Forskjeller mellom kontinuerlig forbedring og prosessreproduksjon
Forskjellene mellom kontinuerlig prosessforbedring (CPI) og Process Reengineering (PR) kan undersøkes med hensyn til følgende parametere.
(i) Ledelsens engasjement:
KPI involverer ansatte på alle nivåer og understreker kontinuerlig forbedring av arbeidsprosesser, mens PR involverer ledere i en "hands-on" rolle.
Dette skyldes at PR ofte fører til endringer i organisasjonsstrukturer og redesign av arbeidsplasser.
(ii) Involvering av lagmedlemmer:
I KPI er medarbeiderne involvert på en "etter behov" (deltid) basis over en lengre tidsramme. Engasjement av lagmedlemmer er mer intens i tilfelle PR. Det er ofte på en vanlig (heltid) basis over en kortere tidsramme.
(iii) Forbedringsmål:
Etterfølgende trinnvise forbedringer oppnås i KPI over en periode, med utgangspunkt i hvordan en arbeidsprosess opererer i dag og forbedrer den.
Prosessreengineering gjøres periodisk, og fokuset er på å oppnå dramatisk forbedring. Det innebærer radikal omforming av hvordan en prosess opererer uten å være begrenset av hvordan ting ble gjort tidligere.
(iv) Implementeringsmetode:
De inkrementelle forbedringene i KPI legger til betydelig forbedring for en bedrift. Prosessreenginering fokuserer på utfall og på å oppnå gjennombrudsforbedring på en gang i motsetning til KPI.
(v) Organisasjonsendring:
Med KPI skjer organisasjonsendringer over en lengre periode. Ofte vil det være minst forstyrrelser i eksisterende jobber, styringssystemer og organisasjonsstrukturer. Men med PR, skjer radikale prosessendringer bare med endringer i jobbdesign, styringssystemer, organisasjonsstruktur, opplæring og omskoling og informasjonsteknologi.
(vi) Omfang av fokus:
I KPI er fokuset vanligvis på smalt definerte prosesser. Disse involverer ofte ansatte som arbeider for å forbedre en delprosess som er en del av en høyere prosess. PR trenger å fokusere på bredbaserte kryssfunksjonelle prosesser som spenner over hoveddelen av et helt organisasjonssystem.
(vii) Avhengighet av informasjonssystemer:
Organisasjoner som bruker kun KPI, forhindrer iblant seg ved å omforme et skjema, skape et nytt korrespondanse osv. Med PR bidrar informasjonssystemteknologi ofte til å oppnå radikale forbedringer i syklus-tidsreduksjon, informasjonstilgang og eliminering av papirspor.
Organisasjoner som verdsetter forbedringer, bør oppmuntre eller til og med mandatere sine medarbeidere om forbedringsmuligheter. Ansatte bør se på hver prosess med mulighet for forbedring i deres sinn. Videre skal de ansatte være opplært til å stille følgende spørsmål.
(i) Kan vi forbedre denne prosessen? Hvis svaret er "ja" til dette spørsmålet, da
(ii) Hva er den beste måten å gjøre denne prosessen med de verktøyene og ferdighetene vi har (kontinuerlig prosessforbedring) eller
(iii) Vil forbedring kreve en dramatisk forandring? (prosess reengineering).
Ofte er medarbeiderne i stand til å forstå organisasjonens muligheter for gjennombruddstiltak. En organisasjon kan fremme en atmosfære av kreativitet og mulighet ved å kalkulere sine ansatte til rutinemessig å stille spørsmål om evnen til enhver prosess der de er involvert og svare på deres forslag.
Dagens organisasjoner benytter både KPI og prosess reengineering. Mens KPI skal være hovedoppholdet i enhver organisasjon, er prosessreproduksjon nødvendig på bestemte tidspunkter i visse situasjoner når KPI ikke er tilstrekkelig.