Delegasjon: Definisjon, Egenskaper, Elementer og Typer

Her beskriver vi betydningen og definisjonen av delegasjon, dens egenskaper, elementer og typer.

Delegering er en administrativ prosess for å få ting gjort av andre ved å gi dem ansvar. Alle viktige beslutninger tas på toppnivå av styret. Utførelsen er overlatt til administrerende direktør. Administrerende direktør tildeler arbeidet til avdelingsledere som i delegasjonen delegerer autoriteten til sine underordnede. Hver overordnet delegerer myndigheten til underordnede for å få et bestemt arbeid gjort. Prosessen går til det nivået hvor det faktiske arbeidet utføres. Personen som er ansvarlig for et bestemt arbeid, får den nødvendige myndighet for å få det gjort.

Det er en grense opp til hvilken en person kan føre tilsyn med underordnede. Når antall underordnede øker utover det, må han delegere sine krefter til andre som utfører tilsyn for ham. En leder er ikke dømt av det arbeidet han faktisk utfører alene, men arbeidet han får gjort gjennom andre. Han tildeler oppgaver og autoritet til sine underordnede og sikrer oppnåelse av ønskede organisatoriske mål.

definisjoner:

Allen:

Ansettelsen av en del eller ansvar og myndighet til en annen og opprettelse av ansvar for ytelse. "

OS Hiner:

"Delegering finner sted når en person gir en annen rett til å utføre arbeid på hans vegne og i hans navn, og den andre personen godtar en tilsvarende plikt eller plikt til å gjøre det som kreves av ham."

Douglas C. Basil:

"Delegasjonen refererer til en lederes evne til å dele sin byrde med andre. Det består av å gi myndighet eller retten til å ta beslutning i bestemte definerte områder og lade underordnede med ansvar for å gjennomføre en tilordnet oppgave. "

Kjennetegn ved delegasjonen:

Helling er tildeling av autoritet til underordnede i et definert område og gjør dem ansvarlige for resultatene.

Delegasjonen har følgende egenskaper:

1. Delegering skjer når en leder gir noen av sine beføjelser til underordnede.

2. Delegering skjer bare når personen som delegerer myndigheten selv har den myndigheten, dvs. en leder må ha det han vil delegere.

3. Bare en del av myndigheten er delegert til underordnede.

4. En leder delegerende myndighet kan redusere, forbedre eller ta det tilbake. Han utøver full kontroll over de underordnede aktivitetene selv etter delegering.

5. Det er bare myndigheten som er delegert og ikke ansvaret. En leder kan ikke abdikere ansvaret ved å delegere myndighet til underordnede.

Delegasjonselementer:

Delegasjonen innebærer følgende tre elementer:

1. Tildeling av ansvar:

Det første trinnet i delegasjonen er oppdrag av arbeid eller plikt til underordnede, dvs. myndighetsutdelingen. Overordnet spør sin underordnede å utføre en bestemt oppgave i en gitt tidsperiode. Det er beskrivelsen av den rollen som er tilordnet underordnet. Plikter i form av funksjoner eller oppgaver som skal utføres utgjør grunnlaget for delegeringsprosessen.

2. Tildeling av myndighet:

Tildeling av myndighet er det andre elementet i delegasjonen. Delegatoren gir myndighet til underordnede, slik at den tildelte oppgaven oppnås. Delegasjonen av ansvar med autoritet er meningsløs. Underordnet kan bare utføre arbeidet når han har myndighet som kreves for å fullføre oppgaven.

Myndighet er avledet av ansvar. Det er makten, å bestille eller kommandere, delegert fra overordnet, for å gjøre det underordnet å utføre sitt ansvar. Overordnet kan overføre det for å gjøre det mulig for underordnet å fullføre sitt tildelte arbeid ordentlig. Det bør være en balanse mellom autoritet og ansvar. Overordnet skal delegere tilstrekkelig myndighet til å utføre det tildelte arbeidet.

3. Skape ansvar:

Ansvarlighet er en underordnet forpliktelse til å utføre oppgaver som er tildelt ham. Delegasjonen skaper en forpliktelse til underordnet å utføre oppgaven som overordnet har tildelt ham. Når et arbeid er tildelt og autoritet er delegert, er ansvarligheten biproduktet av denne prosessen.

Myndigheten overføres slik at et bestemt arbeid blir fullført etter ønske. Dette betyr at delegatøren må sikre fullførelsen av tildelt arbeid. Myndighet strømmer nedover, mens ansvarligheten strømmer oppover. Den nedadgående strømmen av autoritet og oppadgående flyt av ansvarlighet må ha paritet i hver stilling i ledelseshierarkiet. Den underordnede skal gjøres ansvarlig for kun én overlegen. Enkel ansvarlighet forbedrer arbeid og disiplin.

Typer delegering:

Delegasjonen kan være av følgende typer:

Generell eller bestemt delegasjon:

Når autoritet er gitt til å utføre generell lederfunksjon som planlegging, organisering, styring etc., utfører de underordnede ledere disse funksjonene og nyter myndigheten som kreves for å utføre disse ansvarene. Konsernsjefen utøver total kontroll og veileder underordnede fra tid til annen.

Den bestemte delegasjonen kan forholde seg til en bestemt funksjon eller en tilordnet oppgave. Myndigheten som er delegert til produksjonslederen for å utføre denne funksjonen, vil være en bestemt delegasjon. Ulike avdelingsledere får en bestemt myndighet til å gjennomføre sine avdelingsoppgaver.

Formell eller uformell delegasjon:

Formell delegering av myndighet er den delen av organisasjonsstrukturen. Når en oppgave er tildelt en person, er den nødvendige myndigheten også gitt til ham. Denne typen delegasjon er en del av organisasjonens normale funksjon. Hver person blir automatisk gitt autoritet i henhold til hans plikter. Når produksjonsleder får krefter til å øke produksjonen, er det en formell delegering av myndighet. Uformell delegasjon oppstår ikke på grunn av stilling, men etter omstendigheter. En person kan utføre en bestemt oppgave, ikke fordi han har blitt tildelt den, men det er nødvendig å gjøre sitt vanlige arbeid.

Lateral delegasjon:

Når en person er delegert en autoritet til å utføre en oppgave, kan han trenge hjelp fra en rekke personer. Det kan ta tid å formelt få hjelp fra disse personene. Han kan indirekte kontakte personene for å få hjelp til å ta opp arbeidet ved å kutte kort tid til formell delegasjon. Når myndigheten blir delegert uformelt, kalles den lateral delegasjon.

Reservert myndighet og delegert myndighet:

En delegator kan ikke like å delegere alle myndigheter til underordnede. Den myndighet som han holder med seg, kalles forbeholdt myndighet, og myndigheten som er tildelt underordnede, er delegert myndighet.

Forutsetninger for delegasjon:

Hver overordnet forsøker å beholde så mye autoritet som mulig. Belastningen av arbeid eller omstendigheter kan tvinge delegasjonen nedover. Hvis autoriteten ikke er villig delegert, vil den ikke medføre ønskede resultater. Det er viktig at riktig autoritet skal gå nedover slik at arbeidet utføres jevnt og effektivt. Delegasjonsprosessen vil bli fullført bare dersom følgende forutsetninger er oppfylt.

Villighet til å delegere:

Den første forutsetningen for delegering er den overlegenhetens villighet til å dele med sin autoritet. Med mindre overordnet er psykologisk forberedt på å forlate sin autoritet, vil delegasjonen ikke være effektiv. Hvis en overordnet er tvunget til å delegere autoritet nedad uten sin søte vilje, vil han forsøke å utarbeide metoder for å forstyrre underordnetes arbeid. Han kan over skyggen den underordnede i en slik grad at enhver beslutning er implementert med godkjenning av sjefen eller forestillingen, kan passere gjennom ham med sin nære granskning. Det vil være bedre å ikke delegere myndighet hvis ikke overordnet er mentalt forberedt på å gjøre det.

Klima på tillit og tillit:

Det bør være et klima av tillit og tillit blant overordnede og underordnede. Underordnede bør få nok muligheter eller ekte jobbssituasjoner der de bruker sitt talent og erfaring. Hvis de gjør noen feil, bør overordnede veilede og rette dem. Overordnede bør stole på sine underordnede og bør ikke ta dem som sine konkurrenter. Klimaet av tillit og tillit vil hjelpe underordnede til å lære og vokse, og dette vil hjelpe delegasjonsprosessen.

Tro i underordnede:

Noen ganger overordner ikke overordnede myndighet med frykten for at underordnede ikke vil kunne håndtere jobben uavhengig. De er ikke sikre på underordnes kvaliteter og ønsker ikke å ta risiko. Overordnet kan være over bevisst på sin ferdighet og kompetanse med det resultat at han er nølende med å delegere myndighet. Overordnede bør unngå denne typen tenkning og holdning. De burde ha tro på sine underordnede og bør heller hjelpe dem med å lære jobben riktig. Etter at alle overordnede også lærte mange ting fra sine overordnede, og nåværende underordnede er også å ta opp høyere ansvar. Klimaet vil hjelpe underordnede til å lære tingene raskere og ta opp mer ansvar.

Frykt for veiledere:

Det er ofte en frykt blant overordnede at deres underordnede ikke overtar dem, når de får høyere ansvar. Dette er et tilfelle av inferioritetskompleks. Overordnede kan gi mange logikker for delegerende myndighet, men denne frykten er en av de viktigste årsakene. Overordnede bør unngå denne typen tenkning og ha positiv holdning til underordnede.

Underordnede bør oppfordres til å ta opp mer ansvar og de vil ha større respekt for overordnede og deres evne har tro på sine underordnede og bør heller hjelpe dem med å lære jobben riktig. Etter at alle overordnede også lærte mange ting fra sine overordnede, og nåværende underordnede er også å ta opp høyere ansvar. Klimaet vil hjelpe underordnede til å lære tingene raskere og ta opp mer ansvar.