Måling av ytelse av et firma (5 tiltak)

Les denne artikkelen for å lære om de fem målene for måling av ytelse.

1. Profitsenter:

Resultat er det mest brukte måleverdien av ytelse for et bedriftsfirma. Derfor er profitt sentre mer vanlige i store desentraliserte organisasjoner. Evaluering av ytelsen til desentraliserte enheter med samme mål som firmaet som helhet er vurdert, gir mulighet for målsammenheng mellom desentraliserte enheter og firmaet.

Et profitt senter er en enhet som lederen har myndighet til å ta avgjørelser om forsyningskilder og valg av markeder. Generelt vil et profitt senter selge flertallet av produksjonen til eksterne kunder, og det er gratis å velge forsyningskilder for et flertall av innganger. I denne forstand vil produksjons- og markedsføringsavdelingene ikke være profitt sentre, selv om enkelte bedrifter kan vurdere disse enhetene ved hjelp av en fortjeneste.

Mange ledere av profitt sentre vurderes ikke bare på fortjeneste, men på nivået av fortjeneste knyttet til eiendelene for sine enheter. I så fall kan det bli referert til som investeringssenter. Avkastning på investering og gjenværende inntekt er typiske resultatmål for investeringssentre. Imidlertid er profitt senter en hensiktsmessig struktur for en organisasjonsenhet dersom de faste investeringene er stabile fra år til år og ikke kan kontrolleres av lederen av profitt senter.

Prestasjonsmålinger:

Til tross for svakheten i det finansielle regnskapssystemet vurderes regnskapsmessig fortjeneste i effektiv måle av ytelse. Den økonomiske regnskapsprosessen gir en formell disiplin kommer fra nødvendigheten for systematisk å regnskapsføre alle kontanttransaksjoner.

Siden nesten enhver aktivitet i firmaet til slutt vil resultere i en kontant transaksjon, er regnskapssystemet omfattende og gjennomgripende. Det er også obligatorisk for å møte finansiell rapportering og skattekrav.

Av disse grunner relaterer virksomhetsbedrifter mye på økonomiske tiltak av ytelse, hvorav fortjeneste er den vanligste og mest omfattende.

Imidlertid oppstår to problemer i måling av fortjeneste, de er:

[a] Velge en fortjenesteindeks, og

[b] Prising av overføring av varer mellom overskuddssentre.

Velge et overskuddsindeks:

Det kan oppstå problemer ved valg av fortjenesteindeks og tildeling av kostnader og inntekter til senteret.

Følgende data knyttet til deling av et aksjeselskap ville forklare punktet.

Det er minst fire indikert tiltak for å evaluere divisjonsprestasjonen.

Variabel bidragsmargin:

Variabel avgiftsmargin er viktig for å forstå kostnadseffektive resultatforhold innenfor divisjonen. Men det er ikke mye nyttig for prestasjonsevaluering. Som divisjonsleder har kontroll over, i det minste noen av de faste kostnadene, kan han ha mulighet til å handle mellom faste og variable kostnader. Derfor bør ytelsesevalueringen inneholde minimum kontrollerbare faste kostnader.

Kontrollerbar margin:

Det kontrollerbare bidraget er de totale divisjonsinntektene minus alle kostnadene som er direkte sporbare til divisjonen og kontrollerbar av divisjonslederen. Det inkluderer faste kostnader som kan oppstå ved bruk av indirekte arbeidskraft, indirekte materialer og verktøy. Divisjonslederen har mulighet til å redusere disse faste kostnadene.

Siden de kun er løst med hensyn til endringer i aktivitetsnivå. Kontrollerbart bidrag er kanskje det beste resultatmål for divisjonsleder. Siden det gjenspeiler hans evne til effektivt å bruke ressursene under hans kontroll og autoritet. Hovedbegrensningen til dette tiltaket er imidlertid at det kan være vanskelig å skille mellom kontrollerbare og ikke-kontrollerbare faste kostnader.

For eksempel vil avskrivninger, forsikringer mv på faste kostnader være kontrollerbar dersom divisjonslederen hadde myndighet til å avhende disse eiendelene, men ville være ukontrollert dersom han ikke hadde dette skjønn. Lønnivået på ansatte kan også settes sentralt, men divisjonslederen kan ha skjønn til å bestemme seg for antall som skal ansettes i divisjonen.

Avdelingsbidrag:

Avdelingsbidraget representerer bidraget som divisjonen gir til selskapets resultat og kostnader. Det vurderer mer divisjonens ytelse enn divisjonssjefens. Noen av divisjonskostnadene [f.eks. Kostnaden for anleggsmidler] kan skyldes tidligere investeringsbeslutninger fra toppledelsen. Også sentral ledelse kan fastsette lønn for divisjonsledere.

Avdelingsbidraget er tydeligvis en viktig indikator for vurdering av divisjonens lønnsomhet, men med mindre divisjonssjefen får fullmakt til å omstrukturere divisjonens investering eller nøkkelpersoner, er disse kostnadene ikke kontrollerbare og dermed kan de ikke være relevante for å vurdere lederens resultater .

Divisjonsoverskudd før skatt:

Mange selskaper allokerer alle sentrale, generelle og administrative utgifter til sine divisjoner. Divisjonsledere er motiverte for å generere nok bidragsmarginer for å dekke en rettferdig andel av disse utgiftene. Et selskap vil være lønnsomt når fortjenesten generert av divisjoner overstiger sentralt påløpte kostnader.

Det ser imidlertid ikke ut til å inkludere disse kostnadene ved å vurdere ytelsen til en divisjon eller en divisjonsleder av følgende årsaker:

1. Disse kostnadene kan ikke kontrolleres på divisjonsnivå. En ugunstig profittavvik på grunn av uventede store tildelingskostnader kan derfor ikke tilskrives divisjonsleder som ikke har kontroll over slike utgifter.

2. Grunnlaget for tildeling av bedriftsutgifter til divisjoner er vanligvis vilkårlig uten å ha kausal tilknytning til måten divisjonsaktiviteter påvirker nivået på bedriftsutgifter. Derfor er argumentet at divisjonsforvalterne kan konsentrere seg om å bare øke inntektene og redusere kostnadene som er under kontroll og ikke trenger å være opptatt av å analysere kostnader som ikke er kontrollerbare og som tildeles vilkårlig.

Det er imidlertid to motargumenter for dette. Den første er at divisjonene skal belastes for inkrement i sentrale bedriftsutgifter forårsaket av divisjonelle aktiviteter. Det andre argumentet er at tildelingen av sentrale overheadutgifter til divisjoner vil gjøre divisjonsledere mer bevisste på disse kostnadene, slik at de vil utøve press for å holde ned kostnadene til sentrale avdelinger.

Hvis den sentrale ledelsen var villig til å tillate divisjonskunder å delta i beslutninger om nivået på bedriftspersonellaktiviteter, ville det være rimelig å fordele disse utgiftene tilbake til divisjonene.

Vanlige inntekter:

Av og til kan det oppstå en konflikt mellom inntektsfordeling mellom overskuddssentre. Dette kan skje når en selger i en divisjon fremmer salget av produkter fra andre divisjoner under sin samtale til kunder. Med mindre noe er gitt for å selge produktene fra andre divisjoner, vil det ikke være noen motivasjon for å forsøke å gjøre slik salg. Et lignende problem oppstår når filialer vurderes som profitt sentre.

En kunde kan åpne en konto i en gren nær boligen, men flertallet av banktransaksjoner kan utføres i filial nær ved arbeidsstedet. Konflikter mellom disse to grener kan oppstå ved tildeling av alle inntekter som er opptjent fra hans konto og kostnaden for å levere banktjenester til ham.

I slike tilfeller ville det være rimelig å konstruere en avgiftskjema til debet- eller kredittinntektsinntekter og kostnader som pådrar divisjoner / grener for gjengivelse av tjenester til kunder. Selvfølgelig er slike arrangementer kompliserte. Imidlertid illustrerer de problemene som oppstår fra desentraliserte resultatregistrerte operasjoner.

2. Overføringspris:

Konflikter kan oppstå når desentraliserte organisasjonsenheter samhandler med hverandre. Potensial for slike konflikter vil være mer når varer som produseres i en enhet overføres til en annen.

Hvis begge enhetene er organisert som profitt sentre, må en pris legges på slike overføringer; denne prisen representerer inntekter til produserende divisjon og en kostnad for innkjøpsseksjonen. Overføringsprisen påvirker derfor lønnsomheten i begge divisjonene, slik at lederne i begge divisjoner må holde interesse for hvordan dette er bestemt.

Betydning av overføringspriser:

Overføringspriser er beløpene som belastes av en underenhet i en organisasjon for et produkt eller en tjeneste som leveres til en annen underenhet i organisasjonen. Oftest er begrepet knyttet til materialer, deler eller ferdigvarer.

Overføringsprisen tjener to roller. Først som en pris, er det en veiledning til lokal beslutningstaking; Det hjelper produserende divisjonen å bestemme hvor mye av produktet det ønsker å selge, og for innkjøpsavdelingen, hvor mye å skaffe seg.

For det andre hjelper prisene og etterfølgende resultatmåling toppledelsen å vurdere resultatene som separate enheter. Men et sett med overføringspriser ved å gi motivasjon og maksimering av overskudd til firmaet kan føre til at en divisjon opererer med tap. Dette kan lede divisjonene til å foreta suboptimalisasjonsbeslutninger. Ytterligere problem kan oppstå hvis ledere legger vekt på kortsiktig ytelse i sine overføringsprisforhandlinger på bekostning av langsiktig lønnsomhet i divisjonen og firmaet.

Overføringsprismetoder:

Overføringspris er vanligvis basert på pris, markedspris, marginalkostnad eller en forhandlet pris. Til en viss grad er fastsettelsen av overføring basert på type segment, type produkt, type firma og grad av desentralisering i firmaet. Overføringsprismetodene kan i stor grad klassifiseres i kostnadsbaserte overføringspriser, markedspriser og forhandlede priser.

Noen av de kostnadsbaserte overføringsprisene diskuteres nedenfor:

Koste:

Overføringer mellom kostnadssentre er vanligvis basert på kostnad. Når overføringsprisen er en form for kostnad, kan slike overføringspriser ikke skille seg fra "kostnadsfordeling" av interdepartmentale tjenester. Normalt bør dette være standardkostnad og inkluderer både variable og faste kostnader.

Siden lederne av kostnadssentre vurderes på deres samsvar med standardkostnaden. Overføringspris basert på slik kostnad presenterer normalt ikke noe problem. Hvis et firma overfører til faktiske kostnader i stedet for standardkostnad, kan det oppstå problemer. Overføringen til faktiske kostnader gir ingen incitament til effektivitet i overføringsdivisjonen, da alle faktiske kostnader, selv overskytende kostnader, overføres til overføringsavdelingen.

I tillegg er mottaksdivisjonen urettferdig belastet med kostnadene ved ineffektivitet i den overførende divisjonen. Hvis mottaksenheten er et investeringssenter, blir avkastningen påvirket av ineffektiviteten til kostnadsstedet. Av denne grunn anses bruken av standardkostnaden som grunnlag som hensiktsmessig.

Kostnadsposisjon:

Hvis salgsavdelingen er et profitt- eller investeringssenter, vil det selge / overføre sine produkter til kjøpsdivisjonen til en pris som er høyere enn kostnaden, det vil si kostnaden, pluss noen oppvekst. Det vil legge til noe overskudd, som er den nødvendige avkastningen eller tilstrekkelig fortjeneste for divisjonen.

I enkelte tilfeller kan overføringsprisen og fortjenestesatsen være basert på en viss markedspris. Hvis det ikke eksisterer noen utenformarkedspris, vil det da være vanskelig å fastslå hvilken fortjeneste som skal betales. Men hvis salgsavdelingen selger andre produkter, kan den beregne fortjenesten ved intern overføring på samme måte som det beregnes på andre produkter, si og en prosentandel av kostnaden. Eller det kan også være basert på forhandlinger mellom kjøp og salg av divisjoner.

Variable kostnader:

Prisen tilsvarer variabel kostnad vil være veldig attraktiv for kjøpsavdelingen, men ikke til salgsavdelingen. Men når målet er å måle selskapets samlede lønnsomhet, men ikke bare å måle resultatavkastningen for hver divisjon, er denne metoden nyttig. Denne metoden er spesielt nyttig i salgsavdelingen når det er tomgangskapasitet.

Mulighetskostnad:

Horngren har antydet at det for beslutningsprosess skal en overføring være en, som er basert på marginal [inkrementell] kostnad pluss eventuelle mulighetskostnader for firmaet som helhet [for ikke å kunne bruke dem på best mulig måte]. Effekten av dette vil være forskjellig i forskjellige situasjoner.

(i) I et perfekt konkurransedyktig marked, dvs. alle produkter som selges internt, kan selges eksternt, vil overføringsprisene være:

Standard marginalkostnad + Tapt bidragsmargin = Herskende markedspris.

(ii) I et lite ufullstendig marked vil overføringsprisingsteknikken være:

Standard marginalkostnad + Tapt bidrag = Justert markedspris, det vil si rådende markedsprisfordeler ved salg internt.

(iii) I et perfekt konkurransedyktig eller litt ufullstendig marked, det vil si at de fleste produkter selges eksternt. Produkter som selges internt, har ingen markedspris. Produksjonskapasitet som brukes til å produsere internt solgte produkter, kan brukes til eksternt solgte produkter.

Overføringspris teknikker vil være:

Standard marginal kostnad + Tapt bidrag = Phantom markedspris. Dette gjenspeiler muligheten til å produsere produktet til den interne brukeren.

Standardkostnad:

Under denne metoden er overføringsprisene basert på standardkostnad. Avvikene danner standardkostnaden blir normalt absorbert av salgsavdelingen. I enkelte tilfeller overføres avvik til kjøpsdivisjonen, og derfor bærer både salgs- og kjøpsdivisjonene til standardkostnader varebeholdninger. Når standardene er riktig satt, er driften av dette systemet enkelt. Her er ansvaret for resultatutvikling sentralisert. Resultatutvikling for hver divisjon kan ikke måles.

3. Markedspriser:

Når en organisasjon har overskuddssentre og investeringssentre, vil markedsprisen være den ideelle basen for å sette overføringsprisene. Hvis det var et utendørsmarked for produktene som ble overført mellom en virksomhets divisjoner, ville markedsprisen dytte som grunnlag for overføringsprisen.

Mange ganger er markedsprisen utenfor den ideelle overføringsprisen, fordi det anses å objektivt bestemme beløpet som ble ankommet av faktorer utenfor firmaet, og derfor var ingen i firmaet i stand til å påvirke det.

Et konkurransedyktig marked betraktes som effektivt gir incitament til effektiv produksjon fordi store kostnader ikke kan overføres til kjøpere. Siden markedsprisene i stor grad er bestemt av free play etterspørsels- og forsyningskrefter, vurderes det at overskudd, som resulterer i markedsprismetode, vil gi en god indikator på den samlede effektiviteten til de ulike divisjonene.

Ofte blir interne overføringer gjort til markedspris minus. Det vil si at salgsavdelingen kan unngå noen markedsførings- eller transportkostnader ved å overføre varer internt i stedet for å selge dem utenfor kunder. Disse besparelsene blir ofte trukket fra når overføringsprisen er fastsatt.

Når markedsprisene ikke eksisterer eller umulig å bestemme, kan cost-plus-profit-metoden bli brukt. Det skal gi en rettferdig eller rettferdig erstatning for faste markedspriser. Noen av begrensningene i markedsprismetoden er:

[1] Samling av markedspriser kan gi mange vanskeligheter, spesielt når varer produseres for forbruksfangst; Det kan ikke være noen markedspris i det hele tatt.

[2] Når prisene er svært svingende, ville det være svært vanskelig å bruke markedsprismetoden, siden prisen kan bli foreldet med kort tidsspenning.

[3] Markedsprisen inkluderer kostnadselementer som pakking, salg og distribusjonskostnader. På grunn av dette kan ikke markedsprisen brukes.

[4] Når markedsprismetoden brukes, blir sluttbeholdningen vurdert til markedspriser. Det er derfor viktig å eliminere urealisert fortjeneste fra beholdningsverdi.

4. Forhandlet pris:

Under denne metoden anses hver desentralisert enhet som en selvstendig enhet, og konkurransedyktig pris er ankommet ved forhandling eller forhandling. Forhandlingsprosessen starter vanligvis når den produserende divisjonen tilbyr et tilbud og alle relevante leveringsbetingelser [si aktualitet, kvalitet og så videre].

Kjøpsavdelingen kan akseptere avtalen eller røverkjøp for å få en lavere pris eller bedre forhold. I en annen rekkefølge kan kjøpsdivisjonen tilby et tilbud til den produserende divisjonen for en del av sin nåværende utgang eller en økning til gjeldende utgang. Den produserende divisjonen kan deretter prute med innkjøpsavdelingen over vilkår eller bestemme seg for ikke å godta tilbudet. I begge tilfeller har divisjonsforvalterne full frihet til å godta eller avvise en pris på et hvilket som helst stadium av forhandlingene.

Den forhandlede overføringsprisen vil lykkes [effektiv] under følgende betingelser:

[a] Prisene på alle overføringsoverføringer bør avgjøres ved forhandling mellom produserende og kjøpende divisjoner.

[b] Forhandlere bør ha enkel tilgang til fulle data om alternative kilder eller markeder.

[c] Forhandlere bør ha full frihet til å kjøpe eller selge utenfor selskapet.

Begrensninger av forhandlet pris Metode:

1. Det er tidkrevende for de involverte lederne.

2. Det kan føre til konflikter mellom divisjoner.

3. Det gjør måling av divisjonell lønnsomhet følsom overfor forhandlingsferdighetene til ledere.

4. Det krever toppledelsens tid å overvåke forhandlingsprosessen og formidle tvister.

5. Det kan føre til redusert produksjonsnivå dersom forhandlingsprisen ligger over muligheten til å levere overførte varer.

Til tross for disse begrensningene synes et forhandlet overføringsprissystem å tilby ønskelige mekanismer for å tillate divisjonsledere å utnytte den spesialiserte informasjonen de besitter om de lokale mulighetene.

5. Non-Profit Measures of Performance:

Resultat som eneste resultatmål for divisjonsledere har visse begrensninger. Den mest alvorlige bekymringen for periodiske resultatrapporter er at ledere vil ta tiltak som ofrer langsiktig lønnsomhet for kortsiktig rapportert fortjeneste. De ville forsøke å forherre sin kortsiktige stilling ved å benytte seg av en rekke måter som å redusere kvalitetskontroll, utilstrekkelig vedlikehold, utilstrekkelig tildeling til FoU og ansattstrening og mangel på oppmerksomhet til kundeforhold og ansattes moral.

For å balansere slike situasjoner har enkelte selskaper utviklet prestasjonsvurderingssystemer hvor lønnsomhet kun er en komponent. For eksempel kan en divisjonskonsulent få mål som skal møtes i menneskelige ressurser, distribusjon, teknologi, produktkvalitet eller nye produkter, avhengig av hvilket av disse nøkkelområdene som er mest avgjørende for divisjonens langsiktige suksess, og som er utsatt for den største forbedringen. Lederen ville da bli vurdert om målrettede mål ble oppnådd på disse sentrale områdene.

Et evalueringsprogram utviklet av General Electric i USA er basert på åtte sentrale resultatområder, som er som følger:

1. Lønnsomhet:

Basert på gjenværende inntektsforanstaltning er det fortsatt et lønnsomhetsmål.

2. Produktivitet:

Denne variabelen representerer verdien av utdata til inngang.

3. Markedsstilling:

Det måles som markedsandel i den hensiktsmessig definerte markedskategorien.

4. Produktledelse:

Det er vurdering av hver av divisjonens hovedprodukter for å vurdere sin overlegenhet eller på annen måte med konkurrentene og deres utviklingssted mv.

5. Personellutvikling:

Evaluere produksjonen av de ansattes utviklingsprogrammer. Måle jobbtilfredsheten blant de ansatte.

6. Ansattes holdning:

Dette området er målt ved periodiske undersøkelser av ansattes holdning til faktorer som jobbtilfredshet, lønnspolitikk og salgsfremmende muligheter.

7. Offentlig Ansvar:

Dette sikrer overholdelse av antimonopoly- og fair trade-praksis og unngå interessekonflikter.

8. Balanse mellom kort og lang rekkevidde Mål:

Resultatene i hvert av de foregående syv nøkkelområdene vurderes både med hensyn til deres kortsiktige og langsiktige konsekvenser.

Når ytelse vurderes på mer enn en dimensjon, kan det oppstå problemer med å veie de ulike dimensjonene i et samlet mål. Lederne bør ikke ha lov til å avtale ytelse langs en dimensjon mot ytelse på en annen.

Alle dimensjoner skal gis like viktig for å unngå negativ ytelsesvurdering. Ledelsen bør forbli konstant årvåken for å sikre at langsiktig lønnsomhet ikke ofres av handlinger som maksimerer kortsiktig rapportert fortjeneste.