Topp 7 Emerging Leadership Theories (med diagram)

Denne artikkelen kaster lys på de syv viktige nye ledende teoriene, dvs. (1) Leader Member Exchange Theory, (2) Karismatiske Lederskapsteorier, (3) Transformational Leadership, (4) Transaksjonsledelse og andre

I. Leader Member Exchange Theory (LMX):

Formelt ble lederens utvekslingsteori kalt "Vertikal dyad-koblingsteori". Ifølge denne teorien behandler lederne ikke alle sine underordnede på en rettferdig måte. Nesten alle lederne har noen "in-groups", og noen "out-groups". Folk i "in-gruppen" er de med hvem ledere etablerer tette mellommenneskelige forhold over en periode. På den annen side holder lederne avstand fra folk i utgruppen. Utenfor gruppepersoner har ikke noen personlige relasjoner med lederen, mens gruppens folk har et forhold av tillit, lojalitet og en følelse av felles skjebne med lederen.

Det er imidlertid ganske uklart hvordan lederen velger hvilket sett folk skal plassere i "in-group" og som skal plasseres i "out-gruppen". Men det er bevis for at lederne har en tendens til å velge i gruppemedlemmer fordi de har en felles holdning og personlighet som er karakteristisk i forhold til deres egen i forhold til gruppens medlemmer.

II. Karismatisk lederskapsteori:

Et stort skifte i lederforskning i midten av 1970-tallet førte til utviklingen av mange karismatiske lederteorier. Charisma er et ledende trekk som kan påvirke ansatte til å ta tidlig og vedvarende handling. Det er en form for interpersonell tiltrekning av en leder som inspirerer til støtte og aksept fra andre. Karismatisk ledelse er følgelig en slags påvirkning basert på lederens personlige karisma.

Robert House teori om karismatiske lederskap utviklet et sett av testbare forslag om å identifisere egenskapene til karismatiske ledere, atferdene som brukes av disse lederne og betingelsene som slike ledere kan komme fram. House hevdet at identifikasjon av lederegenskaper, lederadferd og situasjonskarakteristikker som kan resultere i fremveksten av karismatiske ledere, er viktige fordi disse typer ledere har ekstraordinære effekter på tilhengerne.

Ifølge Conger og Kanungo er karismatisk ledelse i hovedsak en tildeling av tilhengerne. Følgere er mer sannsynlig å tildele karisma til ledere som gjør selvoppgaver og tar personlig risiko enn de som ikke gjør det.

Etter en studie av nitti av de mest effektive lederne i USA, fant Warren Bennis at karismatiske ledere var visjonære i naturen. De hadde en overbevisende visjon eller følelse av hensikt, de kunne formidle den visjonen i klare ord som deres etterfølgere lett kunne identifisere med, de viste konsistens og fokus i jakten på deres syn, og de kjente sine egne styrker og kapitaliserte på dem.

Mange andre karismatiske teorier dukket opp gjennom 1990-tallet.

Disse teoriene søkte svar på de samme spørsmålene:

(i) Hvordan leder de karismatiske lederne sine etterfølgere til enestående ytelse?

(ii) Hvorfor har slike ledere fått høy grad av tilhørighet tillit og lojalitet?

(iii) Hvilke konkrete atferd skiller karismatiske ledere fra andre typer ledere?

Forskning viser en positiv sammenheng mellom karismatisk ledelse og høy ytelse og tilfredshet blant følgere. Personer som arbeider for karismatiske ledere er motiverte til å jobbe ekstra fordi de liker sin leder og nyter større tilfredshet. Andre undersøkelser tyder på at slike ledere dukker opp i perioder med krise.

Karismatiske ledere er utålmodige med dagens forhold og presser deres organisasjoner til å kontinuerlig forbedre seg. De presser organisasjonene mot en ny stat ved å skape misnøye med nåtiden. De engasjerer seg kontinuerlig i å skanne miljøet for nye markedsmuligheter, forutsi endringer i markeder og teknologier og leter etter måter å holde organisasjonen i samsvar med omgivelsene. Siden dette er en ny tilnærming til begrepet lederskap, er det vanskelig å evaluere denne teorien på grunn av mangel på tilstrekkelig empirisk bevis.

III. Transformasjonsledelse:

Transformasjonsledelse handler om 'ledende endring'. Transformasjonsledere er mer populært referert til som forandringsagenter som energiserer og leder ansatte til nye sett med atferd. De forandrer følgesvennets perspektiv på problemene ved å hjelpe dem å se på de gamle problemene på nye måter.

Ifølge Bernard M. Bass understreker transformasjonsledelse fire adferdskomponenter: karisma, individualisert vurdering, inspirasjon og intellektuell stimulering. Charisma er den viktigste delen av transformasjonsledelse på grunn av kraften den gir en leder.

Individualisert Overveielse betyr at transformasjonslederen anerkjenner variasjoner i ferdigheter, evner og ønsker for vekstmuligheter blant underordnede. En viktig del av individuell vurdering er graden som lederen viser ekte interesse for underordnede. Intellektuell Stimulering refererer til transformasjonslederens evne til å bygge høy bevissthet om problemer og løsninger. De stimulerer sine underordnede til å vise nye og forskjellige fremtidige stater for gruppen. Inspirasjon refererer til transformasjonslederens evne til å inspirere og oppmuntre tilhengerne til å legge ekstra innsats for å oppnå de ønskede målene.

De fire atferdskomponentene er best avbildet i følgende diagram:

Dermed gjør transformasjonsledere først sine etterfølgere oppmerksom på betydningen av arbeidsmål og oppgaveutfall. For det andre, ved å vise ulike kombinasjoner av disse oppføringene, løfter ledere tilhengere til deres bedre selv. Følgelig har tilhengerne av slike ledere en tendens til å være motivert av slike høye behov som prestasjon og selvrealisering, snarere enn ved behov som sikkerhet.

Transformasjonell ledelse mottar nå mer oppmerksomhet i disse dager på grunn av de dramatiske endringene mange organisasjoner går gjennom og den kritiske betydningen av transformasjonsledere i å transformere eller forandre organisasjoner med hell. Empirisk forskning har vist positive relasjoner mellom transformasjonsledelse og organisatorisk ytelse. Alle dimensjonene av transformasjonsledelse hadde positive relasjoner til organisatorisk ytelse. Charisma fremkalte imidlertid de sterkeste positive forholdene.

IV. Transaksjonsledelse:

Transaksjonelt lederskap er en ledelse som leder og motiverer sine tilhengere i retning av etablerte mål og mål ved å klargjøre roller og oppgavekrav. Transaksjonsledelse er mer populært referert til som "administrerende". Hovedformålet med lederen er å sørge for at etterfølgeren utfører arbeidet jevnt og for å gi veiledning etter hvert som det kreves.

V. Transaksjonelle vs Transformasjonsledelse:

JM Burns identifiserte to typer ledelse transaksjonelle og transformerende. Transaksjonsforhold innebærer utvekslingsforhold mellom leder og tilhenger. Tradisjonell teori om lederskap, Ohio statsstudier. Fiedlers modell og bane-målteori er alle transaksjonelle i naturen.

Således, mens transaksjonsledelse innebærer et utvekslingsforhold mellom ledere og tilhenger, er transformasjonsledelse mer basert på leders skiftende verdier, tro og behov til tilhengerne. Transaksjonsledelse er et resept i middelmådighet, mens transformasjonsledelse fører til overlegen ytelse i organisasjoner som står overfor krav til fornyelse og forandring.

VI. Ledende Change Leadership:

John P. Kotter identifiserte ledende endringsledelse.

I følge denne tilnærmingen betyr ledelse:

(i) Utvikling av fremtidens visjon og strategier for å skape den (Retning)

(ii) Kommunikere retning i ord og gjerninger til alle hvis samarbeid er nødvendig for å skape visjonen. (Aligning folk)

(iii) Motiverende og inspirerende mennesker for å overvinne store politiske, byråkratiske og ressursbarrierer for endring ved å tilfredsstille grunnleggende, men ofte uoppfylte menneskelige behov.

Ifølge Kotter er det sju stadier i ferd med å skape store endringer.

Disse er:

1. Etablere en følelse av haster

2. Opprette den ledende koalisjonen

3. Utvikle visjon og strategi

4. Kommunisere endringssynet

5. Empowering bred basert handling

6. Konsolidere gevinster og produsere mer endring

7. Forankring av nye tilnærminger i kulturen.

VII. Visjonært lederskap:

Visjonært lederskap er lederens evne til å skape en attraktiv visjonær visjon om fremtiden for organisasjonen som kan overgå til nåtiden. For dette formål må visjonen være klar og overbevisende slik at den kan tilby nye og innovative måter å forbedre. Mennesker i organisasjonen må også tro at visjonen er oppnåelig. Det skal oppfattes som utfordrende, men oppnåelig.

For visjonært lederskap for å lykkes skal lederen ha følgende egenskaper:

(i) Han burde ha evne til å uttrykke visjonen til andre.

(ii) Visjonen skal ikke bare formidles muntlig, men av lederens egne handlinger og oppførsel. Dette krever at lederen oppfører seg på måter som kontinuerlig formidler og forsterker visjonen.

(iii) Til slutt bør lederen kunne forlenge visjonen til en rekke aktiviteter samtidig som økonomi, HR, markedsføring etc.

Joseph C. Rost Lederskap for det tjue første århundre:

Ifølge lederskap er en innflytelse blant ledere og tilhenger som har til hensikt virkelige endringer som gjenspeiler deres felles formål.

Denne tilnærmingen har fire viktige elementer:

1. Innflytelsesbasert forhold:

en. Innflytelsesatferden er multidireksjonell

b. Innflytelsesadferdene er ikke-tvangsmessige

2. Ledere og tilhenger:

en. Tilhengerne en aktiv

b. Det må være flere enn en tilhenger

c. Det bør være flere enn en leder i forholdet

d. Forholdet mellom ledere og tilhenger er ulikt fordi påvirkningsmønstrene er ulik.

3. Intentjon om å få virkelige endringer:

en. Ledere og tilhengere ønsker målrettet visse endringer.

b. Ekte endringer betyr at endringene skal være substantive og transformere.

c. Ledere .og tilhenger vil ha endringer i fremtiden. De trenger ikke å produsere endringer for at ledelsen skal skje.

d. Flere endringer er ment å foregå samtidig.

4. Utvikling av felles formål:

en. Gjensidig gjensidighet skyldes ikke-korrigerende innflytelsesforhold

b. Formålene er utviklet, ikke mål

c. De påtatte endringene reflekterer, ikke innser deres formål.

d. De gjensidige formålene blir vanlige formål.

Rost understreket at folk elsker å jobbe for velorganiserte ledere som letter jobben ved å koordinere arbeidet til ulike mennesker.

Konklusjon:

Til slutt kan vi si at effektiv ledelse avhenger av egenskapene til lederen, situasjonen og typen tilhenger. Den ledelsesmessige utfordringen med å faktisk utøve lederskap i organisasjonsinnstillinger gir ekte verdenstester av ledertheori og forskning. Den stadig økende vekten på viktigheten av organisatorisk lederskap har satt stor press på ledere til å utføre på høye nivåer i lederrollen.