Detaljert prosjektrapport (DPR)

Betydning av detaljert prosjektrapport (DPR)
Mål for detaljert prosjektrapport (DPR)
Bakgrunn for detaljert prosjektrapport (DPR)
Detaljert prosjektrapport for prosjektet 'P'

1. Betydning av detaljert prosjektrapport (DPR):

Når identifikasjonen og intensjonen for gjennomføringen av prosjektet vokser, øker dybden av studien for det sannsynlige prosjektet. Ytterligere analyser av detaljene som er relevante for et slikt prosjekt blir viktig.

Vi vet at feasibilityrapporten inneholder tilstrekkelig detaljert informasjon. Det er fra studien av forutførbarhets- eller gjennomføringsrapporten at godkjenning er utført av prosjektets eier (en person eller prosjektleder / leder eller leder av et selskap) for investeringen på prosjektet eller for en forespørsel om å forberede DPR.

Forberedelse av DPR er en kostbar og tidtakende jobb (som kanskje til og med strekker seg til ett år) når rapporter fra spesialister fra ulike strømmer som markedsundersøkelser, ingeniørfag (sivil, mekanisk, metallurgisk, elektrisk, elektronikk), økonomi etc. til selve prosjektet - blir vurdert i DPR.

2. Mål for detaljert prosjektrapport (DPR):

Målene i forberedelsen av DPR skal sikre at:

(a) Rapporten skal være med tilstrekkelige detaljer for å indikere prosjektets mulige skjebne når den gjennomføres.

b) Rapporten skal oppfylle spørsmålene som hevdes under prosjektvurderingene, det vil si de ulike typer analyser, det være seg økonomisk, økonomisk, teknisk, sosialt etc., bør også tas vare på i DPR.

DPR bør være punctilious av alle mulige detaljer for å tjene målene og bør også reflektere, blant annet, følgende aspekter:

en. Teknologi- og designaspekter av detaljert prosjektrapport (DPR):

Erfaring tyder på at enkelte prosjekter blir lansert med klare mål, men med stor usikkerhet om hvorvidt eller hvordan de skal bli teknisk oppnådd, og ikke føre til overskridelser av prosjektet. DPR skal håndtere minimum teknisk usikkerhet og spesialistens funn / rapport på dette området blir nyttig.

Innovative design er funnet å være tøffere enn selv de tekniske usikkerhetsdesignene, som sådan, kan virke uskyldige og mindre kostbare, men senere, i virkeligheten, kan bli funnet helt annerledes. DPR bør derfor håndtere teknologi og design som allerede er testet og dermed minimere den tekniske risikoen.

Før du går til oversjøisk teknisk samarbeidspartner, bør repertoaret av etablert teknologi tilgjengelig i landet utforskes. Det ville være både billigere og nasjonalistisk!

Økonomiske aspekter:

DPR bør understreke de økonomiske aspektene ved prosjektet, som inkluderer:

1. Plasseringen av anlegget, fordelen for en slik beliggenhet, inkludert de tilgjengelige infrastrukturfasilitetene;

2. Volumet av prosjektet, kapasiteten installert;

3. Tilgjengeligheten av ressursene og utnyttelsen av slike ressurser på en forholdsvis gunstig måte, for eksempel "intern avkastning" projiseres i forhold til mulig avkastning på investering fra markedet uten inneboende risiko.

Sosiale og politiske aspekter:

Offentlig holdning til et prosjekt blir stadig viktigere - forflytningen av mennesker (Joint venture-prosjekt for en større havn i Gopalpur, TISCOs ekspansjonsprosjekt i Gopalpur) og den offentlige holdning til implementeringen av et slikt prosjekt kan være veldig alvorlig.

Miljøforurensning, økologisk balanse (eller ubalanse?), Potensiell ansettelse er alle viktige hensyn i DPR.

Betydningen av «politikk» i et større prosjekt kan ikke ignoreres - hvor de politiske hensynene dominerer. Den ideelle tilstanden er at prosjektets eiere / ledelse bør overlates til å administrere mens regjeringen skal gi de nødvendige forholdene for å gjøre det til en suksess.

Men i virkeligheten er forsikringen / forpliktelsene ofte politisk motiverte selv før slutten av DPR. DPR bør derfor anerkjenne dette risikable spillet.

Finansielle aspekter:

Den viktigste betydningen av et prosjekt er sikringen av rettidig tilgjengelighet av midler / ressurser. Tilgangen på midler skal sikres gjennom, det vil si i gjennomføringsperioden og i andre del av prosjektet når det skal begynne å generere inntekt / ytelse.

Hvorvidt en slik inntekt / ytelse vil være tilstrekkelig til å betjene de lånte midlene til å betale renter og også tilbakebetaling av rektor som også forventet inntekt fra eierens kapital investert i prosjektet; om en slik avkastning er tilstrekkelig og også over andre mulige inntekter fra slike midler uten å ta risikoen - disse er de gyldige spørsmålene som skal besvares av DPR.

Rapporten gir også "Break-even point" -nivået i arbeidet.

3. Bakgrunn for detaljert prosjektrapport (DPR):

Når prosjektet er funnet fullt mulig, bør DPR stå med en bakgrunn som omhandler anbefalingen til prosjektet, som støttes av de prognostiserte detaljene for de kommende årene når prosjektet tas i drift.

Bakgrunnen bør også inkludere detaljer om produktet, størrelser med kapasitet, organisering og den tekniske kompetansen som er involvert:

1. Prosjekt et øyeblikk,

2. Markedsrapport,

3. Tekniske detaljer med prosessen involvert og anleggsoppsettet,

4. Maskiner og annet utstyr som kreves for prosjektet,

5. Prosjektplan og

6. Organisasjon.

Total styrke av personell med karakter og nødvendig trening:

1. Finansielle detaljer om prosjektkostnader, finansieringskilde,

2. Kostnad for produksjon,

3. Projisert resultat- og tapskonto,

4. Projisert balanse,

5. Fondstrømoppstilling,

6. Renter og engasjementskostnader,

7. Arbeidskapitalkrav og

8. gjeldsdekning.

9. Jevn analyse:

Som en illustrasjon av en detaljert prosjektrapport vil vi gjerne produsere en DPR i en oppsummert form. Innholdet i denne DPR er delvis sitert fra en faktisk rapport og er delvis beskrivende i natur, noe som indikerer, i en oppsummert form, hva som skal være innholdet som under de aktuelle overskriftene.

Produktnavnene, beløpene i kvalitet og verdi er kun til illustrasjon med ideen om å beskrive en modell DPR. Noen punkter er fortalt ved beskrivelsen innenfor parentes, i stedet for det faktiske innholdet i rapporten. Alle beskrivelser og figurer er til illustrasjon av en DPR.

4. Detaljert prosjektrapport for prosjektet 'P':

1. Bakgrunn:

A. Organisasjon

Et Greenfield-prosjekt som skal lanseres av indiske promotører i samarbeid med et utenlandsk selskap som er kjent i den aktuelle virksomheten sammen med deres egenkapitaldeltakelse og en representasjon i selskapets styre.

B. Produkt:

Produksjon av produkter Q, R, S etc. brukes hovedsakelig på det medisinske feltet. Disse produktene er for tiden ikke produsert i India, med unntak av en eller to enheter med kvalitet angivelig dårligere enn internasjonal standard. Derfor er det behov og mulighet følt av promotørene, da prosjektet er gunstig for sparing av utenlandsk valuta.

C. Teknisk kunnskap:

Kunnskapen, sammen med tilførselen av de store fabrikkene og maskinparkene, skal leveres av den utenlandske samarbeidspartneren, som er godt erfarne på dette feltet.

Den nødvendige opplæringen av nøkkelpersonell vil også bli levert av samarbeidspartneren. '

Det utenlandske selskapets deltakelse i egenkapitalen og betingelsene i "knowhow-avtalen" er godkjent av de berørte myndighetene.

Samarbeidspartneren er klar til å kjøpe tilbake hele produksjonen, men det er blitt enige om at rundt 20% av den totale produksjonen vil bli markedsført i India. I lys av dette har selskapet blitt identifisert som en eksportorientert enhet (EOU).

2. Prosjekt i et øyeblikk:

Et produkt:

Q, R, S etc. for medisinske instrumenter.

B. Kapasitet:

35.000 stk per år.

C. Produksjon:

D. Salg:

i lakhs av Rs. 360 600 900 1.200 1.350

E. Prosjektkostnader i lakhs av Rs.

F. Kilde til finansiering

3. Rapport om markedsundersøkelsen på produktet:

Spesialrapporten indikerer:

en. Forventet volum av markedet og dets vekst;

b. Forventet volum av markedsandelen;

c. De mulige markedsføringskanaler og behovet for forhandlerens spesifikke bakgrunn

d. Forhandlerens forventning om provisjon, rabatter mv .;

e. Kredittperioden som skal utvides til forhandlerne, store kunder mv., Den rådende markedstendensen på dette området;

f. Kravet om service etter salg;

g. Oppførselsmønsteret til de endelige kunder og deres reaksjon på tilgjengeligheten av slike produkter. (Dette er et delikat område og avhenger av sektorene til kundene som produktet er adressert til husmødre, ledere, fagfolk, leger etc. I prosjektet som diskuteres, er kundene primært legene som er interessert i bruken av Q, R, S etc. for medisinske instrumenter ????

h. Konkurrentene, deres styrke og svakhet og deres markedsandel.

4. Tekniske detaljer:

Bruken av produktet hjelper ved å styre en stråle av laserlys ned en fiber, og operasjonskirurger kan utføre intrikate operasjoner i menneskekroppen, og til og med eliminere de grove invasive og traumatiske prosedyrene som involverer kutting av sunne kroppsvev for å nå driftsstedet.

Nærmere informasjon om produktene er:

A. Produkter:

Jeg. 'Q': Det er tråder av høy renhetselement med sylindrisk indre kjerne med høy brytningsindeks. Ytre skallet kalles bekledning med komparativ nedre brytningsindeks, lysstrålene som forplantes i kjernen av fiberen reflekteres tilbake i kjernen.

Fiberdia. varierer mellom x mikron og y mikroner og kan derfor fungere som fleksible lyskabler.

ii. 'R': Dette brukes til å overføre lys gjennom fleksible kabler.

iii. 'S': Dette er ideelt for bruk som tilbehør til kirurgisk mikroskop i Oftalmia, Gynekologi, Plast og Neuro-kirurgi mv hvor temperatur er en kritisk faktor.

B. Fremstillingsprosess:

Fiber tegning:

Fibrene trekkes fra elementet som smelter i en ovn. Prosessen trekker kontinuerlig lengde av fiber fra smelteelementet hvis mykningstemperatur er lavere enn kvartsverdien; så blir fibrene viklet i store trommer.

De andre operasjonene som skal følges, er:

Jeg. Fibre rengjøring og vasking;

ii. Fiber legging og kutting;

iii. skjede;

iv. Sluttpass

v. epoksyherding;

vi. Sliping og polering; og

vii. Kvalitets inspeksjon.

(Lignende beskrivelse av prosessen for fremstilling av R og S er fortalt i DPR.)

C. Planteoppsett:

Prosjektrapporten inneholder et diagram over anleggsoppsettet som tar vare på:

Jeg. Forslagene fra bygningsarkitekten.

ii. Nettstedet, plantetegningene med maskinfabrikkene, senter for krafthus, strømforbindelser.

iii. Prosessarbeidet flyter, tar vare på materialets strømning, produksjonsprosess og levering til ferdigvarebutikken.

iv. Passasjen for innlevering av råvarene, deres kvitteringer, innkommende likestillingsinspeksjoner mv. Bør ikke krysse passasjen - for utlevering av ferdigvarer.

På samme måte følger produksjonsprosessene produksjonsprosessene i henhold til produksjonsprosessens rekkefølge, med fasiliteter for utstedelse av råvarene til det aktuelle prosessenteret, deres bevegelser uten å forstyrre andre prosessenter.

Det skal være omfang av "kvalitetsinspeksjon" i stadiene av produksjonsprosessen. Oppsettet skal ta vare på levering av ferdigvarer til ferdigvarebutikken med minst forstyrrelse av andre bevegelser i produksjonsgulvet.

Den grunnleggende ideen til oppsettet bør også ta seg av:

Jeg. Den nødvendige plass per hode for direkte arbeidstakere;

ii. Bevegelse av materialer og menn bør være uten avbrudd;

iii. Komfort til å overvåke med en klar oversikt for anleggschefen;

iv. Utilities inkludert toaletter, kantine, førstehjelpsrom, hvilerom etc .; og

v. Sikkerhetsaspekt.

5. Anlegg og maskiner:

Anlegget og maskinene som kreves for prosjektet inkluderer:

Jeg. Tegnetårnet;

ii. Sliping og polering maskin;

iii. Diamond Wheel Saw / Cut-off Saw;

iv. Epoxy Curing Oven;

v. Elektrolytisk etsemaskin og

vi. Optometeret.

Ekstrautstyret inkluderer:

Jeg. Kraftkrav for anlegget;

ii. Verktøy: vann for produksjonsprosessen, luftvaskeanlegg;

iii. Utstyr for vedlikeholdsverksted og

iv. Krav til forurensningskontroll.

6. Prosjektplan :

Prosjektrapporten skal ha fullstendige opplysninger om estimert tidsplan for gjennomføring av prosjektet fra start til slutt "prøvekjøring" dvs. like før starten av kommersiell produksjon. De viktigste hovedtrinnene for implementeringen er oppført i seriell rekkefølge av slike trinn. Slike trinn blir deretter kronologisk arrangert sammen med den estimerte tiden for å fullføre arbeidene som er involvert i hvert trinn.

Mens det faktiske trinnet skal tas på et bestemt tidspunkt - når situasjonen tillater det - det nødvendige forberedende arbeidet bør utføres tidligere slik at trinnet kan tas i tide.

For eksempel, før en plassering av ordre til en utenlandsk leverandør og åpning av den nødvendige Letter of Credit (LC), omfatter de forberedende arbeidene:

en. Etablering av spesifikasjonen av materialene som skal bestilles sammen med dens kvaliteter;

b. Forespørsler og deres svar fra ulike leverandører;

c. Tidsplanen kreves for leveranser;

d. De endelige betalingsbetingelsene;

e. Kvaliteten og erstatningene i tilfelle feil / skader;

f. Forsikringsdekning;

g. Voldgift, i tilfelle tvister etc.

Tilsvarende må utnevnelsen av eldre personell som produksjonsleder, veileder, tekniske hender, økonomi og administrasjon, personell, sikkerhet etc. føres til utnevning av direktører og indirekte i anlegget.

Prosjektplanen med arbeidspakker i prosjektimplementering og tidsplan er presentert i henhold til følgende strekdiagram:

Betraktelig mengde arbeid er involvert i innkjøp av materialer fra utlandet, plassering av ordre med leveringsskjema, åpning av kredittkort mv. Inkludert:

en. Kvalitet på materiale tilgjengelig fra forskjellige leverandører;

b. Tidsplan som kreves av leverandører for levering

c. Konkurransedyktige priser, ta vare på kostnader, forsikring frakt og landtransport;

d. Erstatning ved mangler / skader, de relevante vilkårene i denne forbindelse;

e. Voldgift i tilfelle tvist.

Foruten de forberedende arbeidene som er nødvendige før starten av hvert hovedtrinn som vist, er det også utallige typer arbeid involvert i å starte et prosjekt, noe som kanskje ikke er mulig å beskrive i Bar-diagrammet. For eksempel, før rekruttering, er det ønskelig å bestemme personellpolitikken, de ulike karakterene, markedsrenten og satsene og skalaene som tilbys.

Disse tingene bør diskuteres, drøftes og avsluttes før oppstart av rekrutteringsprosessen.

Avhengig av den gradvise økningen i produksjonsvolumet, bør rekrutteringene også faseres tilsvarende, og avtaler av nøkkelpersonell, inkludert eldre, bør også foregå for rekruttering av direktene, da forslagene / diskusjonene fra funksjonelle ledere og veiledere spiller en viktig rolle på dette området .

Prosjektplanen blir et verktøy for å sikre rettidig implementering av prosjektet og et hjelpemiddel for å oppnå prosjektmålene for tid, kostnad og kvalitet. En forsinkelse i et hvilket som helst trinn kan føre til ytterligere forsinkelse av de påfølgende trinnene og kan som sådan akkumuleres.

Prosjektplanen hjelper ledelsen til å vurdere fremdriften og dermed kontrollere implementeringen mens man vurderer den faktiske fremgangen mot tidsplanen / budsjettet.

Selv "mulig forsinkelse" analyseres og alle midler undersøkes for å unngå forsinkelsen og opprettholde tidsplanen. Dette er så viktig i hver prosjektimplementasjon at prosjektlederen opprettholder diagram på kontoret hans som viser den faktiske prosessen i forhold til den budsjetterte tidsplanen, kontinuerlig oppdatering av fremdriften med tidenes gang.

7. Organisasjon:

Med tanke på det detaljerte omfanget av aktiviteter i Produksjon, Salg, Administrasjon og andre støttetjenester, f.eks. Procurements, Personnel, Maintenance etc., krever mankraftsbehov på forskjellige karakterer / nivåer som Manager, Supervisor, Skilled, Semi-skilled, Unskilled og annet arbeid -styrker estimeres for hver funksjonell gruppe.

Betalingsskalaer for ulike karakterer bør fastslås og klart defineres for å unngå uregelmessigheter / tvister i fremtiden. Rekruttering bør planlegges i samsvar med styrken av arbeidsstyrken som kreves i henhold til volumet av aktiviteter som prognostiseres i etapper.

Tatt i betraktning de vanlige prisene (i ulike karakterer) og det anslåtte antall ansatte, lønninger og lønn er estimert. Personalkostnader, f. Eks. Medisinsk, uniform, permisjon, bonus, kantine subsidie mv. Bør legges opp, da summen av slike kostnader kan til og med utgjøre opptil 25-30 prosent av lønnene selv!

8. Prosjektkostnader og finansieringskilde:

[Prosjektrapporten skal inneholde de viktigste egenskapene til prosjektkostnadene i henhold til de store regnskapshvor.]

Prosjektkostnadene til Rs. 9: 1 crores er beskrevet som følger:

Prosjektkostnadene er kodifisert og oppsummert sammen med innkjøpet av fondet som kreves for prosjektet:

Merknader:

1. Preliminære / pre-operative utgifter:

Dette inkluderer alle foreløpige og preoperative utgifter på overhead i første fase og frem til tidspunktet for oppstart av kommersiell produksjon og salg av det projiserte produktet / tjenesten. Disse utgiftene er i utgangspunktet aktivert og senere avskrivet på resultatregnskapet i en periode på 10 år.

2. Renter og forpliktelser:

Dette inkluderer rente- og engasjementskostnader på lån. Det inkluderer også kostnader fra Finansinstitusjonen (som deres administrative kostnader) som gir Term Loan. Tilbaketrekking av Term Loan er laget av faser, i henhold til fondskravet.

DPR viser estimert detaljert bevegelse av Term Loan med rentebeløpene: for perioden for prosjektimplementeringen. Når prosjektet starter drift og inntjening, reflekteres også tilbakebetaling av lånet som tillates av likviditetsposisjonen i detaljert bevegelse.

3. Margin penger:

I tillegg til hovedkostnadene for prosjektet, kostnaden for prosjektet er fullt implementert, er det nødvendig med midler på grunn av inntektsutgifter for start av drift inkludert råvarekostnader mv., Beholdningen er nødvendig, nivået på kredittsalg i form av debitorer, kort arbeidskapitalen.

Dette finansieres normalt av bank, og banken tillater slik finansiering begrenset til en viss prosentandel av nivået av omløpsmidler, det vil si inventar og skyldnere. Balansen kalles marginpengene for arbeidskapital (alle anleggsmidler som allerede er utlånt til Finansinstitusjonen gir terminslånet). Denne "Margin Money" anses også som en del av prosjektkostnadene.

4. Beredskap:

Den representerer en buffer for å dekke risikoen for at den faktiske kostnaden for hovedelementene overstiger de estimerte kostnadene som vurderes i prosjektkostnaden.

To interessante tilfeller:

(a) Trans-Alaskan Pipeline (TAPS) - et prosjekt for en enkel rørledning over 800 miles (1.280 kms), den anslåtte prosjektkostnaden var uten å vurdere noe som "uforutsigbarhet"

- $ 900 millioner, det endte opp (selvfølgelig, inkludert enorme tekniske og regulatoriske kostnader) på $ 8, 5 milliarder!

(b) "Apollo" -prosjektet ble fullført på 21 milliarder dollar, kun 1 milliarder kroner over den opprinnelige prosjektkostnaden. Men bare noen få vet at de anslåtte prosjektkostnadene inkluderte 8 milliarder dollar som beredskap - nesten 67% av den totale estimerte kostnaden for andre kapitalposter.

Begge tilfellene er av ekstrem natur med hensyn til å vurdere "uforutsette" i prosjektkostnaden, men likevel eksemplarisk.

Kostnad for produksjon:

DPR omhandler de økonomiske estimatene for prosjektoperasjonen i fem til åtte år fra begynnelsen av kommersiell produksjon. I vår diskusjon har vi behandlet slike estimater i fem år.

Rapporten viser under dette hodet detaljene for produksjonsprisen avhengig av det planlagte aktivitetsvolumet.

Anslått produksjonskostnad for de første fem årene er vist i følgende tabell:

Resultatregnskap:

Merk:

1. Negative tall vises innenfor parentes.

2. Å være en EOU ingen skatt på fortjeneste i de første årene.

3. På grunn av tilgjengeligheten av tilstrekkelig fortjeneste, er rente- / engasjementskostnader / forutsetninger og forutsetninger avskrivet i sin helhet i tredje år.

Balanse som ved utgangen av året :

Fondstrømoppstilling:

Renter og forpliktelser:

Renter og engasjementskostnader @ 8, 5% pa

På (A) 55 full 11 måneder pluss, (B) På 285 i 8 måneder pluss, (C) På 25 i 5 måneder.

Merk:

1. Utgiftene under dette hodet i et nytt prosjekt blir også aktivert som forutgående og pre-operative utgifter og avskrives når organisasjonen starter sin kommersielle virksomhet for produksjon og salg.

2. Rentesatsen er beregnet som om lag halvparten av rentesatsen for renter med det formål å gjennomsnittlig, da tilbakekalling av begrepet lån som kreves ikke nødvendigvis er i begynnelsen av perioden. Hastigheten på 8, 5% pa som ovenfor inkluderer også estimerte engasjementskostnader for utbetalt balanse av lånet.

Behov for arbeidskapital:

DPR viser også den detaljerte beregningen av arbeidskapitalen som kreves av prosjektet for å utføre sin drift, inkludert anskaffelse av materialer, og overheadkostnader for produksjonsaktivitetene og nivået av debitorer for kredittsalg.

Arbeidskapitalen representerer netto omløpsmidler, det vil si de nåværende eiendelene minus de nåværende forpliktelsene, og som sådan omfatter generelt: Varelager for råvarer, ferdigvarer, WIP; Debitorer (mindre kreditorer); Omkostnader for 1 til 2 måneder.

Det er ønskelig å utarbeide politikken for nivået på varebeholdninger som vil avhenge av omstendighetene i enkelte tilfeller, for eksempel for importerte råvarer, på grunn av lengre ledetid, kan varelageret være mellom 4 og 6 måneder, mens for lokale off-the-shelf elementer-en måned,, og laget for å bestille forsyninger-kan være 3 måneder.

Debitornivå kan være på 1 måneds salg dersom selskapet tillater 30 dages kreditt til skyldnere.

Fra summen av alle disse elementene vurderes det om mulig prosentandel av verdien av de samlede omløpsmidler som banken er klar til å finansiere. Balansefondet, som er blokkert i netto nåværende eiendel, kalles "margin penger" og behandles som en del av prosjektkostnaden.

DPR viser den detaljerte beregningen av arbeidskapitalen og også marginpengene.

Gjeldstjeneste dekning ratio (DSCR):

DPR viser også evnen til prosjektet til å betjene lånene for gjennomføringen. Prosjekteiere samt finansinstitusjonen som låne fondet til gjennomføring av prosjektet liker å vurdere og finne ut om prosjektet kan generere tilstrekkelige inntekter for å tilbakebetale lånet lånt (etter avdrag, etter termen låneavtale) sammen med interessen på grunn av et slikt lån.

Selvfølgelig vil prosjektets eier ha avkastning på investeringen som ligger på toppen av rentebetaling, men DSCR er også viktig for å indikere likviditetsposisjonen til prosjektet, dvs. ikke bare vinstmarginen, men tilstrekkelig overskudd av kontanter å betjene långivere, aksjonærene (i form av utbytte).

Det er sunt når DSCR er en; over det er et pluss punkt for beslutningen til fordel for gjennomføringen av prosjektet.

Behov for arbeidskapital:

Mens kolonnen 'Kreves' viser organisasjonens penger knyttet til netto omløpsmidler (fenomenet kreditorer blir ignorert), til tross for at slike eiendeler blir forankret, er bankens norm for å låne penger ikke 100%, og som sådan er det er mangler for hvilke "Margin Money" er nødvendig. I dette tilfellet er marginpengene (i første år) omtrent Rs. 40 lakhs, dvs. 116, 00 minus 77, 32.

Break-even analyse :

DPR viser en detaljert beregning for å indikere aktivitetsnivået (med de projiserte tallene), når organisasjonen bryter jevnt. Vi vet at overskudd av salg over de variable kostnadene kalles «bidrag», det vil si bidraget til selskapets faste kostnader og bidraget som overstiger de faste kostnadene, representerer fortjenestemarginen.

Fra detaljene i estimert salg og den anslåtte kostnadsstrukturen, utarbeides det bestemte aktivitetsnivået for å finne når «bidrag» er de faste kostnadene og dette aktivitetsnivået kalles break-even-punktet.

Komponentene i den totale kostnaden analyseres til (1) fastpris og (2) variabelkostnaden. Ettersom selskapets aktiviteter ikke stabiliseres i løpet av de første årene, blir break-even nivået utarbeidet av detaljene i det prognostiserte resultatregnskapet for det tredje året. Break-even analyse av DPR er vist i det følgende.

Merk:

Fordelingen av kostnader mellom "fast" og "variabel" er i en viss grad tilfeldig. Den faste prisen forblir ikke løst på alle nivåer, og kontroll av enkelte variable kostnader kan avsløre at en del av det kan bli behandlet som fast.

Men tradisjonelt blir kostnader som direkte kostnader behandlet 100% variabel og utgifter i form av avskrivninger som 100% faste; Overheadene fordeles vilkårlig, vurderer utgiftens art som avslørt av kostnadskontrollen.

Break-even punkt, basert på aktivitetene ved tredje års drift er,

Fast kostnad / bidrag x 100 ₌ 214/454 × 100 = 46,

Prosjektet burde gå i stykker på operasjonsnivå på 46%.

9. Prosjektrapport i "Tilbudsdokument" Invitere publikum til abonnement på organisasjonen Gjennomføring av prosjekt:

Prosjektrapporten når den er utviklet til et DPR med detaljer om funksjonell analyse og estimater av høyere nøyaktighet, blir vurdert for å ta viktige beslutninger.

Slike vurderinger gjøres av prosjektets eier for å finne avkastningsraten (når en slik eier er en privat sektor), av regjeringen for kostnadsfordeler (herunder den sosiale velferden når prosjektet er ment som sådan) av finansinstitusjonen for å bestemme seg å låne fondet. Denne rapporten er også av stor betydning for prosjektledelsen, samtidig som man iverksetter kontroll i prosjektgjennomføringen.

Vi vil nå omveie fra normalteksten og diskutere hvordan en prosjektrapport brukes i "tilbudsdokumentet" et dokument som blant annet inneholder hovedtrekkene i prosjektet og distribueres til offentligheten for offentlig utgave, og inviterer sine søknader til aksjekapital, Obligasjoner etc. som krever slike midler til organisasjonen som gjennomfører prosjektet.

Det er i slike "offentlige problemstillinger" ledere til problemet som skal verifisere alt innholdet i dokumentet (det inkluderer også vilkårene for bruk, vilkår for innløsning av obligasjoner etc.) og en kopi av et slikt dokument sammen med verifikasjonsbeviset sendes til SEBI, hvis godkjenning er nødvendig for et offentlig problem.

Vi vil nå illustrere et "tilbudsdokument":

Et prosjekt:

1.350 tonn per dag (MTPD) nytt ammoniakkprosjekt. Ammoniak fra dette anlegget vil bli brukt til internt forbruk som råmateriale for gjødsel som allerede er produsert av selskapet. Selskapet har eksisterende anlegg for produksjon av ammoniakk på 950 MTPD, og den nye fabrikken vil til slutt erstatte den gamle fabrikken.

B. Bakgrunn:

Selskapets aktivitet i de første årene var produksjon av gjødsel, mens ammoniakk ble solgt som biprodukt. Deretter diversifiserte selskapet til andre produkter som Nylon-6, Melamine og fremmet et joint venture (med statlig andel på 26% og egen andel på 25%) for produksjon av ammoniakk og urea.

Selskapet har overtatt en enhet som produserer Nylon Filament Garn og Nylon Chips og en annen enhet, som nå er "Polymer Unit", produserer 5000 tpa polymerer.

Merk : Prosjekt i felles sektor, prosjekt for diversifisering.

C. Sted:

Anlegget ligger innenfor det nåværende aktivitetsstedet hvor rom ikke er begrenset. Leverandørene av råstoffet, naturgass og også Naphtha ligger også i nabolaget med all bekvemmelighet for tilførsel av råvarer, og i ferd med å være til stede med de nåværende aktivitetene, kan det ferdige produktet hensiktsmessig brukes til fangeforbruk.

D. Prosjektkostnader og finansieringsmidler:

Selskapets prosjekt ble først vurdert av IDBI i 1994 med estimert prosjektkostnad for Rs. 750 crores. I utgangspunktet var råvarene som var planlagt for prosjektet naturgass. For å muliggjøre større fleksibilitet ble det imidlertid gjort endringer i utstyrsdesign, tegning etc. for bruk av nafta som et alternativt råmateriale.

Denne forandringen sammen med økningen i tolloppgjøret etc. forpliktelsen til endring i rupeeparitetsøkning førte til en revisjon av prosjektkostnaden som ble fullført på Rs. 1.030 crores som beskrevet nedenfor:

Note 1

Detaljer om Rupee Lån fra FI og vilkår:

Andre vilkår:

1. Forhåndsavgift på 1, 05% på utlån betales.

2. Sikkerhet-første boliglån og gebyr på alle selskapets flyttbare og faste eiendommer.

3. Tilbakebetaling med 24 like kvartalsvise avdrag fra 1. april 1998.

Note 2 :

Detaljer om Utenlandslån som behørig godkjent av RBI.

A. WFK Tyskland 135, 4 millioner DM med vilkårene:

Jeg. rente @ 7, 32% pa betales halvårlig;

ii. engangsavgift @ 0, 25% på lånebeløpet;

iii. Engasjementskostnader @ 0, 375% på utbetalt lånebeløp betales kvartalsvis fra 20.11.1992.

iv. tilbakebetales med 14 like, sammenhengende, halvårlige avdrag betales 30. desember og 30. juni på og fra 30. juni og 30. desember 1997.

v. sikkerhetsgaranti for IDBI og SBI.

B. XYK 42, 5 millioner DM:

Jeg. rente @ 7, 35% pa betales halvårlig;

ii. andre vilkår samme som (A) ovenfor.

Note 3 :

Selskapet foreslår å øke om Rs. 280 crore gjennom Euro Issue / Public basert på timing av fondets krav og egnethet av markedsforholdene.

E. Marked og konkurranse:

Nesten hele produksjonen av ammoniakk vil bli brukt til fangeforbruk. Del vil bli brukt til produksjon av urea. Ulike andre aktører i bransjen har også kunngjort kapasitetsutvidelse i ammoniakk og urea.

I henhold til rapport om gjødselsindustrien (desember 1995) forventes etterspørselen etter urea i India å øke fra 16, 4 millioner tonn i 1994 til 20, 8 millioner tonn i 2000 AD, India vil fortsatt være en av de største importørene av urea med rundt 4, 9 millioner tonn av importen til 2000 e.Kr.

F. Kapasitet:

Kapasitetsutnyttelsen av den nye ammoniakfabrikken i fire år etter den kommersielle produksjonen fra oktober 1997 er beregnet som

År 1 80%

År 2 90%

År 3 95%

År 4 95%

G. Tekniske arrangementer:

Avtaler for teknologi som er involvert med de tekniske entreprenørene og prosesslisensgivere er ferdigstillet som følger:

1. Ingeniørarbeidere:

ABC i Tyskland er et ledende selskap innen ingeniør- og entreprenørvirksomhet, materialhåndtering, kjøling og industrielle gasser. Selskapet vil tilby lisens, kunnskap, grunnleggende engineering og design, opplæring og utlandstjenester for detaljert prosjektering.

2. Lisens:

Prosess 1: Fra BCD i Tyskland med et gebyr på DM 8, 40 000; Prosess 2: Fra CDE i Sveits med et gebyr på DM 1.149.999;

Total lisensavgift på 1.989.999 DM vil bli betalt som:

Jeg. 5% ved kontraktsdato;

ii. 28% ved utbetaling av låneavtale;

iii. 33% på 5 måneder fra kontraktsdatoen eller ved ferdigstillelse av grunnteknikk, hvilken som helst senere;

iv. 34% ved aksept av anlegget, senest 39 måneder fra kontraktsdatoen.

H. Produksjonsprosess:

Fremstillingen av ren ammoniakksyntesegass oppnås ved å tilsette nitrogen til det rene hydrogenproduktet.

Prosessanlegget er delt inn i følgende seksjoner:

Jeg. Naphtha lagring pre-behandling;

ii. Naturgass kompresjon;

iii. Generering av hydrogen og rensing;

iv. Ammoniaksyntese basert på 'Casale' prosess; og

v. Kjøling.

I. Råvarer:

Prosess teknologien velges som sådan at enten nafta eller naturgass eller en kombinasjon av de to kan brukes som råmateriale. Naturgass distribueres av et lokalt selskap, og kravet til anlegget er nå under behandling av selskapet. I tillegg er det inngått et Memorandum of Understanding (MOU) for levering av 3, 6 lakh MT of Naphtha.

J. Verktøy:

Makt:

Den nye fabrikken har blitt oppfattet frittstående og en 21 MW elektrogenerator er innarbeidet i anleggets konstruksjon. Et krav på 100% kapasitet er beregnet som 19 MW. Det er også en bestemmelse for nødstrømgenerator.

Vann:

Nærliggende elv vil være en kilde til råvann som godkjent av staten. Demineralisert vann (DM) vil bli møtt fra selskapets vannbehandlingsanlegg.

Damp:

Avløpsvarmekjeler i anlegget vil levere høyt trykk, damp og medietrykkdampen vil bli møtt fra turbinen av syntesegasskompressoren.

Trykkluft:

Dette trekkes fra luft separasjonsenheten.

K. Manpower:

Anlegget vil ansette 44 offiserer og 123 teknikere for drift og administrasjon av anlegget. Tilgjengeligheten til nøkkelpersonell er også avsluttet, og selskapet har ingen problemer med fersk rekruttering.

Personell vil bli gitt tilstrekkelig opplæring i selskapets eget treningsinstitutt i henhold til planen.

L. Miljøfare:

Anlegget indikerer behandling av alle fabrikkavløp før den slippes ut i den vanlige avløpskanalen. Statens forurensningsstyring har allerede utstedt et NOC for anlegget.

M. Plan for implementering:

N. Risikofaktorer og ledelsens oppfatning av det samme :

(a) Internt:

Fabrikkene er operativt knyttet sammen.

Ledelsens oppfatning:

Selskapet opprettholder høye sikkerhetsstandarder, og dermed fungerer en plante ikke for å påvirke funksjonen til en annen.

(b) Ekstern:

Lønnsomheten av gjødseloperasjonen er avhengig av statens tilskuddspolitikk som kan komme til slutt innen 31. mars 1997.

Ledelsens oppfatning:

Regjeringen begynner prosessen med å forberede gjødselsstøttepolitikken fra april 1997.

O. Finansielle prognoser:

Da prosjektet er planlagt innenfor et stort eksisterende anlegg, er de finansielle projeksjonene av den nye ammoniakkfabrikken, skilt fra alle andre aktiviteter i selskapet, ikke tilgjengelige i tilbudsdokumentet, og projeksjonene er for selskapet som helhet. Derfor, ikke diskutert her.

10. Bredkriterier for investeringsbeslutninger:

Utviklingen av en prosjektrapport, vi vet, går gjennom stadiene av prosjektprofil, prosjektforutførbarhet og gjennomførbarhetsrapport, den teknisk-økonomiske gjennomføringsrapporten og DPR.

Et sted på disse stadiene er det en foreløpig beslutning fra prosjektets eier / ledelse for investering i det nevnte prosjektet, men før en fast beslutningsbestemt prinsipp - som er standardene for å bedømme prosjektet og lansere på det - blir anvendt og fulgt. Denne øvelsen kalles kriteriene for investeringsbeslutning.

Vi vet at ulike hensyn gjelder for ulike prosjekter, og prosjektene for ulike sektorer. Fordi prosjekter er utallige typer, varierer disse kriteriene med ulike prosjekter.

Imidlertid vurderer vi, under hensyn til deres fellesitet, de brede kriteriene som gjelder for investeringsbeslutninger for et prosjekt:

A. Mål og holdning:

Prosjektet skal tilfredsstille de grunnleggende målene som investeringen er planlagt for. Det bør være gode, positive holdninger til prosjektets eier, morselskap - hvis noen og ledelsen involvert. Det bør være en klar forpliktelse for et slikt prosjekt.

B. Definisjon:

Definisjonene skal være omfattende og tydelig kommunisert, inkludert:

Jeg. Den ulike studien på prosjektet, utført på en ordnet måte. I mangel av klarhet i et hvilket som helst område, bør ytterligere støttestudier utføres i det aktuelle området.

ii. Eventuelt usikkerhetsfelt i teknologien og / eller designet bør følges opp til det foreligger en klar, akseptabel teknologi / design. Teknologien / designen bør testes allerede (kan være jevn i et annet prosjekt).

C. Eksterne faktorer:

All external factors which are likely to influence the project (including its implementation) should be recognised, eg:

Jeg. Effect on prices;

ii. Relevant rules and regulations;

iii. Community factors, particularly in the neighbourhood of the site. (Note the big public and environmental outcry about the Rs. 1, 800 crore project for Gopalpur port, the Tehri Dam project etc.).

iv. Political support for the project, if any.

D. Financial aspect:

1. There should be full financial analysis of the project due to the project risk undertaken.

2. The availability of the funding should be completely appraised till the commissioning of the project. In deciding about the total commitment, care should be taken to find out

Jeg. opportunities available in the market;

ii. can the resources be alternatively used to serve the objectives;

iii. how does the implementation reflect cost-benefit ratio.

3. Recognize that government finance may develop to political control on the project itself.

E. Organisation:

Is there a proper organisation, particularly in the managerial grade, to match the project size and complexity so that there are no untoward surprises in the course of its implementation. The organisation should be manned by competent personnel for resource management with firm and effective leadership.

F. Schedule:

The project should have a good planning with clear schedules and adequate back-up strategies, particularly for high-risk areas. Proper planning of the Quality Assurance (QA) is recognised.

G. Communication and control:

The system of communication in implementation and operation and the necessary control, as such, should be instituted in the proposed project as visible, simple and friendly.

H. Resource allocation:

Before making a final commitment on the project, particularly large projects with longer duration, a study is made to review whether other alternatives are available to satisfy the objectives. Or, does it entail the consumption of least resources for such a project?

This is a matter of serious consideration in cases of major government projects as:

Jeg. development of railways;

ii. building of national highways;

iii. development of major airports, harbours etc.

The commitment involves resource allocation for years and, as such, a meaningful serious consideration before the start of investment.