Topp 2 Teknikker av Motivasjon - Forklart!

Les denne artikkelen for å lære om følgende to teknikker for motivasjon, dvs. (1) Finansiell motivasjon, og (2) Ikke-finansiell motivasjon!

1. Finansiell motivasjon:

Finansielle motivasjonsteknikker er incentiver direkte eller indirekte knyttet til penger. Penger er den mest effektive og viktige kilden til motivasjon. Penger har kjøpekraft; Derfor kan den brukes til å tilfredsstille ulike ønsker, nødvendigheter, komfort og luksus. Det kan tilfredsstille status og prestisjebehov også ved å kjøpe varer og tjenester knyttet til prestisje.

Det er mange varer som er symbolske for status, kan kjøpes ved hjelp av penger. I nyere tid har noen atferdsforskernes funn avslørt at penger ikke regnes som en hovedmotivator. Lønn og lønn, bonus, lønn med lønn, medisinske og boliger, fortjeneste deling, bilgodtgjørelser etc. er noen av eksemplene på økonomiske motivatorer. Betydningen av denne typen motivasjon avhenger av visse faktorer som levestandard og generelle økonomiske forhold.

Når det er lav levestandard, blir penger enda viktigere for en person. Men som levestandarden går opp og økonomiske forhold forbedrer betydningen av penger som motivator minker. Ledere som tegner stilige lønninger betrakter ikke penger som en motivator. For dem prestisje, status, delegering av autoritet, berikelse av arbeidsplasser, vurdering, kvalitative arbeidsforhold mv. Tjener som motivator. Hvis pengepenger er mer, vil det bare øke ytelsen ellers ikke, ansatte foretrekker å holde seg til fritid enn å jobbe.

Diskriminerende vurdering av ytelse fra overordnede vil også gjøre finansiell motivator så ineffektiv. I dette tilfellet vil ansatte begynne å appease overordnede i stedet for hardt arbeid. Effektiviteten av penger som motivator er også avhengig av holdninger og utsikter av mennesker mot penger og rikdom.

Øyeblikkelig fordeling av monetær belønning til dets etablerte har også en effektiv rolle som motivator. Det er veldig vanskelig å vurdere effekten av penger som motivator som Saul W Gillerman med rette har bemerket, "penger er så subtile et instrument som den ultimate effekten av penger selv ikke er enklere å identifisere enn et egg i en omelett."

2. Ikke-finansiell motivasjon:

Som navnet antyder, har penger ingen rolle å spille i denne typen motivasjon. Ikke-finansielle insentiver er psykologiske i naturen. De gir psykologisk tilfredsstillelse til de ansatte. Status, respekt, prestisje, deltakelse, jobbberigelse, anerkjennelse, sikkerhet for jobb, ansvar, konkurranse er noen av forekomsten av ikke-økonomiske motivatorer. Disse insentiver tilfredsstiller sosio-psykologiske behov. Et kort gjenopptak av ulike ikke-finansielle motivatorer er som under.

(i) Status:

Egoistiske behov er fornøyd med å øke statusen. Organisasjoner ved å tilby sofistikerte møbler, utmerket interiør på kontoret og arbeidsstedene, telefon, datamaskiner og nå Internett-fasiliteter til sine ledere etc. gjør bevisst innsats for å gi høyere status til sine ledere og ansatte. De føler seg ikke bare trygge, men føler seg stolte av å jobbe i en slik organisasjon. Det blir et status symbol for å jobbe i organisasjonen. Det motiverer dem til hardt arbeid og utfører sitt beste.

(ii) Deltakelse:

Ansattes deltakelse i beslutningsprosessen tjener som insentiv fordi det tilfredsstiller de ansattees selvtillit. De utvikler følelsen av å tilhøre organisasjonen og arbeider med høy moral. De involverer seg ikke bare fysisk, men også mentalt i organisasjonens anliggender. Medarbeidernes deltakelse kan søkes gjennom å etablere arbeidsutvalg, felles høringsutvalg mm Dette styrker også industridemokratiet.

(iii) Jobberikning:

For å motivere medarbeider videre skal forbedringene i jobb gjøres ved å berikke det, dvs. gjøre det mer utfordrende og interessant. Jobbberigelse refererer til oppgradering av ansvar og gjør det utfordrende. Jobb er gjort utfordrende. Det betyr at det gir en ansatt en sjanse til å få anerkjennelse, ansvar, vekst og fremgang. Den moderne produksjonsteknikken som arbeidsdeling, dvs. spesialisering, jobbforenkling mv har gjort jobbene ensformige og kjedelige. Folk føler seg uinteressert i dem fordi de må utføre de samme funksjonene hver dag. De vil ha forandring og dynamikk.

Menneskene i naturen elsker å akseptere utfordring og er forberedt på å ta risiko og skulderansvar. Gjennom jobbberigelse er jobben utvidet og blir gjort mer utfordrende og interessant. Jobbutvidelse gir en medarbeider mulighet til å vise sine ledelsesmessige ferdigheter ved å planlegge og kontrollere sitt arbeid. Det er en forlengelse av Herzbergs motivasjonsteori. Jobbberigelse gjøres ved å legge til flere motivatorer til en jobb slik at den blir mer givende.

Jobberikring har følgende egenskaper.

(a) Mer myndighet og direkte kommunikasjon:

En jobb er beriket ved å gi mer autoritet til arbeidsholderen. En beriket jobb lar også innehaveren kommunisere direkte med de høyere opptredene i organisasjonen og med de med hvem han har til å jobbe og med de som er brukerne av selskapets produkt.

(b) Fjerning av kontroll og beholdningsansvar:

Unødvendige kontroller blir fjernet fra arbeidsinnehaveren og gir ham fri hånd i håndtering av folket. Dette vil motivere ham ytterligere og øke effektiviteten. Men samtidig blir han ansvarlig for det arbeidet hans overordnede har gjort. Så ansvarligheten beholdes.

(c) Mer kunnskap og mental vekst:

En beriket jobb medfører mer myndighet, mindre kontroll, men arbeidsinnehaver er ansvarlig overfor sin overordnede, derfor jobber han forsiktig, og han må flytte på nye steder og møte forskjellige personer; så han får ny kunnskap som hjelper ham til å gjøre sin mentale vekst.

(d) Ny oppgave og ny utfordring:

Jobberriksjon er knyttet til aksept av nye oppgaver og utfordringer, kvaliteter og funksjoner. En ansatt må akseptere dem når han holder jobben.

(e) Mer frihet og ny opplevelse:

Beriket jobb gir mer frihet. Arbeidsinnehaveren får fri hånd i arbeidet med de som arbeider under ham. Han må møte ulike mennesker, og dermed får han gjennom erfaring. Jobberriming er en viktig teknikk for motivasjon. For å vite bruken av denne teknikken ble det gjennomført en undersøkelse i et amerikansk telefonselskap AT og T med sine ansatte. Resultatene viste betydelig forbedring i ytelsen og trivsel blant de ansatte. Medarbeiderne inkluderer kontorist, salgsrepresentanter, ingeniører og teknikere.

Jobbberigelse kan bli en effektiv motivasjonsteknikk når det gjelder de ansatte med karriere som er platåert. Arbeider for lengre perioder har de ingen mulighet for forfremmelse. De utvikler frustrasjon og jobben blir uinteressant.

Jobberriksjon gir noen lettelse til den ansatte og begynner å ta interesse for sitt arbeid. Men i slike tilfeller er dette ikke en permanent løsning. Noen alternativer er å finne ut. Svært høye krav gjøres til fordel for jobbberigelse som for eksempel jobbtilfredshet, noe som gir flere muligheter til å vokse og selvrealisering og selvfølgelig bedre ytelse.

(iv) Jobbutvidelse:

Jobberriming refererer til en prosess for å legge til flere oppgaver og gjøre det mer komplekst, slik at det virker mer tiltalende som tilfredsstiller høyere ordrebehov av den ansatte. Det gir varierte oppgaver å utføre. Det er et forsøk på å forbedre arbeidskvaliteten på arbeidsplassen.

Medarbeiderne får til å få mer tilfredshet fra jobben, fordi han må bruke sin arbeidskaliber mer anstrengende. Forstørrede jobber utfordrer jobber med kompleksitet. Det blir derfor mer interessant å utføre og etter at prestasjonsmedarbeiderne blir fornøyd. For parfymerende forstørrede jobber trengs trening til å utføre arbeideren. Det er en effektiv motivasjonsteknikk.

(v) Delegering av myndighet:

Myndighet har rett til å beordre og søke prestasjoner fra underordnede. Delegering av autoritet er avgjørende for å oppnå ytelse. Med den delegerte autoriteten fra sin overordnede, føles underordnet klarert, går hans moral opp. Han er motivert for å oppnå bedre ytelse.

(vi) Jobbsikkerhet:

Jobbsikkerhet tjener som motivator for mange ansatte. De som vil fortsette i samme jobb og i samme organisasjon, er bekymret for sikkerheten. Jobb sikkerhet til dem er et middel for økonomisk og sosial sikkerhet. De føler seg trygge hvis sikkerheten for jobben er bekreftet. De får medisinske og pensjonsytelser gjennom arbeidssikkerhet, og de er fornøyd. Noen ansatte ønsker ikke engang å bli overført fra ett sted til et annet. Ikke overføring av dem tjener også som en motivator for dem.

(vii) Jobbrotasjon:

Jobbrotasjon refererer til skifting av ansatt fra en jobb til en annen. Formålet med jobbrotasjon er å fjerne monotoni og kjedsomhet og frigjøre medarbeiderne fra dem. Jobrotasjonen foregår på samme nivå. Dette holder medarbeiderens interesse og diversifiserer aktivitetene. Ansatte beholder mange ferdigheter ved å jobbe med ulike jobber. Ledelsen står overfor ingen problemer med å gjøre endringer og omarbeide arbeidet i organisasjonen. Ansatte føler seg lykkeligere som de må utføre annerledes når jobben skiftes. Det er også en effektiv motivasjonsteknikk.

(viii) Jobblasting:

Det refererer til å gjøre jobben mer interessant ved å øke arbeidet på samme nivå eller øke ansvaret.

Jobbelastning er av to typer:

(a) Horisontal jobbinnlasting:

Det øker arbeidsbelastningen på samme nivå.

(b) Vertikal jobbinnlasting:

Det innebærer økt arbeidsbelastning med endring i jobb og mer ansvar. Jobbelastning gjør jobben mer interessant og utfordrende å bryte monotoni og kjedsomhet. Ansatte må gi høyere ytelse og nyte mer ansvar. Ansattes ytelse er anerkjent og holdes ansvarlig for eget arbeid. Mer jobbfrihet er gitt til ham. Han får en sjanse til å håndtere vanskeligere oppgaver for å lære og vokse i effektivitet.

(ix) Lov og anerkjennelse:

Å prise en ansatt for sitt arbeid gjør at han anerkjenner sin prestasjon. Gjennom anerkjennelse har de ansatte selvtillit tilfredsstilt. Det er et ofte brukt verktøy for å motivere en ansatt på jobb. Det er en naturlig tendens for en ansatt å få et klaff for arbeidets ytelse fra sin overordnede. Lov eller anerkjennelse er mer effektiv motivator enn et økonomisk incitament. Belønning for å gjenkjenne arbeidsprestasjonen ved noen anledninger kommer i form av å anbefale lønnsvekst, sertifikat for bedre ytelse etc. På denne måten går medarbeider inn i de gode bøkene til sjefen hans.