Typer av insentivordninger: Individuell og gruppeincitamentsordning

De ulike typer insentiver er klassifisert i to brede kategorier: finansielle og ikke-finansielle. Her er vi bare opptatt av økonomiske insentiver. Finansielle insentiver kan videre klassifiseres som individuelle incitamenter og gruppestimuleringer. Begge er diskutert nå en etter en.

1. Individuelle insentiver (PBR) ordninger:

Under denne planen er ansatte betalt på grunnlag av resultater ". De viktigste incentivplanene som inngår i denne kategorien diskuteres i seriatim.

Taylor's Differential Piece Rate Plan:

Denne planen ble utviklet av FW Taylor, far til vitenskapelig ledelse. Under denne planen foreskrev Taylor todelt arbeidssats. En, en høyere lønnsnivå for de som kommer til standardarbeidet. For det andre, en lavere lønnsrate hvis ytelse er under standarden.

Standardarbeidet bestemmes ut fra tids- og bevegelsesstudier. Denne lønnsplanen oppfordrer og belønner de ansatte som er effektive ved å gi dem lønn med høyere rente. Samtidig straffer planen de som er langsomme utøvere ved å betale dem med lav lønnsomhet.

Halsey Premium Plan:

Denne planen, opprinnelig av FA Halsey, en amerikansk ingeniør, er en kombinasjon av tiden og stykket lønn i endret form. Under denne planen er en garantert lønn basert på tidligere erfaring bestemt. Hvis en arbeidstaker sparer tid, får han 50% av lønnene for tid lagret (kalt premie) i tillegg til normal lønn. Det er valgfritt for arbeideren å jobbe med premien eller ikke. Dermed gir denne planen også incitament til effektive arbeidstakere.

Rowan Premium Plan:

Denne planen ble utviklet av D. Rowan i 1901. Denne planen er i stor grad likt den av Halsey Premium Plan. Den eneste forskjellen er når det gjelder fastsetting av premien. I motsetning til en fast prosentandel i Halsey plan, vurderer den premie på grunnlag av andelen som tidsbesparelsen bærer til standardtiden.

Emersson Effektivitetsplan:

Under denne ordningen er både standardarbeid og dagslønn fastsatt. Bonus betales på grunnlag av arbeiders effektivitet. En arbeidstaker får rett til å få bonus kun når effektiviteten når til 67%. Bonusen fortsetter å øke til han oppnår 100% effektivitet. Over 100% effektivitet, vil bonusen være 20% av basisrenten pluss 1% for hver 1% økning i effektivitet. På denne måten får 120% av arbeideren en bonus på 40%, og med 140% effektivitetsarbeidere får 60% av dagen lønn som bonus.

Gantt Oppgave og Bonus Plan:

Denne planen er utarbeidet av HL Gantt. Denne planen kombinerer tid, stykke lønn og bonus. Standard tid, stykke lønn og høy pris per stykke er bestemt. En arbeidstaker som ikke kan fullføre standardarbeid innen standard tid, betales kun den minste garanterte lønnen. En arbeidstaker som lever opp til standardnivået på arbeid får tidslønn pluss en bonus @ 20% av normal lønn. Hvis arbeideren overstiger standarden, blir han betalt en høyere stykkurs, men det er ingen bonus.

Ovennevnte ulike insentivordninger tyder på at insentivet kan variere sammen med variasjon i å tjene med endringer i ytelse eller utgang.

På grunnlag av sammenhenger mellom ytelse og insentiv kan de ulike incentivordninger (PBR) derfor klassifiseres i de fire typene som følger:

1. Incentiver i samme forhold som ytelse.

2. Incentiver varierer forholdsmessig mindre enn ytelse.

3. Incentiver varierer forholdsmessig mer enn ytelse

4. Incentiver varierer i proporsjoner som varierer med nivåer av ytelse.

Den første av de ovennevnte ordningene kalles den rette proporsjonale ordningen, mens resten er nomenklatur som differensial eller tilrettelagt insentivordning.

En ansattes ytelse, eller sier utgang, er ikke utelukkende på grunn av sin egen innsats, men påvirkes også av andre faktorer. For eksempel, kvaliteten på råmateriale og utstyr, deres kostnader, aktualitet i ferdigstillelse av jobb, etc., spiller også rolle og teller i ens prestasjon. Derfor må prestasjonene måles i helhetlig forstand, og ta hensyn til alle faktorene. Det har også blitt følt, gjennom årene at insentiver bør gis på grunnlag av ytelse målt over lengre tid (f.eks. Uke, fjorten dager, måned eller lengre) enn i timen eller dagen.

Den underliggende begrunnelsen er å opprettholde høyere produktivitetsnivå over en tidsperiode, og samtidig opprettholde et mål for stabilitet av ansattes ytelse og inntjening. Men varigheten mellom ytelsesvarighet og insentiv, dvs. belønning bør ikke utilsiktet forlenges. ellers kan det dempe ansattes motivasjon. Derfor har det vært foreslått at insentiver skal gis til de ansatte minst en gang i måneden.

2. Gruppeincitamentsordninger:

Tilskuddssystemene kan også brukes på gruppebasis. Gruppestimuleringsordninger er hensiktsmessige der arbeidsplasser er gjensidig avhengige. Det er vanskelig å målbevisst måle individuell ytelse og gruppetrykk påvirker resultatene til gruppemedlemmene. Hovedkoncernens insentivordninger diskuteres her.

Profitt deling:

Konseptet med fortjeneste delte frem mot slutten av det nittende århundre. Resultatfordeling, som navnet antyder, er deling av organisasjonsresultat blant ansatte. Den internasjonale kooperativkongressen "holdt i Paris i 1889, behandlet spørsmålet om fortjeneste og definerte det som" en avtale (formell eller uformell) som fritt inngikk som en ansatt mottar en andel på forhånd for fortjenesten ".

Den grunnleggende begrunnelsen bak profittdeling er at organisatorisk fortjeneste er et resultat av samarbeidsprosjekter fra ulike parter. Derfor bør ansatte også dele overskudd som aksjonærer deler ved å få utbytte på sin investering, dvs. aksjekapital. Hensikten med å introdusere profittdeling er å styrke lojaliteten til ansatte i organisasjonen. Dermed er overskuddsdeling betraktet som en skritt for industridemokrati.

Både andel (prosent) av fortjeneste som skal deles av ansatte og mekanisme for distribusjon av dette, er fast bestemt på forhånd og er også kjent for de ansatte. For å være kvalifisert til å delta i profittdeling. En ansatt må tjene for et visst antall år og dermed tjene noe anciennitet. Når det gjelder former for overskudsdeling, har Metzger klassifisert disse i tre kategorier, nemlig,

(i) Nåværende,

(ii) Utsatt og

(iii) kombinasjon.

(i) Nåværende:

Under dette skjemaet utbetales lønn til de ansatte i kontanter eller med sjekk eller i form av opsjonsopsjoner umiddelbart etter fastsettelse av overskudd.

(ii) Utsatt:

Fortjeneste krediteres medarbeiderens kontoer som skal betales ved pensjonering eller på tidspunktet for dissociationen fra organisasjonen på grunn av grunner som funksjonshemming, død, avgang, tilbaketrekking fra ansettelse mv.

(iii) Kombinasjon:

I dette tilfellet betales en del av arbeidstakerandel av fortjeneste i kontanter eller sjekk eller lager, og den gjenværende delen utsettes og krediteres på sin konto.

Ansatte får sin andel i organisatorisk fortjeneste i form av bonus. I India styres ansattes bonus av Betalingsbonusloven, 1965.

De store bekymringene som er uttrykt mot profittdeling, er at ledelsen kan klargjøre fortjenestetall, slik det ofte gjøres for skatteunddragelsesformål, og frata ansatte av sine aksjer i overskudd. Det er også kommentert at overskuddsdeling, som en langsiktig ordning, ikke virker som insentiv på grunn av fravær av umiddelbar tilbakemelding om innsatsen og belønningene.

Co-partnerskap:

På en måte er samarbeidet en forbedring i forhold til overskuddsdeling. I denne ordningen deltar også ansatte i selskapets egenkapital. De kan ha aksjer enten på grunnlag av kontant betaling eller i stedet for andre incentiver som betales kontant som bonus. I henhold til samarbeidsordning ordner medarbeiderne også aksjonærer ved å ha selskapets aksjer. Nå deltar medarbeidere i både profitt og ledelse av selskapet.

De fineste punktene i denne ordningen er at den anerkjenner arbeidets verdighet og også av en partner i virksomheten. Dette vil i sin tur utvikle en følelse av tilhørighet blant de ansatte og oppfordre dem til å bidra sitt beste for utviklingen av organisasjonen.

Scanlon Plan:

Scanlon-planen ble utviklet av Joseph N. Scanlon, en foreleser ved Massachusetts Institute of Technology i USA i 1937. Planen er i hovedsak et forslagssystem designet for å involvere arbeidstakere i å lage forslag til å redusere driftskostnader og forbedre arbeidsmetoder og dele i gevinsten av økt produktivitet.

Planen er preget av to grunnleggende funksjoner. For det første kan både ansatte og ledere delta i planen ved å sende inn forslag til kostnadsbesparende metoder. For det andre, økning i effektivitet på grunn av kostnadsreduksjon deles av de ansatte i enheten.

Scanlon-planen, hvor det er vedtatt, har vært vellykket for å oppmuntre til en følelse av partnerskap blant ansatte, forbedrede ansattes arbeidsgiverforvaltningsforhold og økt motivasjon til arbeid.

Kritikken som er merket mot gruppens insentiv er at incentivfordelene ligner alle medlemmer av konsernet, de beste utøvere kan miste incitament. Dette kan imidlertid overvinnes dersom gruppeinnsatsordningen genererer trykket på jevnlig nivå for overlegen ytelse og også reduserer behovet for tilsyn. Stabilitet i gruppe kan være en nødvendig betingelse for å gjøre gruppens insentivordning vellykket.

Når det gjelder den ultimate effekten av insentiver på organisatorisk ytelse, rapporterer forskningsstudiene "som ble gjennomført i India at incentivordninger har en positiv innvirkning på produktivitet, lønnskostnader og industrielle relasjoner. Det konkluderes med at "penger" har en "salutær" innvirkning på produksjonen.