Produktutvikling: Notater om ny produktutviklingsprosess

Produktutvikling: Notater om ny produktutviklingsprosess!

Produktutviklingsprosessen er dyr, risikabelt og tidkrevende. Selv om nyskapende innovasjoner har kommet fram fra "garasjen" og vil fortsette å gjøre det, kan bedrifter ikke bare avhenge av glimt av glans og inspirasjon for å gi deres neste brødinntaker eller til og med deres neste blockbuster.

Image Courtesy: leanentrepreneur.co/wp-content/uploads/2013/01/LEAN-VS-THICK-PRODUCT-DEVELOPMENT.jpg

Det er for skremmende. I mangel av en bedre metode for å få fram nye produkter, en formell prosess med gjennomgangspunkter, klare nye produktmål, og sterke markedsføringsretninger som ligger til grunn for prosessen, blir påberopes av selskaper for å oppnå større suksess.

En åtte-trinns ny produktutviklingsprosess består av ny produktstrategi, idégenerering, screening, koncepttesting, forretningsanalyse, produktutvikling, markedstesting og kommersialisering. Nye produkter går gjennom hvert trinn i varierende hastigheter.

Ny produktstrategi:

Ledelsen skal gi syn og prioriteringer for ny produktutvikling. Det bør gi retningslinjer om hvilket produkt eller marked selskapet er interessert i å betjene. Det må gi et fokus for de områdene som idegenerering skal finne sted.

Ved å skissere sine mål, for eksempel markedsandel, lønnsomhet eller teknologisk lederskap for nye produkter, kan ledelsen gi indikatorer for screening kriteriene som bør brukes til å evaluere disse ideene.

Et utviklingslag sannsynligvis vil oppnå bedre resultater hvis det konsentrerer sine ressurser på noen få prosjekter i stedet for å ta bilder på alt som kan fungere. Siden utfallet av ny produktutviklingsprosess er uforutsigbar, kan et selskap tro at det tar en risiko ved å jobbe med bare noen få nye ideer.

Men uforutsigbar den nye produktutviklingsprosessen kan være, vil sjansene for suksess definitivt bli bedre hvis teamet vet nøyaktig hva det vil oppnå fra prosessen, setter sine beste mennesker i prosjektet, og har nok ressurser til å forplikte seg til prosjektet.

Ide generasjon:

Å utvikle en innovativ kultur som tenner fantasi er en forutsetning. I et slikt miljø er alle ansatte oppmerksomme på nye muligheter. Gode ​​ideer kommer i en periode med rolig kontemplasjon, uforstyrret av hverdagens liv og arbeid.

Kilder til nye produktideer kan være interne for selskapet. Forskere, ingeniører, markedsførere, selgere, designere kan være rike kilder til nye ideer.

Bedrifter bruker brainstorming for å stimulere til å skape ideer og økonomiske incitamenter for å overtale folk til å legge fram ideer de har. Selv om noen kan komme opp med en strålende ide, kan et selskap systematisk jobbe for å generere gode ideer. Et selskap kan følge følgende praksis:

Jeg. Et selskap kan se utenfor markeder som for tiden blir servert. Det kan ikke produsere det presise produktet som det nye markedet krever, men det kan innse at det har kompetanse og teknologi for å betjene behovene til det nye markedet.

Når et selskap undersøker kjernekompetanseene, kan det oppdage at dets ulike kjernekompetanser kan kombineres på en ny måte for å betjene et nytt marked.

Bortsett fra personer som spesialiserer seg i ulike teknologier, er det viktig at et selskap har noen få markante kunnskapsrike mennesker som forstår alle sine teknologier. Disse menneskene vil kombinere teknologier for å betjene kundenes behov på interessante måter.

ii. For lenge har selskapene sett et marked som et sett av kundebehov og produktfunksjoner for å betjene disse behovene. Men de bør begynne å spørre om hvorfor produktet må være slik. Kan kundenes behov være fornøyd med noe annet produktform?

Bedrifter vil innse at deres produkter har formet forbrukernes forventninger om riktig løsning på deres behov, men hvis selskapene blir dristige og vedvarende, vil kundene godta nye løsninger på deres behov.

iii. Et selskap bør stille spørsmål om konvensjonelle pris- og ytelsesforhold. Det bør undersøke muligheten til å gi samme verdi til lavere pris eller prøve å få kundene til å betale mer ved å betjene deres behov på en ny eller bedre måte. En strengere markedsundersøkelse kan avsløre mer sofistikering i kundenes behov som selskapet kan tjene med et nytt produkt.

Et selskap bør avvise ideen om at et eksisterende produkt er det eneste utgangspunktet for ny produktutvikling. Den største hindringen for utvikling av nye produkter er det eksisterende produktet. Utviklere fortsetter å lage mentale referanser til det eksisterende produktet når det gjelder hvordan deres nye produkt vil være annerledes eller bedre enn de eksisterende.

Å ha noen mennesker fra utenfor bransjen, vil hjelpe utviklingslaget i å distansere seg fra det eksisterende produktet. Et utviklingssteam som utelukkende består av utenforstående kan prøves hvis selskapet desperat ønsker et nytt produkt.

iv. Kunder ber sjelden etter om virkelig innovative produkter. Et selskap kan forsøke å lede kunder ved å forestille seg uartikulerte behov i stedet for å bare følge dem. Det innebærer en blanding av kreativitet og forståelse for menneskers behov, livsstil og ambisjoner.

Utviklerne må ha en inngående dialog med kunder og observere nært markedets sofistikerte og krevende kunder. Men en innovasjon trenger ikke alltid å være mer sofistikert enn dagens produkter. Kunder kan kanskje bruke avanserte produkter fordi de ikke har valg, men kan være på utkikk etter en mye enklere løsning.

På ganske få markeder må bedrifter redusere raffinement av sine produkter. Kunder bruker ikke ganske mange funksjoner i dagens produkter, og det er et mareritt å bruke noen av disse produktene. Kundene trenger å skaffe seg ganske få ferdigheter til å bruke slike produkter. De ville være lykkeligere med et enklere produkt til en lavere pris.

v. Et selskap bør undersøke konkurrenters produkter med jevne mellomrom. Selv om kopiering av konkurrenters produkter ikke kan inspirere mange utviklere, kan et selskap bruke konkurrenters produkter til å identifisere funksjoner og fordeler som produktet mangler.

Hvis en konkurrents produkt er mer avansert eller sofistikert, kan selskapet bruke konkurrentens produkt som base og videreutvikle produktet.

vi. Forhandlere avtale i selskapets kunder og kan gi svært nyttige ideer. Forhandlere opplever angst og glede av kundene på forhånd og håndterer både gjentatte kjøp og produktavkastning. Disse erfaringene fra forhandlere kan gi svært nyttig informasjon om kundenes erfaring med selskapets tilbud.

Et selskaps selgere og til og med toppledere bør være i konstant samhandling med forhandlere slik at de kan hente kundenes meninger om deres produkt fra forhandlerne. Detaljhandlere er også i kontakt med kunder av konkurrenters produkter, og selskapet kan få tilbakemelding om konkurrentens produkt fra forhandlerne.

vii. Kunder er de opprinnelige kildene til nye produktideer. Ledende brukere, som er de mest sofistikerte brukerne av et produkt, er gode kilder til ideer for nye produkter, da de mest sannsynlig støter på nye problemer på grunn av økt raffinement av deres behov.

Bedriftskunder som er innovatører og markedsledere i sin egen markedsplass, er kilder til nye produktideer, da de har avanserte behov og sannsynligvis vil møte problemer før andre produktbrukere.

Men selskaper som fokuserer på blybrukerne, kan utvikle produkter som kan være for sofistikerte for de gjennomsnittlige brukerne av produktet. Det kan inneholde funksjoner og fordeler som den gjennomsnittlige kunden kanskje ikke trenger, men må betale for.

viii. Kunder kan gi tilbakemelding om produktene de er kjent med, og disse inngangene kan brukes til å drive innovasjoner som vil være inkrementelle i naturen. Men for banebrytende innovasjoner, må ideer komme fra andre kilder som FoU-teamet.

Dette skyldes at kunden ikke kan snakke utover sitt rike av erfaring, noe som er begrenset. Derfor, hvis et selskap ønsker å starte en radikal innovasjon, må den se utover eksisterende kunder som en kilde til ide.

Idea screening:

Screening av ideer er gjort for å vurdere deres kommersielle verdi. På dette stadiet må selskapet undersøke om de nye produktene som blir utviklet, passer inn i selskapets strategi og ressurstilgjengelighet.

Samtidig vurderer selskapet også markedspotensialet for det nye produktet ved å vurdere kriterier som forventet salg, fortjenestepotensial, konkurranseutvikling og avkastning på investeringer. Unike design som reduserer kostnader eller gir ytelsesfordeler, vurderes også.

Selv om det er vanskelig å nøye prognose suksessen til en ide på dette stadiet, hjelper prosessen selskapet til å kontrollere om ideen er i samsvar med selskapets mål og kompetanse, og at ideen har rimelige sjanser for suksess.

Prosessen hjelper selskapet å spenne ut fantasifulle ideer. Men en slik fantasifull ide kan lokke ledelsen på dette stadiet og opphavsmannen til ideen kan få tillatelse til å fortsette med det.

Koncepttesting:

På utviklingsstadiet kan alle ideer utvikles til flere produktkonsepter. Hvert konsept blir deretter testet med en liten utvalg av kunder fra målmarkedet for å kjenne deres grad av aksept. Et produktkonsept er en spesiell kombinasjon av funksjoner, fordeler og pris. Alternative produktkonsepter vurderes av kundene.

Selv om det fortsatt kan være en beskrivelse i stedet for det faktiske produktet, har kundene noe konkret å reagere på. Denne prosessen tillater tilbakemeldinger fra kunder til å se inn i den nye produktutviklingsprosessen tidlig nok for markedsførere å evaluere graden av aksept av det potensielle nye produktet.

Ettersom det fysiske produktet kanskje ikke er tilgjengelig på dette stadiet, går bedriftene inn for en verbal eller billedlig beskrivelse av produktet for å la kundene få en ide om selve produktet. Prospektive kunder presenterer tilbakemeldinger om attraktiviteten til funksjonene og fordelene som tilbys av det potensielle produktet.

Vanligvis er selskapets hensikt å måle den mest ønskelige kombinasjonen av fordeler som kundene er villige til å betale for.

Et instrument som et spørreskjema er vant til å kjenne kundens liker og misliker, hvilke kunder som sannsynligvis vil finne produktet mest attraktive, hvilket prispunkt vil best passe kunden, hvilke kompromisser er kunden villig til å gjøre mens han vurderer produkt, umiddelbarhet av produktkravet og hvor ofte han ville kjøpe produktet.

Disse funksjonene eller fordelene blir da innlemmet i produktutviklingsprosessen, som sannsynligvis vil føre til konkurransefortrinn for selskapet.

Forretningsanalyse:

Estimater av salg, kostnader og fortjeneste gjøres. Selskapet identifiserer målmarkedet, størrelsen og projeksjonen av produktet aksept over en årrekke. Selskapet vurderer ulike priser og deres implikasjoner på salgsinntekter. Kostnader og breakeven poeng er estimert.

Sensitivitetsanalyse gjøres der variasjoner fra gitt antagelser om pris, kostnad, kundekonsept blir kontrollert for å se hvordan de vil påvirke salgsinntekter og fortjeneste.

Optimistiske, mest sannsynlige og pessimistiske scenarier kan utarbeides for å anslå graden av risiko knyttet til prosjektet. Tanken er å teste om det foreslåtte produktet vil generere nok inntekter og fortjeneste for å rettferdiggjøre utgiftene som dens utvikling og markedsføring vil medføre.

Selv om det ikke er mulig å trekke pålitelige konklusjoner fra en slik futuristisk analyse, tvinger selskapets ledere til å se hva det foreslåtte produktet kan eller ikke kan oppnå for selskapet.

Hvis de tyder på at det foreslåtte produktet har stort potensial, kan de pumpe flere ressurser og fremskynde prosjektet. Prosessen tillater de kommersielle instinktene til ledelsen å bli testet.

Produktutvikling:

Produktkonceptet som har funnet den beste akseptet, blir deretter utviklet til et fysisk produkt. Komponenter må utformes med hensyn til lengde, bredde, diameter, vinkel etc., og innrettes for å bli montert på en måte som gir funksjonene og fordelene med det valgte produktkonseptet.

Tverrfaglige prosjektteam er etablert for å bringe produktet til markedsplassen. Produktutviklingsprosessen er raskere og resulterer i utvikling av bedre produkter av høy kvalitet når ingeniører, teknikere, markedsførere, økonomi- og produksjonsspesialister samarbeider på en synergistisk måte.

Dette gjør det også mulig for selskapet å la ulike avdelinger jobbe samtidig enn å jobbe i etapper ved hjelp av 3D solid modellering, CAD, CAM, og dermed redusere tiden til markedet, samtidig som kostnadene for innovasjoner reduseres.

FoU vil fokusere på funksjonelle aspekter av produktet mens markedsføring vil holde prosjektgruppen oppmerksom på psykologiske faktorer. Markedsførere trenger å forstå og formidle viktige attributter som kunder leter etter i produktet, selv om produktet utvikles. Markedsføring kan kortfattet FoU på produktkonsept, og sistnevnte vil være ansvarlig for oppgaven å gjøre konceptet til virkelighet.

På dette stadiet er produktet testet for å analysere funksjonell ytelse og graden av kundens aksept. Parede sammenligningstester brukes til å sammenligne det nye produktet med eksisterende eller potensielle konkurrenter for å gi en realistisk følelse til forbrukerens beslutningsprosess.

Kunder sammenligner og vurderer den generelle preferansen for produktet, samt preferanse for spesifikke funksjoner eller fordeler som tilbys av ulike valg som er tilgjengelige for dem.

Ved monadiske plasseringstester blir bare det nye produktet gitt til brukere for prøveversjon. Eksperter kan også brukes. Når du tester produkter i bedriftsmarkeder, kan produkter bli plassert gratis hos kundene for å sjekke preferanser.

Produktene er satt opp til å mislykkes i denne fasen av innovasjonsprosessen. Det er viktig å utøve visse forholdsregler i løpet av dette stadiet.

Jeg. Utviklere blir igjen til eget utstyr i løpet av dette stadiet. De føler seg lette at markedsførere og andre kommersielt tenkende mennesker endelig har fått seg av seg. De føler at de endelig kan komme inn i laboratoriene og på arbeidsstasjonene sine og gjøre de virkelige tingene for å få et stikkende produkt til markedet. De føler at de nå kan jobbe i ensomhet og isolasjon.

Dette er farlig. Utviklere må holdes i løp i dette stadiet, da de kan forplikte selskapet til et produkt som aldri var planlagt eller diskutert i noen av de tidligere stadiene. Det er viktig å huske at den virkelige og konkrete innovasjonen bare foregår på dette stadiet. I alle tidligere stadier ble bare ideer diskutert, analysert og evaluert.

Men strengt definert et produktkonsept kan være, det er bare en beskrivelse, og utviklerne kan tolke beskrivelsen veldig annerledes enn hva andre spillere mener det burde vært.

Og siden utviklere gir fysisk form til ideen, har de noe mer håndgripelig å vise og bevise deres poeng når andre mennesker protesterer over at den fysiske form ikke egentlig er en kopi av ideen om at de hadde godkjent.

Utviklere kan hevde at den fysiske formen har vist seg å være bedre enn selve ideen, og siden de har noe konkret å vise for deres krav, vil de se mer troverdig ut enn de som vil insistere på at den opprinnelige ideen var bedre.

Utviklere bør ikke få lov til å løpe amok på dette stadiet, da de er i stand til å komme opp med en fysisk form som vil nullisere alt det harde arbeidet med markedsundersøkelser og kommersiell analyse som selskapet måtte ha satt inn.

ii. Utviklere er forsiktige med å vise sine ufullstendige design til andre mennesker i organisasjonen fordi de frykter at noen og alle vil ha et forslag til å gjøre, og hvis de gikk om å inkorporere disse forslagene, ville det ikke være noe i produktet at de kunne kalle sine egne. De insisterer på å slippe ut bare deres endelige design.

Og når denne endelige utformingen når til produsenter, kan de uttrykke sin manglende evne til å produsere design eller i det minste ikke til en rimelig pris. Designet blir relayed tilbake til utviklerne som må modifisere designet slik at det passer til produksjon.

Dette kan skje mange ganger, og mye tid er bortkastet før utviklere og produsenter legger seg på et design som passer for produksjon.

Men mer farlig, siden utvikleren endrer sitt opprinnelige design for å øke reduksjonen, kan han miste synet av kundens behov som hans opprinnelige design var ment å tjene.

Så det modifiserte designet kan bli lettere produsert, men det kan ha gått så mye fra det opprinnelige designet at det kanskje ikke betjener kundenes behov sannferdig. Dette skjer ofte fordi fokuset på designendring er reduksjon og ikke kundens behov.

Det er viktig at utviklere deler design med produksjon før de fryser det, slik at de får tilbakemelding om designets design. Det skjer ofte at ved å godta små endringer i design, reduseres produksjonskostnadene drastisk.

Det er mulig å unngå å kjøpe nye og dyre utstyr og gjøre utformingen på eksisterende maskiner, for å bruke billigere materiale, å bruke komponenter som selskapet allerede innlemmer i en annen modell, eller forenkle produksjonen, dersom utviklere tar hensyn til forslaget av produksjon av mennesker.

Det ubestridelige forslaget er at produksjonen av mennesker bør være nært forbundet med utviklere i produktutviklingsstadiet og bør gis foreløpige design og få lov til å kommentere sin produksjonsevne. En god utvikler vil beholde en produsent som sin samvittighets keeper.

iii. En utvikler setter ut for å betjene definerte kundebehov med tilgjengelig sett med teknologier. Men både kundens behov og teknologier vil sannsynligvis endres i selve utviklingsprosessen. Utvikleren må forutse disse endringene og la dem bli innlemmet i den endelige utformingen.

Utvikleren må sette opp mekanismer hvor de skiftende kundenes behov og teknologi får lov til å krype inn og designprosessen tvunget til å betale seg. Utvikleren kan forsinke å fryse de delene av designet som sannsynligvis vil bli påvirket av å endre kundens behov og teknologi.

På et tidspunkt må utvikleren slutte å ta hensyn til å endre kundens behov og teknologi, da det kan forsinke prosjektet med en uakseptabel periode. Men en utvikler må innse at det er nytteløst rushing til markedet med et produkt, som allerede er foreldet ved lanseringen for å betjene kundens behov som ikke lenger eksisterer.

iv. Produktkonsept har allerede blitt testet hos kundene, men en beskrivelse av produktet kan aldri matche det fysiske produktet for å fremkalle reelle reaksjoner fra kundene. Før utvikleren fryser designet må han få det godkjent av kundene.

Det fysiske produktet må testes av kunden i egentlig bruk, hvis ekte verdi av designet må være kjent. Det er utvilsomt kostbart og tungvint å lage begrenset antall produkter før produksjonsanlegg er satt opp, men bedrifter må klare det hvis de ikke ønsker å sette opp produksjonsanlegg for produkter som kundene ikke vil ha, og ville ha fortalt dem så hvis de hadde fått muligheten til å bruke produktet.

For å få det virkelige produktet i så mange kundehender som mulig og holde muligheten til å redesign produktet på en sunn måte basert på tilbakemeldinger fra kunder, i stedet for å justere det, er det absolutt viktig å få et vellykket design.

Utviklere av informasjonsprodukter som programvare får rutinemessig tilbakemeldinger fra kunder om deres design. Det er et presserende behov for å kopiere konseptet i utvikling av fysiske produkter.

Det er også viktig å merke seg at mens virtuell prototyping, dvs. å lage en virtuell modell av produktet ved hjelp av programvare, er nyttig for utvikleren, for å teste om han får de ønskede funksjonene og fordelene fra komponentene og delsystemene han har designet. Det er ikke nyttig for å få kundenes tilbakemelding.

Nyansene med produktytelse bestemmer suksess eller fiasko for et nytt produkt, og kundene kan få en ekte "henge" av produktet bare fra et ekte produkt.

v. Det er viktig å forstå at et selskap burde være villig til å gjøre "noe" for å øke sannsynligheten for suksess for et nytt produkt. Sannsynligheten for å lykkes med det nye produktet skal regulere enhver beslutning som selskapet tar om innovasjonsprosessen.

Hvis et nytt produkt mislykkes, kommer all innsats, tid og penger som brukes til å utvikle det, til ingenting. Hvis noen få millioner dollar, og noen få måneder kan forbedre sjansene for at det nye produktet lykkes i markedet, bør selskapet fortsette å forplikte seg til dem. Det er aldri en god ide å spare noen få millioner dollar og noen måneder og synke noen få milliarder dollar og få år i røverkjøp.

Markedsprøving:

Så langt i produktutviklingsprosessen, har potensielle kunder blitt spurt om de har tenkt å kjøpe produktet, men har aldri blitt satt i stand til å måtte betale for det. Nå er kunder tvunget til å stemme med pengene sine.

Selskapet søker å ha en begrenset lansering for produktet på markedet slik at det kan måle det første kundesvaret i ekte testforhold.

Tilbakemeldingen fra denne lanseringen styrer selskapets beslutning om å fortsette med den store kommersialiseringen av prosjektet, eller å forlate den.

Ideelt sett må tilbakemeldingen som er oppnådd fra prøveprøven, være så realistisk som mulig, dvs. profilen til prøven av respondenter bør likne profilen til potensielle kunder i den aktuelle markedsplassen, og de bør kjøpe produktet fra en realistisk detaljhandel oppsett som de ville faktisk gjøre.

For eksempel kan et utvalg av kunder rekrutteres for å kjøpe sine dagligvarer fra et mobilt supermarked som besøker dem en gang i uken. De er utstyrt med magasiner der annonser for de nye produktene vises. Viktige suksessindikatorer som penetrasjon (andelen kunder som kjøper det nye produktet minst én gang) og gjenta kjøpet (hvor kjøperne kjøper igjen) kan bli funnet ut.

Hvis penetrasjonen er høy, men gjenta kjøpet lavt, er det viktig for selskapet å fastslå årsakene til manglende gjentatt kjøp. I tilfelle eventuelle problemer knyttet til bestemte aspekter av markedsmikset, som prispunkter, produktegenskaper, emballasje eller tilgjengelighet, kan selskapet ta korrigerende tiltak.

Men hvis selskapet finner ut at rettelser er nå umulige, eller at kostnaden som er involvert i beredskapsaksjoner, vil oppveie fordelene, kan den bestemme seg for å trekke produktet ut av markedet.

Testmarkedsføring innebærer lanseringen av det nye produktet i ett eller få geografiske områder som er valgt for å være representativt for det tilsiktede markedet. Produktet er plassert og markedsført på samme måte som det ville bli gjort i tilfelle en fullskala lansering.

Det nye produktet blir gjort tilgjengelig i utvalgte distribusjonsforretninger, slik at kundenes realtidssvar i forhold til parametere som kjøp, tidsbruk brukt i evaluering eller gjenta kjøp kan spores i forhold til konkurrerende produkter.

Ettersom egenskaper og sammensetning av kunder i testmarkedet ligner egenskapene til kundene i hele målmarkedet, kan resultatene av testmarkedsføring ekstrapoleres for hele markedet. Markedsførere tar beslutninger om endringen av en del av markedsmiksingen, og selv om fortsettelsen av produktlanseringen i henhold til resultatene fra testmarkedsføring.

Testbyer og -områder kan ikke være representative for det nasjonale markedet, og salgsprognoser kan derfor være unøyaktige. Konkurrenter kan ugyldiggjøre testmarkedet ved å gi distribusjonsincitamenter til å lagre produktet, og dermed nekte det nye produkthylleområdet.

Testmarkeder må være lange nok til å måle gjentatte kjøpskvoter for produktet. Dette kan bety en forsinkelse i nasjonal lansering som strekker seg i mange måneder og år.

I mellomtiden kan mer aggressive konkurrenter starte et konkurranseprodukt nasjonalt og dermed få pionerfordel. Å få samarbeid mellom distributører er viktig. Distributører kan ikke ønske å samarbeide for å gjennomføre testmarkedsføring, eller de kan belaste ublu avgifter for aktiviteten.

Den viktigste begrunnelsen for testmarkedsføring er at resultatene hentet fra det, hjelper selskapet til å konkretisere sine markedsføringsstrategier for fullskala lansering av produktet. Dette er utvilsomt mer effektivt enn å gjøre kostbare blunders etter fullskala produktlanseringen.

Et selskap kan også velge å teste flere kombinasjoner av variablene i markedsmikset for å finne frem til den optimale. Denne prosessen brukes svært ofte for FMCG-produkter der et testmarked typisk utføres i noen byer i et land.

For svært kostbart utstyr er det upraktisk. Globalt, når et selskap foretar en faset produktlansering, kan den anvende leksjonene fra ett landsmarked, i et annet land hvor produkt-, forbruker- og markedsegenskaper kan ha nært likhet med hverandre.

Kommersialisering og diffusjon av innovasjon:

Valg om målmarkedet til hvem produktet skal selges først og produktposisjonering som vil være attraktivt for det første målmarkedet, må gjøres. Den grunnleggende prosessen som definerer suksess for en innovasjon er dens diffusjonsrate.

Derfor må målmarkedet for innovasjon avgjøres ved å forstå prosessen med diffusjon av innovasjon. Spredningen av en innovasjon kalles diffusjon, og når en individuell kundeenhet kjøper det nye produktet, kalles det adopsjon.

Når mange kunder raskt vedtar det nye produktet, er diffusjonen rask, og diffusjonshastigheten er høy. Det nye produktet er vellykket. Og når enten antall kunder som adopterer det nye produktet er lavt, eller prosessen med adopsjon er sakte, er diffusjonshastigheten lav. Diffusjonsgraden avhenger av:

Jeg. Egenskapene til innovasjonen, dvs. en innovasjon som har en relativ fordel i forhold til eksisterende alternativer i markedet, som oppfyller de samme behovene til kundene, er mer sannsynlig å lykkes,

ii. Det sosiale systemet eller målmarkedet der innovasjonen er introdusert,

iii. Kommunikasjonskanaler brukt av markedsfører for å forklare innovasjonene til potensielle kunder og,

iv. Hvor lang tid det har gått siden innføringen av innovasjonen.

I utgangspunktet er alle medlemmer av målmarkedet ikke like mottakelige for det nye produktet som de er i forskjellige tilstander av beredskap, og risikoen for å ta risiko varierer. Det er viktig at selskapet i starten av lanseringen målretter kunder som er mer sannsynlig å kjøpe det nye produktet enn andre.

Prosessen med adopsjon vil bli tregere hvis selskapet målretter seg mot hele markedet i starten av lanseringen, da en stor del av markedet ikke vil være interessert i produktet eller vil være mistenksom på det på dette stadiet. En lansering rettet mot hele potensielle markedet vil også være dyrt i forhold til vedtaket som ble oppnådd.

Kunder føler seg komfortable når de prøver det nye produktet når de finner betydelige personer som har produktet. Studentene vil føle seg komfortabel å kjøpe en lærebok når de finner at toppers i klassen bruker samme bok.

I hver produktkategori vil det være kunder som vil vite mer om produktet, eller vil ha det beste produktet, eller ville vite mer om et bestemt produkt ville fungere eller ikke. De gjennomsnittlige kundene ser opp til slike kunnskapsrike eller kunnskapsrike kunder for råd eller forsikring. Det er viktig å plassere nye produkter i hendene på slike personer som fungerer som referanser eller guider for gjennomsnittlige kunder.

Det første settet av kunder som skal målrettes er de som mest sannsynlig vil kjøpe det nye produktet. Disse første kjøpere kalles Innovators. Det er vanskelig å karakterisere innovatører fordi de er forskjellige fra en kategori til en annen.

Markedsundersøkelser må utføres for å finne innovatører av en kategori. Den viktigste egenskapen som definerer en innovatør er venturesomeness, dvs. risikoen for å ta risiko er høyere enn resten av målmarkedet.

Derfor er han villig til å kjøpe et nytt produkt som hittil ikke er testet i markedet. Forskning viser at i forbrukermarkeder er kundene som tar høyere risiko bedre utdannet, rikere og yngre enn resten av målmarkedet.

Og i bedriftsmarkedene består innovatørene av store og lønnsomme bedrifter, har godt utdannet og progressiv ledelse og ledelse til roret, og er innovatører på sine egne markeder.

Settet av kunder som kjøper produktet neste kalles tidlige adoptere. Tidlige vedtakere kan ikke risikere å kjøpe produktet først. De føler seg trygg på at noen før dem har kjøpt og brukt produktet, slik at de kunne observere hvordan produktet fungerer.

Men de følger snart ledelsen. De er også relativt velstående og selvsikker nok til å adoptere det nye produktet som ennå ikke er veldig vellykket. Blant innovatørene og de tidlige adoptrene er en gruppe mennesker kalt opinionsledere.

Opinionsledere er avgjørende for å øke prosessen med diffusjon av det nye produktet da de påvirker andre utsikter til å vedta det nye produktet. Troverdigheten til opinionsledere er mye høyere enn kommunikasjonen sendt av selskapet, da de anses å være uavhengige kilder, og i tillegg er de vanligvis en del av referansegruppene til kundene i målmarkedet.

De neste kategoriene av forbrukere er tidligste flertall og seneste flertall, som vanligvis består av mer enn to tredjedeler av markedet for det nye produktet.

Den tidlige flertallet er bevisst og forsiktig. De venter på at produktet blir akseptert av markedet før de vedtar det selv. Og seneste flertallet er mer forsiktige og skeptiske enn det tidlige flertallet. De venter til en stor del av markedet vedtar produktet før du kjøper det. Sosialt trykk flytter dem til å kjøpe.

Den siste kategorien av forbrukere er Laggards. De er tradisjonelle. Vanligvis består de av den eldre, mindre utdannede og ikke veldig velstående delen av målmarkedet. De venter til produktet blir en del av en akseptert tradisjon før de bestemmer seg for å kjøpe den.

Det er viktig å forstå kjennetegn hos forbrukerne i prosessen med diffusjon av innovasjon. Markedsførere bør først målrette Innovators og Early Adopters mens de introduserer en innovasjon i markedet, da de har minst motstand mot å innta en innovasjon.

Markedsføreren vil dermed kunne tjene penger fra disse forbrukerne tidlig, slik at han kan etablere fotfeste for det nye produktet. Dette er viktig fordi først de høye investeringene i produktutvikling og lansering kan kompenseres, bare når selskapet tjener nok inntekter fra disse kundene så tidlig som mulig.

Dette vil gjøre det mulig for innovasjonen å opprettholde seg i markedet. Innovatørene og Early Adopters kan identifiseres av selskapet ved å gjennomføre markedsundersøkelser.

Kjennetegnene til forbrukerne gjør det mulig for selskapet å utføre segmenteringsprosessen og målrettingen. Innovatorer og Early Adopters vil være de første målmarkedet for selskapet.

Spredningen av innovasjonskurven er sterkt knyttet til produktets livssykluskurve. I introduksjonsfasen kjøper få forbrukere produktet, som faller sammen med den lille prosentandelen Innovators i markedet. Salget øker gradvis, noe som indikerer innføringen av det flertallige flertallet.

Ettersom salget stiger kraftig og når et platå, antar det store flertallet og en prosentandel av det sentrale flertallet produktet. Den stabile salgskurven i PLC betyr tilbakekjøp av disse gruppene. En del av det sentrale flertallet og Laggardene går inn under nedgangstrinnet.

Siden brukerprofilen fortsetter å endres, må selskapene endre sine markedsføringsstrategier over PLC.

Hovedformålet med markedsføringsstrategien til et selskap er å gi konkurransefortrinn. I utgangspunktet er det avgjørende for selskapet å forstå egenskapene og behovene til innovatørene og de tidlige adopterne da de er avgjørende for suksessen til en innovasjon. I den første fasen av lanseringen bør posisjoneringen av det nye produktet være for innovatører og tidlige adoptere.

Det er også viktig for markedsførere å redusere motstanden til disse forbrukerne mens du vedtar det nye produktet. Dette kan gjøres ved å klart kommunisere den relative fordelen av det nye produktet. Først og fremst må markedsføreren gi forbrukerne tilstrekkelige grunner til å kjøpe det nye produktet.

Derfor må det nye eller forbedrede produktet gi tilstrekkelig verdi for forbrukeren for å få ham til å kjøpe den. Forskning viser at diffusjonsgraden er raskere når produktet er kompatibelt med eksisterende verdier, oppfatninger og erfaringer med forbrukerkompatibilitet.

Det er ikke ekstremt komplisert å forstå eller bruke (eller markedsføreren gir utførlige forklaringer for å overvinne kompleksitet) -kompleksitet, når forbrukerne enkelt kan observere og forstå bruken og fordelene ved produktkommunikasjonen, og forbrukerne kan prøve det nye produktet før de kjøper it-trialability.

Markedsførere bør utforme lanseringsstrategier som tillater lave kostnader og risikofri prøve på dyrere innovasjoner. Et selskap kan tilby produktet på leieavtale eller tilby å ta tilbake produktet hvis kundene ikke finner det nyttig eller kan ordne og administrere et delingsarrangement mellom kunder.

Tanken er å redusere risikoen for at kunder bruker det nye produktet. Når fordelene med det nye produktet vil tilflyte over en periode, er det vanskeligere for forbrukerne å forstå fordelene ved det nye produktet.

Markedsføreren bør sørge for at de relative fordelene ved det nye produktet klart kommuniseres til forbrukerne. Ingenting bør antas å være åpenbart. Kommunikasjon til forbrukerne bør være klar og overbevisende. Kampanjen som viser opinionsledere som godtar og bruker produktet, er viktig.

Markedsførere må alltid huske at forbrukerne gir opp en eksisterende måte å løse et problem på for å vedta en ny-de vedtar ikke bare det nye produktet. Derfor må de vurdere hva forbrukeren gir opp for å få det nye produktet.

Tapet som forbrukeren opplever ved å gi opp den eksisterende løsningen, bør ikke oppveie de gevinster de får fra å vedta det nye produktet.

Han må også forsøke å finne ut hvilken vanskelighetsgrad forbrukeren ville oppleve for å gi opp den eksisterende løsningen. Jo vanskeligere det er for forbrukeren å gi opp den eksisterende løsningen, desto større er hans motstand mot å vedta det nye produktet.