Prestasjonsvurdering av ansatte: Topp 9 forbedringsforslag

Denne artikkelen kaster lys over de ni øverste forslagene for å forbedre ytelsesvurdering av ansatte. Noen av forslagene er: 1. Opphavsrettsbaserte tiltak 2. Kombinere absolutte og relative standarder 3. Løpende tilbakemelding 4. Flere raters 5. Selektiv vurdering 6. Utdannet taksere 7. Peer evalueringer og andre.

Forslag # 1. Behavioralt baserte tiltak:

Bevis favoriserer sterkt adferdsmessige tiltak over de utviklede egenskapene. Mange egenskaper som ofte anses å være relatert til god ytelse, kan faktisk ha lite eller ingen prestasjonsforhold.

Egenskaper som lojalitet, initiativ og pålitelighet kan bli verdsatt av ledere, men det er ikke noe bevis for at disse egenskapene vil være tilstrekkelige synonymer for ytelse i et stort antall jobber. En annen svakhet i egenskaper er selve dommen. Hva er lojalitet? Hva en person anser som "lojalitet", den andre kan ikke. Så trekk lider av svak interrater-avtale.

Behavioralbaserte tiltak kan håndtere begge disse innvendingene. Fordi disse tiltakene omhandler konkrete eksempler på ytelse - både godt og dårlig - vi unngår problemet med å bruke upassende erstatninger. Videre øker vi sannsynligheten for at to eller flere evaluatorer ser det samme siden vi evaluerer konkrete oppføringer.

Forslag # 2. Kombiner Absolutt og Relativt Standarder:

Evalueringsmetodene som kombinerer både absolutte og relative standarder bør vedtas av evaluatorer. Eksempelvis kan evaluatørene bruke grafisk vurdering skala og individuell rangering metode.

Denne dobbelte vurderingsmetoden har blitt innført hos enkelte organisasjoner for å håndtere problemet med lønnsvekst. Ansatte får en absolutt klasse-A, B, C, D eller E og ved siden av det er et relativt merke som viser hvordan denne ansatten er rangert i den aktuelle avdelingen eller arbeidscirkelen. På denne måten kan ulempene med relative eller absolutte standarder fjernes.

Forslag # 3. Pågående tilbakemelding:

Lederne bør dele med underordnede både forventning og skuffelse på en daglig basis. Ved å gi medarbeiderne hyppige muligheter til å diskutere ytelsen før belønning eller straff følger oppstår det ingen overraskelser ved tidspunktet for den årlige formelle gjennomgangen.

Faktisk, hvor den pågående tilbakemeldingen er gitt, bør den formelle styringen ikke være særlig traumatisk for begge parter. Videre, i et MBO-system som faktisk fungerer på tilbakemelding, er en kontinuerlig tilbakemelding det kritiske elementet.

Forslag # 4. Flere Raters:

Etter hvert som antallet evaluatorer øker, øker muligheten for å oppnå mer nøyaktig informasjon. Hvis en person har 10 evaluatorer, ni har vurdert ham utmerket og en fattig, kan verdien av en dårlig evaluering bli diskontert. Derfor øker sannsynligheten for å oppnå mer gyldig og pålitelig evaluering ved å flytte ansatte rundt i organisasjonen for å få flere evalueringer.

Forslag # 5. Selektiv vurdering:

Bedømmerne bør vurdere i de områdene de har betydelig jobbkunnskap til. Hvis bedømmere bare gjør evalueringer på de dimensjonene som de har en god posisjon til å vurdere, øker sjansene for inter-rater-avtalen og evalueringen blir en mer gyldig prosess.

Denne tilnærmingen gjenkjenner også at ulike organisasjonsnivåer ofte har forskjellige retninger mot hastigheter og observere dem i forskjellige innstillinger. Generelt anbefales det derfor at evaluatørene skal være så nært som mulig, når det gjelder organisasjonsnivå, til den enkelte som blir evaluert.

Den spesifikke anvendelsen av disse konseptene vil resultere i at de har umiddelbare veiledere eller kollegaer som hovedinngang i vurderingen, og at de vurderer de faktorene som de er best kvalifisert til å dømme.

En slik tilnærming synes både logisk og mer pålitelig siden folk bare vurderer de dimensjonene som de er i en god posisjon til å bestemme.

I tillegg til å vurdere hvor appraiser er i organisasjonen eller hva han har lov til å evaluere, bør selektiv vurdering også vurdere egenskapene til takseren. Hvis appraisører adskiller seg i egenskaper, og hvis noen av disse egenskapene er korrelert med nøyaktige vurderinger mens andre er korrelert med unøyaktige vurderinger, synes det å være logisk å forsøke å identifisere effektive vurderere.

De som er identifisert som effektive, bør ha det eneste ansvaret for å gjøre vurderinger, eller større vekt bør gis til deres observasjoner. Det har blitt bevist at 17% av variansen i nøyaktigheten av karakterer kan tilskrives egenskapene til personen som gjør vurderingen.

Forslag nr. 6. Utdannede taksere:

Opplæring av taksere kan gjøre dem mer effektive evaluatorer. Vanlige feil som halo og mildhet kan minimeres eller elimineres ved å trene bedømmerne. Effektene av trening ser imidlertid ut til å synke over tid. Dermed er det behov for regelmessig opplæringstrening.

Forslag nr. 7. Peer evalueringer:

Bedømmerne kan noen ganger finne det vanskelig å evaluere deres underordnede ytelse fordi de ikke jobber med dem hver dag.

Med mindre og til de har denne informasjonen, kan de ikke foreta en nøyaktig vurdering. Hvis målet med prestasjonsevaluering er å identifisere mangelfulle områder og gi konstruktiv tilbakemelding til sine underordnede, kan bedømmerne gjøre en disservice til underordnede ved å ikke ha all informasjonen.

En enklere måte å få all denne informasjonen på er gjennom peer evalueringer. Peer evalueringer utføres av medarbeiderne, folk som er kjent med jobbene, hovedsakelig fordi de også gjør det samme. De er de som er mest klar over sine medarbeideres daglige arbeidsadferd og bør gis anledning til å gi ledelsen noen tilbakemeldinger.

Men for peer evalueringer å fungere ordentlig, må miljøet i organisasjonen være slik at politikk og konkurranse om kampanjer er minst. Et slikt miljø kan bli funnet i de mest modne organisasjonene.

Forslag nr. 8. Etterprøveintervju:

Det bør være et omfattende system for bruk av ytelsesvurderingsdataene. Den innhentede informasjonen må tjene noe formål. Hensikten er å kommunisere til de ansatte, hvordan de har utført. For dette må evaluatørene ta deg tid til å planlegge et møte med sine underordnede for å diskutere resultatene av resultatevalueringene.

Dette kan sikkert være tidkrevende, men det vil også resultere i økt produktivitet og forbedret ytelse. Ansatte trenger å vite hvordan de gjør, bli anerkjent for fremragende prestasjoner og bli varslet om hvor det er rom for forbedring.

Forslag nr. 9. Belønninger til nøyaktige taksere:

Et annet forslag som ofte overses av organisasjoner, er å etablere et belønningssystem for nøyaktige taksere. Ledere som gjør evalueringene må forstå at det er i deres personlige og karriereinteresser å gjennomføre nøyaktige vurderinger.

Hvis ikke belønnet riktig for å gjøre de nøyaktige vurderingene, ville lederne:

en. Prøv å unngå prosessen helt.

b. Hvis de presses, vil de fullføre evalueringene, men vurderingene lider av mildhet og lav differensiering.

c. Ikke gi noen tilbakemelding til underordnede.

Alle disse problemene kan løses ved å oppmuntre og belønne nøyaktige taksere.