Aktiviteter involvert i lederprosessen til en bedriftsvirksomhet

Noen av de viktige aktivitetene de er involvert i lederprosessen til et bedriftsforetak, er som følger:

Det ble konkludert med at alle forretningsfunksjoner og retningslinjer må være orientert for å oppnå kundetilfredshet. Som Peter F. Drucker har funnet det riktig, er den eneste gyldige definisjonen av formålet med enhver bedrift å skape en kunde.

Dermed bør det primære målet for enhver bedriftsleder være å skape en jevn strøm av fornøyde kunder for virksomheten. Dette målet må være drivkraften til alle aktiviteter i en bedriftsleder.

Den hyppigste brukeren av forretningssystemer er bedriftsleder. Dermed skal fokus på forretningssystemene være på informasjonsbehovet til en leder.

Det er således nødvendig å forstå ledelsen og lederprosessen. Ledelsen er hva en leder gjør. Hva en leder gir oss et innblikk i prosessen med ledelsen.

Det er en allment akseptert oppfatning at ledelsen er kunsten å få ting gjort gjennom andre for å oppnå visse mål. Denne visningen av ledelsen fokuserer på lederprosessen (dvs. kunsten) som er involvert i å oppnå ønskede resultater.

Ledelsesprosessen innebærer følgende aktiviteter:

Jeg. Planlegger,

ii. organisering,

iii. bemanning,

iv. regi,

v. Controlling.

For å forstå hvilke forretningssystemer som skal sikte på, er det viktig å forstå aktivitetene som er involvert i lederprosessen.

1. Planlegging:

Planlegging refererer til fastsettelse av fremtidig handlingsplan for å oppnå ønskede mål. Det betyr at du på forhånd bestemmer hva du skal gjøre, hvordan du gjør det, når du skal gjøre det og hvem som skal gjøre det. Det er en "utøvende handling som legemliggjør ferdighetene til å forutse, påvirke og kontrollere naturen og retningen for forandring". Planlegging foregår for alle andre funksjoner av en leder.

Det kompenserer usikkerhet og påvirkning av endringer i miljøet. Riktig planlegging kan hjelpe en leder til å møte utfordringene i miljøendringer effektivt. Planer er trukket med fokus på mål. Dermed styrer planleggingen handlingene i bedriften for å oppnå de ønskede målene.

Det fyller gapet mellom hva som er situasjonen i dag og hva er ønsket tilstand i virksomheten for fremtiden. Planer brukes til å evaluere ytelse og utøve kontroll i bedriften. Planlegging er gjennomgripende og nesten alle i en organisasjonsplaner.

Planens karakter kan være forskjellig på ulike ledelsesnivåer. Planene på de lavere nivåene av lederhierarkiet må være innenfor rammen av de overordnede planene til ledere øverst i organisasjonen. Planer kan være av ulike typer, for eksempel oppdrag, mål, strategier, retningslinjer, regler og prosedyrer, programmer og prosjekter og budsjetter.

Ulike typer planer tegnes på ulike ledelsesnivåer. For eksempel er oppdraget, målene og strategiene i organisasjonen det eksklusive bevaret for toppledelse.

Planer fungerer som grunnlag for ledelsen. Andre ledelsesaktiviteter bestemmes av planer. Planlegging foregår logisk før gjennomføring av alle andre ledelsesaktiviteter, for eksempel organisering, bemanning, styring og kontroll.

En av de viktigste årsakene til oppstart av planleggingsaktivitet blant ledere er at de innser fordelene ved å være proaktiv i stedet for å være reaktive. De store investeringene og høy grad av risiko i nye prosjekter gjør det nødvendig for en leder å planlegge på forhånd og prøve å fjerne så mye usikkerhet som mulig.

Kompleksiteten i forretningsprosessene gjør også forretningsplanlegging en givende aktivitet. Tilgjengelighet av bedre og mer pålitelige modeller for å forutse fremtiden og redusere usikkerheten har også gitt økt planleggingsaktivitet.

En planleggingsprosess innebærer følgende trinn:

(1) Å være klar over muligheter eller utvikling markerer begynnelsen på planleggingsprosessen. Dette innebærer vurdering av styrker og svakheter i miljøet i og utenfor bedriftsorganisasjonen.

(2) Fastsettelse av mål for organisasjonen og de enkelte organisasjonsenhetene i lys av nye muligheterutviklinger.

(3) Etableringen av kritiske planleggingslokaler vedrørende de interne og eksterne miljøene der planene skal fungere. Dette innebærer å identifisere styrker og svakheter i næringslivet når det gjelder produkter, markeder, prosesser, teknologier, personell, etc.

(4) Identifisering av alternative handlingsplaner for å nå målene.

(5) Evaluering av alternative handlingsplaner i lys av deres innvirkning på målets oppnåelse.

(6) Valg av det beste alternative handlingsforløpet.

(7) Formulering av derivatplanene for å støtte planen.

Det kan bemerkes at hver av de ovennevnte trinnene i planleggingsprosessen krever mye informasjon om det interne og eksterne miljøet der planene må operere. Informasjonen om det ytre miljøet omfatter økonomiske trender, teknologiske endringer, tilgjengelighet og kostnad for ulike ressurser, etc.

Informasjonen om det interne miljøet omfatter salgsprognoser, økonomiske ressurser og planer, ressurstilgjengelighet i selskapet etc. En leder trenger også ulike redskaper for analyse av miljøopplysningene.

Planleggingsprosessen innebærer forventning og prognoser. Dette krever informasjon om de interne og eksterne faktorene som sannsynligvis vil påvirke den fremtidige situasjonen.

Informasjonen om relevansen og relativ innvirkning av disse faktorene er et kritisk innspill i prosessen med forventning og prognose av fremtidige hendelser. Bruk av simulering, kunstig intelligens teknikker, neurale nettverk, fuzzy logikk, etc. ved hjelp av moderne datamaskiner, har forbedret prediktiv verdi av planer, samt verdi tillegg til planleggingsinformasjon.

2. Organisering:

Organisering innebærer analyse av aktiviteter som skal utføres for å oppfylle planens krav, gruppere dem slik at de kan tildeles personer eller grupper av mennesker i organisasjonsenheter og delegering av myndighet til å bruke organisasjonens ressurser til å utføre de oppgavene som er tildelt.

Organisering relaterer seg til folket, oppgaver og teknologi. Siden disse faktorene er forskjellige fra organisasjon til organisasjon, er det ingen typisk organisasjonsdesign som passer for alle organisasjoner.

Organisasjonsstrukturen må utformes i henhold til organisasjonens spesifikke krav og forhold. Ettersom menneskene, oppgaver og teknologi er underlagt dynamikk i miljøet, blir organisasjonene omstrukturert i lys av skiftende forretningsmiljø.

Organisasjonsstrukturer og informasjonssystemer er nært beslektet med hverandre. Hvis organisasjonsstrukturen er foretakets virksomhet, er informasjonssystemet dets nervesystem.

Organisasjonsstrukturen bør utformes for å holde øye med den naturlige strømmen av informasjon i næringslivet. Prestasjonsmålingene må samsvare med informasjonsflyten og organisasjonsstrukturen.

Ideelt sett bør enhver endring i informasjonssystemene føre til tilsvarende endring i organisasjonsstrukturen; ellers ville informasjonssystemene ikke kunne reflektere virksomhetens planer. For eksempel har fremskrittene i databaseteknologier og bruk av distribuerte informasjonssystemer sin egen innflytelse på hvordan organisasjonsstrukturer er utformet i dag.

Omvendt, hvis organisasjonsstrukturen endres, må også informasjonssystemet forandre seg for å klare de nye virkelighetene i forretningsprosessene. For eksempel, i en organisasjon nødvendiggjorde endringene i organisasjonsstrukturer som ble styrket av den økte konkurransen omforming av informasjonssystemene til å tilby ikke bare informasjon til ledere med hensyn til hendelsene i bedriften, men også ekspertisen i forretningsprosessen. Informasjonsanalyser og andre kunstige intelligensverktøy måtte innarbeides i informasjonssystemene for å styrke beslutningsprosessen.

Omstrukturering av virksomhetsorganisasjoner kan være smertefullt og kostbart dersom informasjonssystemene ikke er godt utviklet. Effektive informasjonssystemer kan bidra til å avhjelpe restruktureringsprosessen, og hjelpeforvaltere takler endringene i deres spesifikke funksjoner og aktiviteter.

Informasjonssystemet som inneholder en del av bedriftens kunnskapsbase kan være til stor hjelp når det gjelder å håndtere situasjoner som er nye for en bestemt leder.

3. Bemanning:

Bemanning er prosessen med bemanning av organisasjonsstrukturen. En leder bør sørge for at riktig type folk fyller opp stillingene i organisasjonsstrukturen. Bemanning involverer valg, vurdering og utvikling av personell i organisasjonen.

Den vanlige feilen som en leder forplikter seg til, er å ignorere bemanningsaktiviteten, og forlater den til personellavdeling. Bemanningsaktiviteten er for viktig for rutinering i personellavdelingen. Ettersom lederens ytelse i stor grad avhenger av utførelsen av hans underordnede, kan enhver forsømmelse av bemanningsfunksjonen påvirke lederens effektivitet negativt.

Med den økende gjensidig avhengighet av ulike funksjoner blir vurdering av ansatte blitt mer komplisert. Det er behov for å bruke mer avanserte teknikker for ytelsesvurdering. Disse teknikkene kan brukes ved hjelp av IT-infrastruktur.

Godt utformede informasjonssystemer kan samle informasjon om ulike kritiske suksessfaktorer for hver lederstilling og overvåke ytelsen regelmessig. Fremskritt innen multimedieteknologi kan bidra til automatisering av trenings- og utviklingssystemer.

4. Direktør:

Styring innebærer å instruere, veilede og inspirere folk i organisasjonen til å gjøre sitt beste for å oppnå de felles målene for organisasjonen. Dermed er direktør knyttet til prosessen med å motivere, lede og kommunisere med folket i organisasjonen for å oppnå selskapets mål.

Formidling av informasjon spiller en avgjørende rolle i å styre innsatsen til mennesker i bedriften. I et næringsliv med operasjoner spredt over et bredt geografisk område, må personellet være mobil og vil sannsynligvis være plassert langt borte fra andre medlemmer av teamet og den overordnede i ledelseshierarkiet.

Styring av underordnede blir dermed vanskelig fordi kommunikasjonen kan være ganske dyr og kan ikke nå målet i tide. I dag er informasjonssystemene kjøretøyene til formell kommunikasjon.

Anlegget med e-post og bruk av intranettet har forandret måten formell kommunikasjon foregår i bedriftsforetak. Sømløs informasjonsflyt på tvers av ulike avdelinger ved hjelp av informasjonssystemer kan også bidra til å redusere kommunikasjonsgapene som ofte er hovedårsaken til arbeidstakerens misnøye.

5. Kontroller:

Controlling er en prosess som analyserer om handlingene blir tatt i henhold til planene og tar korrigerende tiltak for å gjøre dem i samsvar med planene. Dermed er planlegging grunnlaget for kontroll.

Det fokuserer på aktiviteter som utføres og resultatene av disse aktivitetene med hensyn til deres innvirkning på oppnåelsen av planmål.

Økende størrelse på bedriftsforetakene har gjort enda mer en vanskelig aktivitet Økt konkurranse i markedet krever større delegering av arbeid og desentralisering av beslutningsprosesser for å sikre raskere respons i virksomhetenes virksomhet. Dermed spiller kontroller en viktig rolle for å sikre effektiviteten og effektiviteten til bedriften.

Informasjonssystemene spiller en viktig rolle i kontrollprosessen. Disse systemene hjelper ikke bare med å måle operasjonens ytelse, men også bidra til å identifisere avvik av ytelse fra planer.

Sammenligningen mellom planlagt og faktisk ytelse analyseres deretter ved hjelp av informasjonssystemer for å identifisere årsaker til avvik. Miljøinformasjonen brukes til å identifisere slike grunner.

Informasjon om hvilke tiltak som blir tatt eller hva som skjer i det interne og eksterne miljøet er viktig for å utøve kontroll.

Tidligere var det meste av slik informasjon som kom i form av personlig observasjon av lederen. Økende størrelse på næringslivet har gjort personlig observasjon til en svært vanskelig form for kontroll.

Det er større tillit til skriftlige rapporter. Med virksomheten å bli mer kunnskapsintensiv aktivitet og sammensetning av personell i bedriften blir dominert av kunnskapsarbeidere, blir måling av ytelse blitt mer kompleks. Enkle tabellrapporter med hensyn til å oppnå kvantifiserte mål er ikke tilstrekkelig for kontroll.

Kontrollfunksjon bruker informasjon om den planlagte ytelsen og den faktiske ytelsen for å komme til avvik. Effektive informasjonssystemer identifiserer ikke bare disse avvikene, men hjelper også med å analysere avvikene for å finne årsaker til avvik. De hjelper også med å endre planene raskt i lys av tilbakemeldingen.

Konseptet med fleksibel budsjettering har blitt populær på grunn av tilgjengeligheten av bedre informasjonsbehandlingsanlegg. Med tilgjengeligheten av sanntidssystemer, flyter informasjonen om ytelse raskt. Dette bidrar til å utøve kontroll raskt, noe som resulterer i lavere kostnader ved planleggingsfeil.

Moderne forretningsinformasjonssystemer hjelper ledere i å lære av tidligere erfaringer med minimal feilkostnad. Detaljert kontrollinformasjon kan lagres nå for lengre varighet og analyseres etter hvert som lignende forhold blir observert for å forutse endringene i miljøet. Moderne informasjonssystemer kan hjelpe til med å håndtere komplekse kontrollmekanismer nesten automatisk.

Unntaksrapporteringen er et annet aspekt av kontroll som har blitt populært på grunn av fremskritt innen informasjonsteknologi. Moderne informasjonssystemer gjør det mulig for ledere å få raskere tilgang til informasjon om unntakene, og hjelpe dem med å ta raskere beslutninger for å redusere den negative effekten av de eksepsjonelle situasjonene ved å revidere planer umiddelbart. Et effektivt informasjonssystem kan bidra til å konvertere en katastrofe til et mindre tap, da det ville gi advarsel i de tidlige stadier av eksepsjonell situasjon.

Hver av disse lederfunksjonene skal utføres på alle ledelsesnivåer. Effektiviteten til en leder avhenger av hvor effektivt han utfører disse lederaktivitetene. Det kan ikke være mulig å fastslå hvilken aktivitet som utføres av en leder på et gitt tidspunkt, da han fortsatt er opptatt av flere ledelsesmessige aktiviteter.