Delegering av autoritet og hindringer for riktig delegasjon

Organisasjonen er nært knyttet til de andre fasene av ledelsen. Dette blir tydeligere når vi vurderer endringer i organisasjonsstrukturen og prosjekteffekter av slike endringer på de øvrige oppgaver i ledelsen.

Faktisk må endringer i organisasjonsstrukturen matches med hensiktsmessige endringer i planlegging, bemanning og kontrollerende faser av ledelsen. Det blir tydeligere når det blir husket at organisasjonen kommer til liv bare i forbindelse med andre oppgaver i ledelsen. Dermed bør organisasjonen alltid betraktes som en del av den totale ledelsesoppgaven.

Delegering av myndighet:

Myndighetsdelegasjon er nøkkelen til organisasjonen. Faktisk er ingen organisasjon mulig uten delegering, fordi det antar at det ikke eksisterer underordnede i organisasjonen med en mann som gjør alt. Under etableringen av organisasjonsstrukturen må lederen gruppere aktiviteter, tildele dem til ulike personer i organisasjonen, og delegere myndighet som er nødvendig for at de skal kunne oppnå virksomhetens oppdrag.

Delegasjonen er således en viktig prosess som er uunnværlig for alle organisasjoner. Prinsippet om ledelsens ledelse krever også autoritet som skal delegeres til underordnede. Det er derfor åpenbart at når lederen delegerer myndighet, skaper han eller hun underordnede stillinger og dermed gjør organisasjonen mulig.

Under delegerende myndighet må dørleder vite hva som skal delegeres og opp til hvilken grense. Ingen leder kan delegere myndighet som han eller hun ikke har, og heller ikke han eller hun kan delegere all sin autoritet uten å ofre sin stilling som leder.

Elementer / Funksjoner av myndighetsdelegasjon:

Delegering av autoritet innebærer tre grunnleggende trekk uavhengig av hvilket nivå autoriteten videreføres til underordnede:

(i) Tilordning av oppgaver og plikter som er, noe som indikerer hva arbeidsunderordnede må gjøre.

(ii) Tildeling av myndighet, det vil si den utøvende som er delegerende myndighet, må overføre tilstrekkelig rettighet eller tillatelse til underordnede, og hjelpe dem med å utføre de tildelte oppgaver.

(iii) Opprettelse av forpliktelse, det vil si når plikter har blitt tildelt og autoritet er delegert, er ansvaret for å utføre oppgaver deretter spontant løst. Ifølge Fayol er dette en eksaksjon av ansvar fra underordnede for å utføre de tildelte oppgavene.

Dermed utgjør plikter, myndighet og forpliktelser tre viktige ingredienser i delegasjonen. Alle disse tre aspektene er uløselig sammenhengende og en endring i en er nødvendig for å kreve justering i de andre.

Barriere for delegasjon:

Fra lederens side:

(i) Det er ledere som foretrekker å holde tilbake en større del av sin myndighet under påskuddet at de til tross for delegasjonen fortsatt vil fortsette å være ansvarlige for å utføre oppgavene. En slik psykologi er selvnedslagende og gir ekte grenser til delegasjon.

(ii) Visse personlige holdninger er også viktige for å gjøre reell delegering. Hver delegasjon må involvere en grad av autoritet eller skjønn. Beslutningen av en underordnet er ikke sannsynlig å være akkurat som den som tilhører delegatoren selv. Derfor bør en leder være mottakelig og gi en sjanse til andre personers ideer.

På samme måte, for å gjøre delegasjonen realistisk og effektiv i den sanne forstand, må lederen ikke bare være villig til å presse beslutningsstyrke ned nivåene av organisasjonsstruktur, men også være forberedt på å tillate andre å gjøre feil. Det er enda viktigere at lederen må tro og stole på underordnede.

(iii) Manglende evne til å lede godt, er fortsatt en annen hindring for vellykket delegering fra de øverste ledere.

Fra medarbeiderens side:

(i) Det er også reelle hindringer for en underordnet aksepterende delegasjon. Selv når lederen er villig til å delegere en del av hans eller hennes myndighet, finner den underordnede det lettere å ta diktat og spørre overlegen enn å være involvert i den kreative beslutningsprosessen.

(ii) Frykt for kritikk kan også avskrekke underordnet fra å akseptere delegasjon; mangel på tillit er enda et alvorlig problem.

(iii) Videre gjør mangel på nødvendig informasjon og ressurser til å utføre de påordnede oppgaver også underordnede følelser hesitant ved å akseptere delegering.