Prosjektrapport om målstyring (MBO)

Prosjektrapport om målstyring (MBO). Denne rapporten vil hjelpe deg å lære om: - 1. Introduksjon til målstyring (MBO) 2. Funksjoner i MBO 3. Elementer 4. Mål 5. Prosess 6. Tilnærminger 7. Meriter 8. Begrensninger 9. Retningslinjer.

Innhold:

1. Prosjektrapport om introduksjon til ledelse etter mål (MBO)
2. Prosjektrapport om egenskapene ved Management by Objectives (MBO)
3. Prosjektrapport om elementene i ledelse etter mål (MBO)
4. Prosjektrapport om mål for målstyring (MBO)
5. Prosjektrapport om målsettingsprosessen (MBO)
6. Prosjektrapport om tilnærmingene til målstyring (MBO)
7. Prosjektrapport om meriter av Management by Objectives (MBO)
8. Prosjektrapport om begrensninger av målstyring (MBO)
9. Prosjektrapport om retningslinjene for å gjøre MBO til et effektivt program

Prosjektrapport # 1. Introduksjon til målstyring (MBO):

Ledelsen er målrettet. Mål gir retning til ledelsesmessige aktiviteter. Ledere som feiler rutinemessige aktiviteter som deres prestasjoner, mister oversikt over den rette veien. Målet skal være godt definert. Ifølge Terry og Franklin, "Et ledelsesmål er det tiltenkte målet som foreskriver definert omfang og foreslår retning til planleggingsarbeidet til en leder".

Begrepet "objektiv" legger vekt på fire aspekter:

1. Mål:

Organisasjonens suksess er avhengig av målene sine. Målet gir retning til planlegging, organisering og andre ledelsesaktiviteter. Det er målet som ledere har som mål å oppnå.

2. Definitivitet:

Målet skal være klart, dvs. klart og presist. Det skal ikke tolkes annerledes av forskjellige mennesker. Hvis alle organisatoriske aktiviteter beveger seg mot det samme målet, kan man øke ledelseseffektiviteten.

3. Omfang:

Det definerer operasjonsområdet; grensene innenfor hvilke organisatoriske aktiviteter utføres.

4. retning:

Alle organisatoriske aktiviteter er rettet mot oppgitte mål. Det er derfor viktig at målene er rasjonelt innrammet innenfor begrensninger av organisatoriske ressurser. Det er et hierarki av mål der organisasjonen setter sine mål med det brede målet om samfunnsansvar mot samfunnet og til slutt setter mål for hver enkelt person i organisasjonen.

Målhierarkiet har følgende mønster:

Sosiale mål kan gi sysselsettingsmuligheter til samfunnet; etterfulgt av oppdrag av organisasjonen til å produsere kvalitetsvarer og tjenester til lav pris; Overordnede organisasjonsmål er de langsiktige målene, å bruke den beste teknologien og vedta markedsstrategier for å selge varer til riktig pris; Spesifikke organisasjonsmål er mål for nøkkelen eller bestemte operasjonsområder, for eksempel mål for å forbedre konkurransekraften til firmaet og øke markedsandelene. Divisjon og avdelingsmål er satt for hver divisjon som produksjon, markedsføring etc .; etterfulgt av mål for hver avdelingsenhet og enkeltpersoner som faktisk utfører aktivitetene.

Dette hierarkiet av mål innebærer ledere på alle nivåer. De sosiale målene, formålene, overordnede mål og spesifikke organisasjonsmål er utformet av toppledere; Mid-level ledere ser etter avdelingsmål og mål for enkeltpersoner er innrammet på lavere nivå.

Innstillingen av mål eller mål ble så viktig i næringslivet at konseptet Management of Objectives (MBO) propounded av Peter F. Drucker kom til rampelys i år 1954. Det er også kjent som resultatstyring; Målstyring; Ledelse av resultater eller ledelse av oppdrag. Grunnprinsipp bak MBO-teorien er deltakende ledelse. Det tar sikte på å sette mål gjennom deltakelse av overordnede og underordnede.

Det integrerer organisatoriske mål med ledelsesmessige aktiviteter. Det begynner med å sette mål og slutter med vurdering av ytelse. Hvis målene ikke er klare, kan oppnåelse ikke overskride det tiltenkte merket ", da omfanget og retningen mot hvilke aktiviteter skal ledes, skal defineres snevt.

De som rammer målene og de som arbeider for å oppnå deres mål, bør i fellesskap formulere mål som er konkrete, forståelige, målbare, konsise, realistiske, fleksible og akseptable for alle. Å sette mål kollektivt av ledere og underordnede er essensen av MBO.

Drucker trodde at organisasjoner skulle gi mulighet til å ta ansvar, etablere lagarbeid og harmonisere individuelle mål med organisatoriske mål. Målet er nødvendig i alle områder hvor ytelse og resultat påvirker firmaets overlevelse. Dette krever målstyring. MBO er et system som integrerer selskapets behov for å nå sine mål om overlevelse og vekst med underordnede behov for å utvikle seg som ansvarlige personer.

Mål på hvert nivå må bidra til mål med høyere nivåer og til slutt målene for organisasjonen som helhet. (Ledere på alle nivåer deltar i målinnstillingsprosessen for høyere nivåer). Integrering av mål på hvert nivå øker effektiviteten i organisasjonen som ledere forstår de bredere målene og hvordan deres spesifikke mål bidrar til bred mål for organisasjonen. Konseptet MBO håndhever ikke forhåndsbestemte mål på ledere på lavere nivåer.

Dale Mc Conkey bruker begrepet "management by results" og definerer det som en tilnærming der mål legges for en bestemt tidsperiode, vanligvis årlig, og resultatene måles mot disse målene i slutten av perioden.

Ledere og underordnede møtes etter en bestemt tidsperiode (normalt årlig), gjennomgå prestasjonene i forhold til målene i MBO-syklusen, diskutere problemene i deres prestasjoner og finne løsninger på disse problemene. Denne ytelsesevalueringen tjener som grunnlag for å sette mål for neste MBO-syklus.

MBO er "et omfattende ledelsessystem som integrerer mange viktige ledelsesaktiviteter på en systematisk måte, og som er bevisst rettet mot effektiv og effektiv oppnåelse av organisatoriske og individuelle mål." - Koontz og Weihrich

"Det er et system hvor hver medarbeider deltar i å bestemme personlige mål, samt hvilke midler han eller hun håper å oppnå disse målene." - Terry

Det er "en prosess gjennom hvilken konkrete mål er satt sammen for organisasjonen som en helhet og hver enhet og individ innenfor det; Målene blir da brukt som grunnlag for planlegging, styring av organisatoriske aktiviteter og vurdering og givende bidrag ". - Bartol og Martin

Dermed, hvis målene alltid er satt på høyere nivåer, for å bli akseptert av lavere nivåer, kan ledere motstå på implementeringsnivå og ikke fullt ut bidra til å oppnå dem. Hvis imidlertid ledere på lavere nivå deltar i målsettingsprosessen og setter sine egne mål, eller lederne på hvert nivå deltar i å sette mål på høyere nivå, vil de bedre forstå de organisatoriske målene, forsøke å korrelere målene sine med overordnede mål og aktivt delta i oppnåelsen av disse målene.

Dette berører også det atferdsmessige aspektet av organisasjonen som involvering av arbeidstakere i målsettingsprosessen fremmer ansvarsfølelsen og fører til større bidrag til de overordnede målene. Dette gjelder for ledere på alle nivåer i alle funksjonelle områder; produksjon, markedsføring, personell etc.

Konseptet med MBO legger derfor vekt på å etablere mål gjennom felles deltakelse av ledere og underordnede; klart definere målene som hver enkelt person bør streve for å oppnå, slik at organisatorisk ytelse og individuell ytelse kan måles mot disse målene og kontrollen kan gjøres mulig.

Det er derfor med rette beskrevet som mål og kontroller, siden den integrerer planlegging og kontroll. Det resulterer også i fullstendig fokus på oppgitte mål. Virkelige mål er de samme som oppgitte mål; retning til mål er klar og mål er klart definert i forhold til forventede resultater.

Prosjektrapport # 2. Funksjoner av MBO:

Funksjonene i MBO er som følger:

(i) Ledelse:

MBO er ikke en teknikk for ledelse som skal brukes i selektive ytelsesområder. Det er en ledelsesfilosofi som påvirker ledelsens tenkning. Det er slik en organisasjon fungerer i alle divisjoner og nivåer. Den kutter dermed over alle grenser; vertikal og horisontal.

(ii) Deltakelse:

MBO involverer ledere på alle nivåer (overordnede og underordnede) for å sette de overordnede målene. Mål på hvert nivå er satt med deltakelse av ledere på lavere nivåer. Dette sikrer større forpliktelse til mål og optimal oppnåelse. Hver leder setter sine mål og evaluerer prestasjonen.

Dette forklarer hans forhold til overordnede, jevnaldrende og underordnede, og hele prosessen med ledelsen dreier seg om deltakende målstilling.

(iii) Integrasjon:

Når målene er utformet med deltakelse av overordnede og underordnede, sikrer det integrering av mål på tvers av organisatoriske nivåer og funksjonsområder. Dette gir fokus på ledelsesmessige aktiviteter i en samlet retning og fører til effektiv oppnåelse av mål.

MBO integrerer mål på ulike nivåer (bedrift, avdelinger og individuelle). Den integrerer organisasjonsmål med ressurser, delsystemer og det ytre miljø.

(iv) Linker Mål til ytelse:

Målene angir ytelsesstandarder som den faktiske ytelsen måles til. Avviket fjernes ved hjelp av kontrollmetoder. Planlegging og kontroll er dermed hjertet av MBO. Det hjelper også med å introdusere system av belønninger og straffer som alt er knyttet til ytelse.

(v) Kontinuitet:

MBO er en kontinuerlig prosess med periodisk evaluering av ansattes ytelse. Det innebærer forbedring i ytelsen og modifikasjonen av målene (om nødvendig). Resultatet blir vanligvis gjennomgått årlig. Det gir dermed grunnlag for korrigerende tiltak og fremtidig planlegging.

Prosjektrapport # 3. Elementer av MBO:

MBO har følgende elementer:

(i) Forpliktelse:

MBO er et middel for å oppnå organisasjonsmål effektivt. Det skal være klart om formålet som det er implementert. Ledelsesutvikling, forbedret produktivitet og langsiktig planlegging er formålet med MBO. Effektiv MBO krever forpliktelse fra ledere til organisatoriske og individuelle mål. En periodisk gjennomgang av målene er gjort slik at endringer kan gjøres og ledere er forpliktet til disse målene.

(ii) Top Management Support:

MBO-systemet starter vanligvis med mål innrammet av toppledere i samråd med underordnede. Dette inspirerer forpliktelse gjennom hele organisasjonshierarkiet. Mål fastsatt av toppledere er grunnlaget for å sette mål på mellom og lavere nivåer. Mål satt på forskjellige nivåer er kompatible med hverandre og bidrar til overordnede organisasjonsmål.

(iii) Individuelle mål:

Mål er satt for enkeltpersoner med konsultasjon for å gjøre dem kjent med sitt bidrag til de overordnede målene. Dette er gjort for å holde i lys av deres evner og kapasiteter for å nå målene.

(iv) Deltakelse:

MBO involverer deltakelse av underordnede i målsettingsprosessen initiert av ledere på øverste nivå. Mer deltakelse, mer er effektiviteten i å nå målene.

(v) Autonomi:

Etter innramming av målene jobber ledere og underordnede for å oppnå dem. Hvis underordnede har frihet til å gjøre prosedyrer og programmer innenfor organisasjonspolitikken for å nå målene, vil deres deltakelse i målsettingsprosessen være mer effektiv.

(vi) Gjennomgang:

Ledere og underordnede gjennomgår regelmessig deres ytelse, diskuterer problemene ved å oppnå mål og finne måter å løse dem på.

Prosjektrapport nr. 4. Mål for MBO:

MBO tar sikte på følgende mål:

1. Det fremmer deltakelse i målsettingsprosessen.

2. Det letter rask og effektiv beslutningsprosess.

3. Det koordinerer individuelle mål med organisasjonsmål.

4. Det forbedrer kommunikasjonen mellom ledere og underordnede.

5. Det fungerer som grunnlag for kontroll ved å sette objektive ytelsesstandarder.

6. Det øker organisatorisk effektivitet ved å spesifisere prioriteringer og utfall på hvert nivå.

7. Det definerer individuelle ansvarsområder ved å tydelig angi forventningene til alle de som er involvert i MBO-prosessen.

Prosjektrapport # 5. Prosess for MBO:

Følgende trinns trinn følges i prosessen med MBO:

(i) Utvikle overordnede mål:

Samlede organisasjonsmål relaterer seg til oppdraget / hensikten med organisasjonen. Å tjene en avkastning på 15% på kapital, for eksempel, er målet for organisasjonen. Disse målene er satt i lys av selskapets styrker og svakheter (internt miljø) og eksterne muligheter og trusler (eksternt miljø). De er de strategiske målene og definerer formålet med organisatorisk eksistens.

De er basert på viktige beslutninger om ledelsens oppfatning av organisatorisk vekst; enten utvidelse eller diversifisering, vertikal integrering eller horisontal integrasjon, vekst i produksjon, handel eller tjenester etc.

(ii) Etablere spesifikke mål:

Spesifikke mål er satt for avdelinger, underenheter og enkeltpersoner i organisasjonshierarkiet. Målene er innrammet av ledere for deres respektive avdelinger (produksjon, markedsføring, etc.), med tanke på de overordnede målene, i samråd med ledere på lavere nivåer som etablerer mål for sine enheter i deltakelse med sine lavere nivåledere.

Dette er gjort slik at individer kjenner grensene og begrensningene der de må jobbe. I denne prosessen tilbyr de konstruktive forslag til overordnede for å utforme de overordnede målene. Dermed er det en rekke overordnede underordnede forhold hvor sluttmål for underordnede er innrammet av forhandlinger mellom overordnet og underordnet.

Det strategiske målet om å få en avkastning på 15%, kan oppnås hvis lederen av salgsavdelingen øker salget med 50.000 enheter per år. Salgssjefen konsulterer regionale salgsforvaltere og planlegger å øke omsetningen med 25.000 enheter i henholdsvis nord og sør, som videre planlegger salg i samråd med distriktets salgsforvaltere.

Denne prosessen med å sette mål på hvert neste (lavere) nivå er det andre trinnet i MBO, hvor målinnstillingsprosessen begynner med toppledelsen i samråd med ledere og ansatte på lavere nivå. Således rammer rammene og de som implementerer planene, sammen rammer målene som kan oppnås.

(iii) Utarbeide handlingsplaner:

"Handlingsplan er en beskrivelse av hva som skal gjøres, når, hvor og av hvem, for å oppnå et mål." Disse planene er utformet for å nå målene. Spesifikke nøkkelområder (områder av kritisk betydning som ytelse på disse områdene påvirker vekst og utvikling av selskapet) bestemmes som krever oppmerksomhet når det gjelder ressursallokering.

Disse områdene gjenspeiler interessenternes forventninger og setter dermed prioriteringer for organisasjonsprestasjoner.

Disse områdene er:

(i) Lønnsomhet,

(ii) Markedsstilling,

(iii) Innovasjon,

(iv) Produktivitet,

(v) Arbeidsopptreden,

(vi) Finansielle og fysiske ressurser,

(vii) Manager ytelse, og

(viii) Offentlige ansvar.

Disse planene er vanligvis formulert på lavere nivåer i samråd med overordnede. De bestemmer problemene i å nå målene, måter å overvinne problemene og tildele ressurser over områder (mål) som kan oppnås mest mulig. Selv om disse nøkkelområdene best reflekterer organisatorisk ytelse, kan de endres underlagt miljøendringer.

(iv) Selvkontroll:

MBO bidrar til å opprettholde selvkontroll. Som folk har selvstyre til å planlegge sine mål, sikrer de at ytelsen er i samsvar med målene.

(v) Vurdering av ytelse:

Planenes suksess sikres gjennom periodisk gjennomgang av ytelse der problemene identifiseres og løsninger blir sortert ut; og hvis behovet oppstår, endres mål for neste MBO-syklus. Etter at organisatoriske og individuelle mål er definert og initiert, vurderer ledere periodisk ytelsen til underordnede for å sikre at de faktiske og planlagte forestillingene er i samsvar med hverandre.

MBO-tilnærmingen oppfordrer selvvurdering, hvor underordnede vurderer sin ytelse i henhold til sakkyndig veiledning av overordnede. Dette oppfordrer engasjement og de jobber hardt mot organisasjonsmålene. Vurderingen inkluderer også ros og anerkjennelse for positiv ytelse og identifisering av områder hvor ansatte trenger å utvikle sine ferdigheter og kunnskaper.

Imidlertid er vurdering ikke gjort for å straffe de ikke-utøvere og belønne de som har det bra. Det sikrer at alt går i henhold til planene, og det er ingen avvik i ytelsen. Vurderingen brukes til gjenvinning av MBO-prosessen. Hvis målene er oppnådd, danner de grunnlaget for den neste MBO-syklusen. Denne syklusen representerer objektiv innstilling handling planlegging -> ytelse. Resultatet blir gjennomgått som gir grunnlag for objektiv innstilling og handlingsplanlegging.

Prosjektrapport nr. 6. Tilnærming til MBO:

Det er to tilnærminger til MBO:

I. Top-down Approach og

II. Bottom-up tilnærming.

I. Top-down tilnærming:

Målene er innrammet av toppledere og kommunisert til lavere nivåer for deres forslag. Overordnede og underordnede vurderer sammen forslagene og kommer til gjensidig aksepterte mål. Dermed vurderer hver overordnet målene ved å invitere forslag fra underordnede, vurdere dem og rammer målene for hvert nivå i organisasjonshierarkiet. Målene er således satt av toppledelsen, selv om underordnede er aktivt involvert i målinnstillingsprosessen.

For eksempel har lederne av markedsavdelingen som mål å øke salget med si 80.000 enheter. Dette målet vil bli satt av markedsføringsansvarlig i samråd med regionale salgsforvaltere. Hver av de fire regionale lederne er enige om å fremme salg i sine regioner (Nord, Øst, Sør og Vest) med 20.000 enheter hver, i samråd med distriktssalgsforvaltere. Denne prosessen fortsetter til målene settes for hver enhet på forskjellige organisasjonsnivåer (i dette tilfellet på funksjonelt nivå, regionalt nivå og distriktsnivå).

II. Bottom-up tilnærming:

Enkeltpersoner rammer målene, sender dem til overordnede for godkjenning, modifikasjon og aksept. Etter å ha gjort nødvendige endringer, sender overordnede dem videre til sine overordnede for godkjenning. Prosessen fortsetter til toppledelsen godkjenner disse målene. Disse kommuniseres til avdelingsledere som setter mål for sine respektive avdelinger.

I denne tilnærmingen foreslås mål på lavere nivå (driftsmål) av driftsledere / lavere nivåledere. Basert på disse blir mål utviklet på taktisk nivå og deretter på strategisk nivå. Selv om målinnstillingsprosessen starter på lavere nivå, er det i tråd med retningslinjene innrammet av toppledere på strategisk nivå.

Således starter topp-ned-tilnærmingen med å utforme mål på toppnivå, og deres aksept av underordnede på lavere nivåer og bottom-up-tilnærmingen begynner med å legge målene av individene på lavere nivåer og deres aksept av toppledere. Begge disse tilnærmingene er komplementære til hverandre og kan vedtas avhengig av organisasjonens art, arbeidernes natur og organisasjonens størrelse.

Imidlertid legger MBO vekt på at målene ikke er satt på toppnivå og kommunisert til lavere nivåer eller satt på bunnlinjen og kommunisert til øvre nivåer for aksept. I praksis er en av de to tilnærmingene en blanding av å sette mål som en felles prosess gjennom konstant samspill mellom overordnede og underordnede. Hvert nivå påvirker de andre nivåene. Utfallet på hvert nivå blir grunnlaget for tillegg / modifikasjon på andre nivåer, og de endelige målene representerer konsensus av mennesker på alle nivåer.

Prosjektrapport nr. 7. Meriter av MBO:

MBO fordeler individene og organisasjonen.

Fordelene ved MBO er som følger:

(i) Hjelper med å sette realistiske mål:

Deltakelse av de ansatte i målsettingsprosessen gjør det mulig for dem å kjenne sine styrker og svakheter i forhold til organisasjonen og i hvilken grad de kan bidra til overordnede mål. Dermed er bare de målene som kan oppnås.

Siden ledere på alle nivåer er involvert i å utforme målene, er målene mer realistiske i naturen. Folk vet nøyaktig hva de må gjøre. Dette fremmer deltakelse og engasjement for arbeid. Folk 'eier' målene og arbeidet som om de jobber for personlige interesser.

(ii) Gjør planlegging effektiv:

Planlegging er målrettet. Hvis målene er satt etter å ha vurdert interne og eksterne miljøfaktorer og organisasjoners og enkeltpersoners evne til å oppnå dem, vil planlegging være resultatorientert. Faktisk ytelse vil overholde planlagt ytelse. Det muliggjør evaluering av resultater og korrigerende tiltak som gir bedre ytelse.

(iii) Effektivt kommunikasjonsnettverk:

Uansett tilnærming følges for å implementere MBO, top-down eller bottom-up, involverer det aktivt samhandling, diskusjon og deltakelse av overordnede og underordnede og skaper et effektivt og åpent kommunikasjonssystem i organisasjonen.

(iv) Ansattes engasjement:

Siden målene bestemmes gjennom deltakelse, utfører medarbeiderne sin del av jobben aktivt og villig. En bedre følelse av forståelse og engasjement fremmes i organisasjonen. Folk setter pris på hver enkeltes bidrag til målene. Dette fremmer også koordinering på vertikal og lateralt nivå og gir et miljø med kvalitetsforbedring og optimal utnyttelse av ressurser.

(v) Forbedrer arbeidsgiver-ansattes forhold:

MBO forbedrer forholdet mellom arbeidsgivere og ansatte. Dette skaper et sunt miljø for samarbeid, integrasjon og koordinering, og organisasjonsmål oppnås med åje og entusiasme.

(vi) Fremmer systemet for selvvurdering:

Prosessen med MBO fungerer under selvvurderingssystemet. Etter hvert som de ansatte har satt sine mål, føler de seg engasjert i forhold til dem og sikrer at deres ytelse er i samsvar med den planlagte ytelsen. Det gir dem tilbakemelding om deres ytelse og bidrag til organisatoriske mål. Det hjelper også med å utarbeide fremtidig handlingsplan.

(vii) Tilrettelegger kontroll:

Selvvurderingssystemet fremmer selvkontroll av ansatte. Deres følelse av forpliktelse til organisasjonen bidrar til konstant evaluering av deres ytelse og fungerer som en kontrollerende enhet. Kontrollerende hjelpemidler kan også brukes av overordnede, gjennom konstant gjennomgang av ytelse, måling med planlagt ytelse og kontroll avvik for å sikre at målene oppnås effektivt.

(viii) Personlighet Utvikling:

Når overordnede har tillit til underordnede, fremmer det en følelse av engasjement, anerkjennelse og engasjement blant ansatte. Deres atferdsmessige holdning endres i en positiv retning som fører til ego tilfredshet og utvikler sin personlighet. Folk føler seg viktige da de rammer og implementerer beslutninger. Dette gir tilfredsstillelse og følelse av tilhørighet overfor organisasjonen.

(ix) Endringsgrunnlag:

Organisasjoner forandrer sin virksomhet med endringer i eksterne og interne miljøfaktorer. Dette er mulig hvis ledere og medlemmer ikke motstår endring og velkommen det som et middel til organisatorisk vekst. MBO stimulerer forandring når folk tenker og handler kollektivt. De er innovative, dynamiske og åpne for å endres i forhold til det tradisjonelle systemet der endring er introdusert av toppledere og implementert av andre.

Henry L. Tosi og Stephen J. Carroll gjennomførte en undersøkelse av ledere og fremhevet følgende fordeler med et godt organisert MBO-program:

1. Det lar enkeltpersoner vite hva som forventes av dem.

2. Det hjelper i planlegging ved å gjøre ledere opprette mål og mål datoer.

3. Det forbedrer kommunikasjonen mellom ledere og underordnede.

4. Det gjør enkeltpersoner mer oppmerksomme på organisatoriske mål.

5. Det gjør evalueringsprosessen mer rettferdig ved å fokusere på konkrete prestasjoner. Det lar underordnede vite hvor godt de gjør i forhold til organisasjonsmålene.

Prosjektrapport nr. 8. Begrensninger av MBO:

Begrensningene til MBO kan være:

Jeg. Begrensninger knyttet til tilnærmingen og

ii. Begrensninger som følge av implementering av tilnærmingen.

Jeg. Begrensninger Inherent i tilnærmingen:

1. Ressurser (tid, penger og innsats):

Ikke alle overordnede og underordnede har kunnskap om konseptet MBO, og må derfor skaffe seg ferdighetene til å lære å jobbe kollektivt i målsettingsprosessen. Dette krever tid, penger og innsats av overordnede og underordnede. Disse problemene oppstår bare i de første faser av MBO. Når medlemmene lærer å jobbe i deltakelse med hverandre, forsvinner disse problemene.

2. Illusjonær tilnærming:

Tilnærmingen ser ut til å være en illusjon som innstilling av generelle og enkeltpersoners mål forutsett at hvis hver enkelt fullfører sin del av jobben, vil det føre til gjennomføring av overordnede mål. Det ignorerer det faktum at individuelle mål kan avvike fra hverandre, og det er derfor behov for å studere virkningen av et enkelt mål på den andre. Individuell målinnstilling bør også vurderes sammen med gruppemålsinnstilling.

ii. Begrensninger som oppstår ved implementering av tilnærmingen:

1. Feil bruk:

MBO setter mål av ledere og underordnede i fellesskap og vurderer ytelsen til underordnede. Det legger ikke vekt på måtene å nå målene. Suksess kan ikke oppnås hvis prosedyrene, planene og programmene er utformet slik at hver medarbeider ikke bare vet hva de skal gjøre, men også hvordan de skal gjøres.

2. Manglende kunnskap:

For MBO å være effektive ledere og ansatte bør ha full kunnskap om organisasjonsstrukturen, målene og retningslinjene, men dessverre har ikke alle ansatte denne kunnskapen. Hvis mål er satt uten rasjonell og vitenskapelig forståelse av organisasjonsstrukturen og strategiske mål, kan planleggingsprosessen mislykkes.

3. Ignorerer langsiktig perspektiv:

Kritikere hevder at MBO generelt fastsetter kortsiktige mål, vanligvis ett år, og med mindre ledere forutsetter at disse målene er egnet for å oppnå de langsiktige målene, tjener teknikken ikke sin hensikt. Målene må tilpasses det skiftende miljøet i fremtiden fordi hver gang det skiftes, er det ikke lett, faktisk ikke mulig å endre målene.

4. Zeigarnik effekt:

Psykologen, B. Zeigarnik introduserte denne effekten som refererer til kraften som driver en person for å oppnå mål. Personer med høy Zeigarnik-effekt føler seg engasjert i organisasjonen og arbeider aktivt med organisatoriske mål for å tilfredsstille deres ego og psykologiske behov. Folk med liten Zeigarnik-effekt, derimot, føler seg ikke forpliktet til disse målene. MBO vil være ineffektiv hvis organisasjonen har mennesker med lav Zeigarnik effekt.

5. Konklusjonskonflikt:

Organisasjoner kan ikke være i stand til å koordinere overordnede mål med individuelle mål hvis overordnede og underordnede ikke er enige om målsettingsprosessen.

6. Mangel på toppadministrasjonsstøtte:

Når implementering av MBO-programmet kun er etterlatt til ledere på lavere nivå, uten involvering av toppledelsen, vil programmet kanskje ikke bli implementert effektivt.

7. Fleksibilitet å endre:

MBO-programmet kan kreve endringer i organisasjonsstrukturen og operativpolitikken. Ledere kan være nølende med å endre målene i lys av endring i miljøet på grunn av intensiv endring i organisatoriske lokaler, retningslinjer og praksis. Hvis ledere ikke lett kan endre sin nåværende struktur og praksis, vil MBO-programmet kanskje ikke lykkes.

8. Ikke et panacea:

MBO er ofte ansett som et paradis for organisatoriske problemer, men det er ikke slik. Til tross for den best utformede strukturen til MBO, kan det oppstå problemer blant ansatte eller overordnede underordnede forhold (på grunn av upassende ledelsesstil eller motiverende ferdigheter). Samlet organisasjonsprestasjon kan derfor ikke være i henhold til planlagte standarder.

Prosjektrapport nr. 9. Retningslinjer for å gjøre MBO til et effektivt program:

MBO er en ledelsesfilosofi eller tankegang og ikke en teknikk for suksess. Det krever endring i verdisystemet og kulturen i organisasjonen. Folk må godta det som en måte å organisere og tenke på, og ikke bare et verktøy for å oppnå suksess. Det er en langsiktig tilnærming som skal øke effektiviteten i organisasjonen. Dens begrensninger trekker ut av måten denne tilnærmingen implementeres eller drives på.

Følgende retningslinjer kan gjøre MBO til et effektivt program:

(i) Toppledelsesstøtte:

Toppledere må ikke bare ramme målene og la sine prestasjoner til driftsledere. De bør kontinuerlig gjennomgå arbeidet til driftsledere, veilede dem og støtte programmet for å holde det i gang.

Underordnede vil ha en positiv tilnærming mot MBO hvis ledere ser det som en positiv måte å oppnå suksess på. Ledere bør personlig bestemme målene med hver underordnet, evaluere deres fremgang regelmessig og støtte dem ved å fjerne problemene sine.

(ii) Opplæring:

Mangel på kunnskap kan overvinnes ved å organisere opplæringsprogrammer og utdanne ledere og underordnede å gjennomføre MBO-programmet effektivt. Medlemmene må forstå at MBO er et middel, ikke enden. Det kan produsere resultater hvis det er klart definert og hensiktsmessige teknikker for å oppnå det formålet.

Opplæring kan få folk til å forstå konseptet og filosofien til MBO. Det bringer forandring i holdningen eller oppførselen til mennesker og gjennom den endrer seg i organisasjonens struktur. Endring i oppførsel skaper ny autoritet - ansvarsforhold og folk lærer å tilpasse seg hverandre i sine nye roller.

(iii) Formålet med MBO:

Målene må utformes etter grundig forståelse og konsensus blant ledere på alle nivåer som klart definerte mål bidrar til å sette oppnåelige prestasjonsstandarder.

Veldefinerte standarder hjelper i:

(i) Å lage langsiktige planer,

(ii) Prestasjonsvurdering, og

(iii) Forbedret produktivitet.

Et klart formål med at MBO er måten å nå disse målene, gjør implementeringen effektiv.

Klarhet i formålet gjør at organisasjonen kan forbedre produktiviteten og overlevelsen i trussel og konkurranse.

(iv) Tilbakemelding:

Toppledere angir målene (selv om de er i samråd med lavere ledere) og regelmessig vurderer ytelsen (si kvartalsvis) av underordnede for å sikre at den er i samsvar med den planlagte ytelsen.

Tilbakemelding fremmer selvretning og kontroll. Det gir retning for å forbedre ytelsen. Det gir viktige innganger til strategisk styring, da det hjelper til å fylle hull mellom nåtiden og den ønskede situasjonen. Gaps i "hvor vi er og hvor vi vil gå", "hva vi er og hva vi ønsker å bli" kan fylles gjennom selvvurdering som forenkles gjennom MBO. Tilbakemelding gir et miljø med periodisk rådgivning, evaluering av ytelse og vedvarende læring.

(v) Deltakelse:

Selv om MBO-tilnærming til målinnstillingsprosessen innebærer deltakelse av underordnede, skal omfanget av deltakelse øke, og underordnede bør oppfordres til aktivt å definere og oppnå sine individuelle og organisatoriske mål.

Det må være effektiv toveiskommunikasjon mellom overordnede og underordnede. Deltakelse fremmer engasjement og identifisering av individuelle mål med organisasjonsmål. Det fører til gjensidig tilfredsstillende ytelsesnivåer akseptabelt for både overordnede og underordnede.

Selv om deltakelse er ønskelig, bør omfanget som underordnede skal og er villige til å delta, bestemmes. Deltakelse innebærer ansvarlighet og evaluering av underordnede resultater. Hvorvidt de har den riktige typen ferdigheter og kunnskaper for å gjøre deltakelse meningsfullt, om de er forberedt på selvvurdering gjennom tilbakemelding og aksept av ansvar for negativ ytelse, må sikres for å gjøre MBO effektiv.

(vi) Interdepartemental koordinering:

MBO fremmer engasjement blant medlemmene for å utføre sitt beste potensial. Folk er klare til å delta i treningsprogrammer for å introdusere atferds- og holdningsendringer rettet mot organisatorisk vekst. Forpliktelse fremmes også gjennom identifikasjon og deltakelse i organisasjonssystemet. Noen ganger fører overdreven engasjement til konkurranse.

Folk fokuserer på individuelle eller avdelingsmål og konkurrerer om knappe organisasjonsressurser. Vellykket MBO krever interdepartementalt samarbeid der hver enkelt innser at samordnet innsats av alle enkeltpersoner og avdelinger og ikke en fører til organisatorisk suksess.

Det bør være samordnede og ikke konkurrerende mål for de respektive avdelinger. Det bør være periodisk ytelsesvurdering for å sikre at total ytelse ikke er underlagt individuell ytelse.