnehaveren å bruke sin teknologi mot betaling og tilhørende royalties i en bestemt tidsperiode. Lisensinnehaveren er juridisk bundet til å beskytte teknologien fra enhver tredjepart og har heller ikke lov til å selge den uten skriftlig tillatelse fra lisensgiveren.

Ved lisensperiodens utløp er lisensinnehaveren fritt til å fornye eller si opp avtalen. Hvis avtalen avsluttes, kan lisensgiveren tilbakekalle alle teknologirelaterte dokumenter og også trekke tilbake enhver støtte til rettighetshaveren.

Lisensinnehaveren kan fortsette produksjonen på egen risiko, men kan ikke bruke navnet på lisensgiveren eller hans prosess i noen form implisitt eller eksplisitt. Slike situasjoner forårsaker vanligvis mye halsbrann og konfrontasjoner. Det er tilfeller når lisensgiveren binder seg til en annen part i samme marked for å kaste konkurranse til den første lisensinnehaveren.

I dette tilfellet er lisensinnehaveren bundet til å respektere eksportmarkedsbeskyttelsen for lisensgiveren som kan tildele lisensinnehaveren noen markeder. Dersom lisensinnehaveren eksporterer til andre markeder enn det han har fått lov til, må han betale forhåndsavtalt avgift til lisensgiveren.

3. Teknisk bistand:

Dette er en svært begrenset form for teknologisk salg, i dette tilfellet hjelper lisensgiveren kun lisensinnehaveren i tekniske saker som en rådgiver, og lisensinnehaveren tar fullt ansvar for konsekvensene av bistanden. Det er generelt en følge av lisensiert produksjon eller teknisk samarbeid mellom lisensgiver og lisensinnehaver.

Ved avtalens utløp kan lisensinnehaveren beholde lisensgiverens tjenester mot et gebyr for en fast varighet. Det grunnleggende formålet med denne ordningen er at rettighetshaverens ønske om å nå toppnivåene i produksjonen og å avklare eventuelle tannproblemer i denne utviklingsfasen.

I dette tilfellet kan lisensgiveren stasjonere sine eksperter på rettighetshaverens lokaler (på grunnlag av betaling) eller kan hjelpe ham med kommunikasjonsmoduser (brev, fakser, e-post, telekonferanse etc.). Dette er en utvidelse av samarbeidet, og i mange tilfeller blir lisensgiver og lisensinnehaver med hendene for å danne en ny enhet (joint venture).

4. Eksporter salgssett:

Denne typen teknologisk salg skjer under to situasjoner i potensielle markedsforhold. Først når målmarkedet ikke har nødvendig infrastruktur, komponentleverandører og den nødvendige svangerskapet er kort på grunn av forventet konkurranse.

Et lokalt selskap kan knytte seg til den utenlandske produsenten for import av kits i form av helt knock down tilstand eller delvis knock down tilstand, som skal samles av ham. Importøren fungerer med eller uten støtte fra lisensgiveren.

Eksportør-produsenten kan kreve nominell lisensavgift, men får fortjeneste fra kiteksporten. I andre tilfelle har lisensinnehaveren tenkt å starte produksjonen, men produksjonslinjen tar tid å være i drift, i løpet av denne tidsgapet kan han velge import av sett (eller halvfabrikata endelige varer) fra lisensgiveren / produsenten og gjøre balansen etterbehandling på sin kommende fabrikk.

Dette hjelper ham med å starte markedsføringsoperasjoner godt før de faktiske operasjonene. Denne tidlige inngangen i markedet hjelper rettighetshaveren til å få markeds tilbakemelding for å forbedre sine produkter på forhånd til masseproduksjonsfasen. I begge tilfellene står lisensgiveren for å få ytterligere virksomhet i form av kiteksport. Den "kit-gulrot" kan brukes av lisensinnehaveren til å tiltrekke seg en uvillig lisensgiver.

B. Som Corporate Expansion Strategy:

Dette skjemaet er mer populært i dagens kontekst av globalisering av handel. Det danner forretningsutvidelsen for utvidelse av virksomheten. I det første tilfellet kunne beslutningsprosessen ha vært på mellomledelsesnivå med kun krav til gummistempel fra toppledelsen.

Men i den andre formen blir toppledelsen involvert, da innsatsene er svært høye, og det vil også være virksomhetsrisikoen. I den følgende linjen skal vi diskutere de ulike beslutningsprosessene og operasjonelle mikser for teknologieksport.

Beslutningsfaser:

(i) Hvorfor Fremstilling Utlandet:

1. Bygg alternativ forsyningskilde

2. Å redusere direkte og indirekte kostnader inklusive kapital- og logistikkkostnader og å overvinne tariffbarrierer

3. Gi bedre kundeservice og lokke lokalt talent

4. Sprer risiko for utenlandsk valuta og konkurrenter

5. Lær eller samle viktig tilbakemelding eller informasjon fra lokale leverandører, utenlandske kunder, konkurrenter, utenlandske forsknings sentre.

(ii) Hva er forventningene?

Bedrifter som behandler sine utenlandske planter som kilde til konkurransefortrinn, belønnes i form av høyere markedsandel og høyere avkastning.

Bedrifter som ønsker å våge på oversjøiske markeder må vurdere å følge før de tar en fast beslutning:

(a) Tariff:

Under WTO reduseres takstene for viktigheten av å etablere utenlandske planter som middel til å overvinne handelsbarrierer. Tariffene har gått ned over hele verden fra et gjennomsnitt på 40% i 1940, 7% i 1990 og 5% innen årtusenskiftet.

I 2005 og 2010 skal tariffene videre bli redusert til nær nullnivå. De massive handelspaktene i EU, NAFTA, ASEAN, AP etc. akselererer denne reduksjonen og tvinger handelssamfunnene over hele verden til å komme til en felles plattform.

Denne trenden vil gjøre livet vanskelig for de oversjøiske plantene som ble satt opp for å komme over handelsbarrierer. Ta tilfelle av Nissan Motors of Japan, de oppretter produksjonsenheten i Australia for å dra nytte av takstene, men må lukke fabrikken i 1992 i lys av fallende takster.

Ikke bare Nissan, men mange andre selskaper led også samme skjebne i Europa, Sør-Amerika og Asia i 1991-93 perioden, mest fremtredende som var tilfelle av Procter & Gamble, som lukket ned så mange som 30 planter i denne regionen.

(b) Lav lønn:

Attraksjoner med lav lønn i de minste og utviklingslandene har tiltrukket seg mange bedrifter for å sette opp utenlandske planter for å opprettholde global konkurranseevne. Men siden slutten av åttitallet og tidlig på nittitallet er det stadig større popularitet for å være "verdensklasse".

De tilknyttede sektorer som kvalifisert for dette nivået var den økende raffinementen i produksjonsteknologi og produktutvikling for å dekke de regionale behovene basert på et globalt perspektiv. Det er økende trend å fokusere på produktivitet i stedet for lave lønninger. Denne trenden kan forstås dersom vi analyserer utenlandske direkteinvesteringsdata.

Investeringsretningen ble tiltrukket til utviklingslandene til i hvert fall på slutten av 1970-tallet og tidlig på 1980-tallet, men fra midten av åttitallet og videre til dato har trenderne vært mot utviklede land.

De underliggende årsakene er høyere produktivitet, tilgjengeligheten av høyt kvalifisert arbeidskraft og høyt utviklet infrastruktur. Ingen av de utviklede landene tilbyr lave lønninger eller lave kapitalkostnader, men de tiltrekker seg høyere FDI bare på grunn av faktorene nevnt ovenfor.

Dette er grunnen til at produksjonslønnene i India er mye lavere sammenlignet med USA, men gjennomsnittlig produktivitetsnivå i India er mye lavere sammenlignet med USA, og også infrastrukturen er ingen sammenligning med hva en investor kan få i USA.

Det lavere produktivitetsnivået kan kompensere for enhver billig arbeidsfordel som et land kan tilby. Derfor, når du velger et offshore-område, må du være oppmerksom på disse faktorene som i det lange løp kan skade din offshore-virksomhet.

De utviklede landene har mange andre hindringer mest fremtredende som er den høye intensiteten av konkurranseevne og konkurranse med de lokale merkene.

Dermed kan utviklingslandene på en eller annen måte høres fint ut for plasseringen av den nye enheten, men vær forsiktig når du velger stedet / byen, gi førsteprioritet for tilgjengeligheten av dyktig arbeidsstyrke, og for det andre tilgjengeligheten av infrastrukturen som passer til dine spesifikke krav.

Dette er hovedårsaken da 3M bestemte seg for å finne sin offshore-enhet i Bangalore India fordi denne byen tilbød og møtte begge forholdene.

(c) Forholdsbygging:

Det tredje elementet for deg å konsentrere er knyttet til relasjonsbyggingen mellom den lokale enheten på offshoreområdet og bedriftens hovedkontor på områder som produktutvikling og produksjonsaktiviteter.

En av de viktigste årsakene som bidro til nedgangen til de japanske globale handelsselskapene, spesielt i Sør-Asiatiske regionen, var forsømmelsen av de lokale talentene, de segregerte japansk og de lokale talentene fra hverandre.

Beslutningen og økonomiske forhold var under japansk kontroll, lokalbefolkningen ble bare brukt som operatører. Dermed jobbet de alltid med halv styrke. Det samme gjelder for industrisektoren også.

Den første suksessen til Maruti Suzuki i India var ikke på grunn av integrasjonen av de lokale faktorene med de japanske faktorene, men på grunn av mangel på konkurranse. De store beslutningene og produktutviklingen ble gjort i Japan, med den indiske enheten som bare betjener produksjonsdelen av den. Tingene fungerte bra for en stund. Så snart de andre bilprodusentene kom inn på markedet, begynte Marutis markedsandel å avta.

Det var tiden Suzuki Japan flyttet noen av utviklingsseksjonene inn i det indiske antrekket, men det er fortsatt ikke nok, og trenden er sannsynlig å bevege seg mot dem til tiden de lokaliserer produkt (bil og komponenter) utvikling og tilhørende FoU i deres indiske enhet. I motsetning til Suzukis opplevelse i India, hva SONY gjorde i Storbritannia, var bare motsatt.

Sony-lederen Mr. Akio Morita utarbeidet et ord "Global Localization", noe som betyr å tenke globalt mens du gjør lokale beslutninger. De startet en ny fabrikk i Storbritannia for CTV i 1973. Oppgaven til den nye enheten var å produsere for det europeiske markedet.

I utgangspunktet var anlegget avhengig av morselskapet for komponenter og design, men gradvis begynte de forbedringer i driften deres med å bringe nullkvalitetskulturen opp, oppgraderte produksjonsanleggene, satte opp designavdelingen og utviklet lokale komponentleverandører dedikert til kvalitetsnivået til Sony .

Utviklingen av de lokale leverandørene var i den grad at komponentene aldri ble utsatt for inspeksjon, men rett i produksjon. Gradvis ble importen av japanske komponenter redusert, og i 1985 ble mer enn 90% produsert og anskaffet lokalt.

Den lokale ledelsen var fullt ansvarlig for operasjonene fra innkjøp til markedsføring, noe som betyr at de opprettholde enheten på egen styrke. De utviklet sine egne design og utviklede lag.

De jobbet i to faser på 6 måneder hver, en dedikert til design og den andre til produksjon av de nye designene. I 1988-89 hadde de nådd kvalitetsproduksjons- og distribusjonsnivåene som kreves av Sony Japan. På den tiden jobbet japansk og britisk sammen i alle avdelingene og delte ansvaret for å bringe enheten til verdensklasse, som de gjorde.

Sammenlign nå hva Sony gjorde i Storbritannia og hva Suzuki gjorde i India. Du får svaret. Med mindre du arbeider hånd i hånd med lokalbefolkningen i oversjøiske markeder som involverer dem i beslutningsprosessen, vil suksessraten din være ganske lav.

(d) Roller og ansvar:

Det er tre typer utenlandske enheter som hver har en annen rolle å spille:

(i) Lavprisproduksjon basert.

(ii) Lokale ferdigheter og kunnskapsbaserte.

(iii) Nærhet til forbrukssentrene.

Hver av de ovennevnte roller er knyttet til en viss grad av ansvar og avhengig av den forventede rollen som skal spilles, er ansvarsområdene tildelt den utenlandske enheten.

De ulike ansvarsområdene kan være:

(i) Ansvar for produksjon.

(ii) Ansvar for tekniske forhold, herunder prosess og metodikk, og produktutvikling.

(iii) Ansvar for utvikling av lokale leverandører.

(Iv) Ansvar for lokal logistikk ved innkjøp og distribusjon.

(V) Ansvar for å produsere og imøtekomme globale markeder.

(vi) Ansvar for å overvåke teknologisk utvikling og tilbakemelding til foreldrekontoret for videre tiltak.

Basert på ovennevnte klassifisering og rolle er fire kombinasjoner av utenlandske produksjonsenheter mulige:

1. Oversjøisk Produksjonsenhet:

Produksjon av billige varer til retur eller eksport. Disse er lave investeringer og lavrente-enheter uten ansvar i utviklingen, og lokale ledelsesinnganger er begrenset til produksjon bare.

2. Overseas Sourcing Unit:

Det er også en lavprisproduksjonsenhet, men med ytterligere rolle i anskaffelsesbeslutninger, planlegging, distribusjonslogistikk og omforming av produktene for å passe lokale eller andre markedskrav. Pluss punktet til disse enhetene er plasseringen i lavlønnfaglige arbeidsstyrker, men med tilstrekkelig infrastrukturutvikling som utviklingslandene.

3. Oversjøiske utvidelsesenheter:

Disse enhetene er satt opp for å omgå tariffbarrierer og / eller skattenett for å betjene bestemte markedssegmenter. Gradvis utvikler de seg til fullverdige utenlandske produksjonsenheter med design- og utviklingsfunksjoner ved hjelp av lokal komponent i stor grad og har selvstendig beslutningsprosesser innen designproduksjon og distribusjonslogistikk.

4. Strategisk oversjøisk enhet:

Disse er av to typer. Den første typen er enkel lokal enhet, spesielt plassert i områder hvor grunnleggende forsknings- og utviklingsarbeid utføres. Det tjener formålet med å formidle informasjon til morselskapet om ny teknologi, produkter og prosess. De andre typene er i utgangspunktet de samme som de første, men har mye større rolle å spille i å bruke informasjonen til å designe og utvikle.

De bruker lokalt talent i sitt beslutningsprosessystem som dekker alle funksjonelle områder. De samhandler også tett med kundene og leverandørene for førstehånds tilbakemelding på nye utviklinger og / eller design. Disse tilbakemeldingene brukes til forbedring av produkt / service. De deler informasjonen dermed samlet med andre strategisk plassert enheter i selskapet.

De fjerde type enheter er høyt spesialiserte enheter bemannet med det beste ledelsesmessige og tekniske talentet. Disse spesialistene er øre, ører og hender til foreldreenheten. Deres nærhet til områdene der grunnleggende forsknings- og utviklingsfunksjoner er gjort, gir dem ekstra fordel ved å få informasjonen førstegangs.

I internasjonal virksomhet er denne tiden ledelsen svært viktig for å tappe det forventede potensialet i markedet ved å komme inn på det først med de nyere innovasjonene og / eller produktene. The Japanese manufacturers generally use the services of the global trading firms for this purpose.

They are so keen to know about anything that is new that they even position their experts closer to the patent offices of the major developed countries, so that the day a patent is filed the information is transmitted to the R&D wing of the Japanese manufacturer to work on it and assess/exploit its full market potential before even the patent is released (examples: optical fiber, optical disc).

Once a corporate decision is made for the type of the overseas unit to be developed the next comes the implementation phase. In this phase the overseas marketing division (or a new division is created) is given the green signal to start the job. Thereafter the functions are similar to setting up new outlet of the company the functioning of which is decided and guided by the corporate philosophy.

9. The Action Phase in Technology Trade:

Once a decision has been made to import (export) technology than the next step is how to do it. As an importer if you are just loaded with money to pay for the technology than it would be up to the technology exporter to decide the package that he will handover to you, but if you are well informed than you will make sure what you want and will check what you got.

The failure and success of any technology import/export grossly depends on these two points The first point “want” is covered in the elements of the technology as described at point no. 6 “Components of technology” and the second point will be answered when you implement the first question properly and have used the technology to get the desired end product.

If the desired end product is similar in all respects as contained in the technology agreement and as found anywhere else or as produced by the technology holder, then you have the answer for the second part.

As an exporter of technology you have to perfect your technology packet that must contain comprehensive details on the various components and must contain enough information on the process and production sequences required to be followed for getting the end products.

Generally the technology holders are themselves the users also and if the technology has been in use for quite some time than all the teething problems had been solved by the holder and the degree of dependability on reproducibility of the end products will be very high if not perfect.

When you sell your technology you put your organization at high risk, because the technology importer will be using your name/brand as his sales tool for introducing the end products in the market. Moreover the market that is dominated by the technology or by the technology holder would be sensitive to this transfer.

Any failure on the part of the importer would be adversely reflected firstly on your organization and secondly on the quality of the technology and lastly on your capability for the transfer of technology.

Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.

As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.

In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.

If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.

The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.

On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.

10. Drafting the Technology Contract:

(a) Drafting of the Contract:

This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract

(b) Be Selective in Choosing your Partner:

Gensidig tillit og god tro mellom partene er grunnleggende elementer i enhver kontrakt om know-how-kontrakt. Selv om det antas perfekt god tro mellom partene, bærer en know-how-kontrakt alltid en rekke spesielle farer. Denne risikoen er i form av teknologien, siden teknologioverføring er irreversibel.

Når du er i besittelse av kunnskapen, vil rettighetshaveren ikke kunne glemme det eller returnere det i sin helhet til lisensgiveren. Den andre risikoen tilskrives tidsfaktoren, tiden hvor kunnskap beholder sin verdi, er usikker, og kontraktsgiveren bør ta hensyn til muligheten for at kunnskap som følge av rask teknologisk utvikling kan bli offentlig kunnskap og miste dens verdi innen kort tid.

(c) Vær klar over kontraktens formål:

En teknologi kontrakt refererer generelt til "Vitenskap" som består av hele eller deler av den tekniske informasjonen som trengs for å designe, produsere, bruke, vedlikeholde produktet eller produktene eller en del og / eller segment derav.

(d) Det er alltid bedre å ha en foreløpig forhandlingsfase før den går inn i sluttfasen av overføring av teknologi. Foreløpige forhandlinger om inngåelse av en know-how-kontrakt berører åpenbart naturen, omfanget og varigheten av de tjenestene som skal utføres av partene, og de tillatelser som må innhentes på forhånd.

I den forbindelse er de ikke et unntak fra regelen om forhandlinger om inngåelse av kontrakter for internasjonal forsyning av varer. Den endelige kontrakten kan således baseres på den foreløpige fasen av forhandlinger mellom lisensinnehaveren og lisensgiveren.

(e) Hemmelighetsproblem:

Diskuter dette problemet og utvikle måter å beskytte knowhow-informasjonen på. Lisensgiveren er alltid lei av at hans informasjon blir lekket ut til uautoriserte personer.

(f) Systematisk å beskrive detaljene som styrer overføringen av knowhowpakken og leveringsplanen.

(g) Spesifiser hvilken overføring som er forutsatt for kontrakten.

Disse kontraktene er generelt basert på overføringstid og varighet:

1 st Kategori:

Den består av kontrakter som omfatter overføring av kunnskap knyttet til et bestemt produkt eller en prosess som det er på kontraktstidspunktet, gjennom enkle prosedyrer som overføring av dokumenter, etablering av en liste over maskiner med sine egenskaper, en besøk til verk eller fabrikker med autorisasjon til å lage notater eller ta bilder, etc.

2. kategori:

Det er en variant av den første. Vitenskapen som overføres, er begrenset til et bestemt produkt eller en prosess som det er på kontraktstidspunktet, men overføringen skjer ved en rekke komplekse og suksessive prosedyrer hvis varighet og faser er spesifisert i kontrakten. Lisensgiveren for eksempel forplikter seg til installasjon og justering av enhetene eller produksjonsprosessene.

3. kategori:

Den dekker overføring - noen ganger gjensidig - av kunnskap knyttet til et teknisk felt og til alle produkter og prosesser som etter hvert vil være en del av det i en tidsperiode som er definert i kontrakten, inkludert noen ganger forbedringer som kan gjøres av kontraherende parter.

(h) Territoriale begrensninger:

Vær spesifikk når du definerer områdene som er åpne for eksport i henhold til kontrakten. Generelt holder lisensgiverne de tradisjonelle og potensielle markedene til seg selv, men det er innenfor dine rettigheter å forhandle for bedre dekning for eksportmarkeder for din egen overlevelse.

(i) Hver teknologi kontrakt har tidsramme:

Ved utløpet av fristen har lisensgiveren ikke rett til å kontrollere lisensinnehaverens aktiviteter for eventuelle modifikasjoner i kunnskapen og / eller teknologien. Men hvis du som lisensinnehaver bruker lisensgiverens merkenavn, mister du retten til å bruke den, og du må ha ditt eget merkenavn.

(j) Vær spesifikk for å nevne om overføringsrettighetene til teknologien er eksklusive eller ikke. Hvis rettighetene ikke er eksklusive, kan lisensgiveren ytterligere tillate andre parter å skape konkurranse for deg.

Hvis det på grunn av tekniske årsaker ikke kan være rettigheter, må du sørge for at du får akkurat det du har inngått og forsøker å være den første i markedet for å utnytte potensialet. Det er også fordelaktig og i din interesse å innovere på produktet / tjenesten for å skape ditt eget merkevarebilde i markedet for å skille dine produkter / tjenester i det spesifikke markedssegmentet.

(k) Resultatgaranti skal oppgis kategorisk i kontraktens kontrakt. Lisensgiveren er forpliktet til å bevise at teknologien som han overførte til rettighetshaveren, vil gi jevn, gjentatte ganger kvalitets- og ytelsesstandarder som garantert i henhold til kontrakten.

Lisensinnehaveren må få bestemmelser for økonomiske forpliktelser (prosentvis blokkering av kunnskapsavgiften eller annen form for økonomisk garanti).

(l) Betalingsmetoder:

Disse kan være engangsbeløp eller delvis, gjør gjensidige planer og sørg for å følge dem.

(m) Royalty er en viktig del av Knowhow-avtalen. Den er basert på brutto årlig produksjon som går fra fabrikken. Det uttrykkes som prosentandel. Denne figuren varierer fra produkt til produkt og fra land til land.

Det er også betalt i kontraktens valuta, og i mange utviklingsland er det underlagt nasjonal regjeringes godkjenning. Rettighetshaveren må forsyne seg med korrekt bakgrunnsinformasjon før han / hun påtar seg noe på kontrakten.

(n) Manglende levering av know-how er brudd på avtale, og det må gjøres bestemmelse i avtale om korrigerende tiltak, som kan inkludere straff og kompensasjon for tap av produksjon på grunn av forsinkelse i starten av produksjonen.

(o) Kontrakten må spesifisere gjeldende lover, generelt må mottakerens lover gjelde, men hvis lisensgiveren er i sterkere stilling, kan han insistere på hvilken tjeneste han mest vil. Denne situasjonen kan avgjøres under forundersøkelsesrunden når utvelgelsen av lisensgiveren ble forhandlet fordi på den tiden de ville være rettighetshaver er i en bedre posisjon.

(p) Avsetning for oppsigelse av kontrakten:

Kontrakten kan bli avsluttet for brudd av en av partene eller av andre grunner fastsatt i kontrakten. Denne klausulen må vurderes seriøst fordi det kan bety stort økonomisk tap for en av partene, avhengig av avslutningsperioden. Riktig ordning for kompensasjon til den forstyrrede parten må inkorporeres i kontrakten.