Karriereplanlegging: Hva mener du med karriereplanlegging?

En karriere kan defineres som alle jobbene som en person holder i løpet av sitt arbeidsliv. Den består av en serie ordentlig sekvensert rolleopplevelse som fører til et økende nivå av ansvar, status, kraft og belønninger. Ifølge Flippo er "en karriere en sekvens av separate men relaterte arbeidsaktiviteter som gir kontinuitet, orden og mening i en persons liv". Dette er objektiv syn på en persons karriere.

Det er imidlertid også et subjektivt element i karrierkonseptet i den forstand at endringer i holdninger, motivasjon og verdier oppstår som en person blir gammel. I begge perspektiver er fokuset på individet. Karriere representerer således et organisert, godt tidsbestemt og positivt trekk tatt av en person på tvers og plass. Det må noteres her at en persons karriere er formet av mange faktorer, for eksempel utdanning, erfaring, ytelse, foreldre, kasteforbindelser og litt sporadisk flaks.

På samme måte, mens noen mennesker som kreativt personell og kunstnere kan håndtere selvstendig med å forme karriere, er det andre som jobber av noen, ikke har mye mulighet for sine egne sysler og i sin tur karriere.

Hva er karriereplanlegging?

Karriereplanlegging kan defineres som en systematisk prosess som bestemmer karriere mål og vei for å nå disse målene. For eksempel bestemmer en ung mann en akademisk karriere og etablerer følgende sekvens av stillinger.

(1) Ph. D. grad etter 26 år,

(2) Lektor ved 27,

(3) Første bok utgitt av 30.,

(4) Leser av 35,

(5) Professor og instituttleder ved 40,

(6) Dean av skolen med 45, og

(7) Vikskansler ved et universitet ved 55 år.

Fra en organisasjons synspunkt står karriereplanlegging for den fremtidsrettede sysselsettingspolitikken der den tar hensyn til karrieren til de enkelte medarbeiderne som er involvert i ulike oppgaver. Den forener organisatorisk menneskelig ressursplanlegging med individuelle karrierebehov. Individuelle karrieremål og karrierevei i samsvar med individuelle evner og ambisjoner er i samsvar med arbeidskraftplanleggingen i et human resource development program.

Dette er nødvendig for å motivere folk til å identifisere seg fullt ut med organisasjonen, og for å sikre forventet nivå av organisatorisk forpliktelse. Det utvikler også mennesker for lederlig suksess.

Kort sagt er karriereplanlegging en lederteknikk for å kartlegge hele karrieren til ansatte fra ansettelsesstadiet til pensjonsfasen. Det innebærer oppdagelse, utvikling, planlagt sysselsetting og reemployment.

Nøkkelord i karriereplanlegging:

Før vi går videre, synes en omtale av nøkkelordene som brukes i forbindelse med karriereplanlegging, relevant.

Karrieremål:

Fremtidsposisjonene man forsøker å nå i sin omsorg

Karrierevei:

Den sekvensielle og progressive banen eller linjen gjennom hvilken man beveger seg mot hans karriere mål.

Karriereankre:

Dette er de grunnleggende stasjonene som en person ervervet i løpet av sosialiseringsprosessen som oppfordrer ham til å ta opp en karriere av en bestemt type.

Karriere fremgang:

Gjøre fremgang i sin karriere gjennom en rekke rette trekk i form av kampanjer.

mentoring:

En prosess hvor en eldre medarbeider tjener på en uformell måte som lærer, veileder, venn, filosof og confidante til den nye medarbeider i organisasjonen.

Karriere planlegging:

Dette er prosessen som en medarbeider velger karrieremål og vei til disse målene.

Karriereutvikling:

De personlige forbedringene man forplikter seg til å oppnå en personlig karriereplan.

Karriereforvaltning:

Dette er prosessen med å designe og implementere mål, planer og strategier for å gjøre det mulig for organisasjonen å tilfredsstille medarbeiderbehov, samtidig som enkeltpersoner kan nå sine karrieremål.

Karriereankre:

Longitudinale undersøkelser utført av psykologene har vist at under sosialiseringsprosessen dannes visse holdningsyndromer tidlig i livet. Disse syndromene er sammensatt av en kombinasjon av behov, verdier og talenter og tjener til å forankre personen til en eller noen relatert type karrierer gjennom hele sitt liv. Kunnskap om disse ankrene bidrar til å planlegge karriereutvikling.

Dette er nettopp grunnen til at en person ønsker å være en lege eller ingeniør eller administrator og like i hans / hennes liv. På en måte, akkurat som båter setter ned ankre for å hindre dem i å drive for langt, setter individer ned ankre for å stabilisere sine karrierevalg.

Fem karriereankere identifisert er:

1. Ledelseskompetanse:

Personer som har slike ankre er preget av en overordnet interesse for lederstillinger som gir muligheter for høyere ansvar, beslutningstaking og kontroll og innflytelse.

2. Teknisk-funksjonell kompetanse:

Personer som har et sterkt teknisk funksjonelt karriereanker, ser ut til å gjøre karrierevalg basert på deres tekniske eller funksjonelle kunnskaper om arbeidet, for eksempel engineering og regnskap. De liker å bli eksperter / spesialister i stedet for å bli generalforvaltere.

3. Sikkerhet:

Personer drevet av en slik karriere ankre som å sikre karriere i sikkerhet gjennom overholdelse av organisasjonens forskrifter.

4. Kreativitet:

Slike personer er preget av en overordnet interesse for å gjøre noe nytt som kan identifiseres som deres. Slike personer starter et nytt venture, jobber i forskningslaboratoriet og driver noen forretningsprosjekter. De velger en karriere mindre for å tjene penger enn å identifisere dem ved å skape noe nytt.

5. Autonomi-Uavhengighet:

Folk som har slike karriereankere, søker en karriere som gir handlingsfrihet og uavhengighet. Frilansskribenter og konsulenter tilhører denne kategorien.

Behov for karriereplanlegging:

Behovet for karriereplanlegging er følt å:

(i) Tiltrekk kompetent person og behold dem i organisasjonen.

(ii) Gi passende salgsfremmende muligheter.

(iii) Kartlegge karriere av ansatte som er egnet til deres evne, og deres vilje til å bli opplært og utviklet for høyere stillinger.

(iv) Sikre bedre utnyttelse av ledelsesreserver i en organisasjon.

(v) Reduser arbeidstakerens misnøye og omsetning.

(vi) Forbedre ansattes moral og motivasjon ved å matche sine ferdigheter til jobbkrav.

(vii) Gi veiledning og oppmuntring ansatte må oppfylle sine potensialer.

(viii) Oppnå høyere produktivitet og organisasjonsutvikling.

Oppfølgingsplanlegging:

Organisasjoner går på evig basis. Overlevelse og trivsel for enhver organisasjon på kontinuerlig basis krever en rekke personer til å fylle nøkkelstillinger. Dette gjøres gjennom "suksessplanlegging". Oppfølgingsplanlegging kan defineres som en utøvende beholdningsrapport som indikerer hvilke individer som er klare til å flytte inn i høyere stillinger i organisasjonen.

I en organisasjon blir stillinger på høyere nivåer ledige på grunn av ulike grunner som pensjon, oppsigelse, forfremmelse, overføring, død osv. Derfor er selve hensikten med suksessplanlegging å identifisere, pleie, utvikle og gjøre folk klar til å okkupere høyere nivå jobber når og da de blir ledige.

Oppdrag kan være fra både interne og eksterne kilder. Oppdrag fra interne kilder er fordelaktig for organisasjonen og de interne ansatte. Dette er slik fordi mens organisasjonen kan kjøpe ansatte lojalitet og engasjement, føler ansatte seg tilhørighet og felles følelser av utvikling sammen med organisasjonen.

For å gifte internansatte for å påta seg høyere ansvar i fremtiden, driver noen store organisasjoner profesjonelt med sine ledere og veiledere å identifisere de interne medarbeiderne som har muligheter til å erstatte dem i jobber hvis behovet oppstår.

Imidlertid er det nødvendig å tillate innstrømning av nytt blod også, det vil si suksess gjennom eksternt talent i visse tilfeller som når kompetente og kvalifiserte personer ikke er tilgjengelige internt når større utvidelse, diversifisering og vekstplaner er i offing.

Erfaringer tyder på at fullstendig avhengighet av interne eller eksterne kilder ikke er tilrådelig for noen organisasjon. Det som ofte anbefales i denne sammenhengen er at en rettsbalanse mellom de to kildene skal opprettholdes.

Ifølge Biswajeet Pattanayak innebærer suksessplanleggingen følgende åtte kjerneaktiviteter:

(i) Analyse av etterspørselen etter ledere, ledere og fagfolk etter nivå, funksjon og ferdighet.

(ii) Revisjon av eksisterende ledere og inventar av sannsynlig fremtidig forsyning fra både interne og eksterne kilder.

(iii) Planlegge individuelle karriereveier basert på objektive estimater av fremtidige behov og trekke på pålitelig vurdering og vurdering av potensial.

iv) Gjennomføre karriereveiledning i sammenheng med fremtidige krav til ledere og ledere.

(v) Fremskyndede kampanjer med utvikling rettet mot fremtidens behov i organisasjonen.

(vi) Opplærings- og utviklingsaktiviteter for å pleie folk for fremtidige roller.

(vii) Planlagt rekruttering for å fylle kortsiktige ledige stillinger og gi folk til utvikling for å møte fremtidige behov.

(viii) Den faktiske prosessen ved hvilken arbeidsplasser er fylt inkluderer rekrutteringsprosedyre, internavtaleprosedyre, metoder for vurdering, intern søkemekanisme og ofte bruk av datasystemer.