Strategisk Human Resource Management: Betydning, fordeler og andre detaljer

Strategisk Human Resource Management: Betydning, fordeler og andre detaljer!

Betydning av strategisk HRM:

Før vi prøver å forklare betydningen av strategisk HRM, la oss først definere begrepet strategi og strategisk ledelse. Begrepet 'strategi' er mye brukt i og forutsetter betydning. I ordene fra Oxford Concise Dictionary betyr strategi «generalship». Strategien er således knyttet til langsiktige beslutninger tatt øverst i bedriften. Den opprinnelige litterære meningen med strategien er "kunsten og vitenskapen om å lede militære styrker".

Begrepet strategi blir ofte brukt i dagens bedriftens verden. Den tenker å tenke fremover for å overleve og vokse i et svært konkurransedyktig miljø ". Strategien er opptatt av å bestemme hvilket alternativ som vil gi maksimale fordeler. Ifølge Jauch og Glueck.

Strategi er en enhetlig, omfattende og integrert plan som relaterer selskapets strategiske fordeler til utfordringene i miljøet. Det er utformet for å sikre at de grunnleggende målene for bedriften oppnås gjennom riktig gjennomføring av organisasjonen. "

I utgangspunktet kan enhver strategisk prosess brytes ned i to faser:

1. Strategisk formulering

2. Strategiimplementering

Strategisk formulering er opptatt av å ta beslutninger når det gjelder å definere organisasjonens visjon og oppdrag, etablere langsiktige og kortsiktige mål for å oppnå organisasjonens visjon og velge strategien som skal brukes til å oppnå organisasjonens mål.

Strategisk implementering er opptatt av å tilpasse organisasjonsstrukturen, systemene og prosessene med den valgte strategien. Det innebærer å ta beslutninger med hensyn til samsvarsstrategi og organisasjonsstruktur og gi organisatorisk lederskap relevant for strategien og overvåking av strategiens effektivitet i oppnåelse av organisasjonens mål.

Strategisk styring er prosessen med å formulere, gjennomføre og evaluere forretningsstrategier for å oppnå organisasjonsmål. Cunningham 'har definert strategisk ledelse som en måte som organisasjoner planlegger å håndtere de ulike aspektene av ledelsen som problemoppfattelse, divergerende tenkning, betydelige ressurser, beslutninger, innovasjoner, risikoer og usikkerhet.

Ifølge bourgeois "Strategisk ledelse er et middel der ledelsen i en organisasjon etablerer formål og forfølger den hensikten gjennom samordning av organisasjonsressurser med miljømuligheter og begrensninger". Nå som betingelsene strategi og strategisk ledelse allerede er definert, er vi klare til å definere begrepet Strategisk menneskelig ressursforvaltning.

Strategisk menneskelig ressursforvaltning er å sikre at menneskelig ressursforvaltning er fullt integrert i strategisk planlegging, at HRM-politikkene er både på tvers av policyområdene og på tvers av hierarkier, og at HRM-politikk er akseptert og brukt av ledere som en del av deres hverdagsarbeid, opines Guest .

Ifølge Donald F. Harvey "Strategisk ledelse er det sett av ledelsesmessige beslutninger og handlinger som bestemmer selskapets langsiktige ytelse. Det inkluderer miljøskanning, strategisk formulering, strategiimplementering og evaluering og kontroll. Studien av strategisk ledelse legger derfor vekt på overvåking og evaluering av miljømuligheter og trusler i lys av selskapets styrker og svakheter. "

Suksessen til en organisasjon er avhengig av menneskene der. Dette betyr at hvordan de blir kjøpt, utviklet, motivert og beholdt i organisasjonen, spiller en viktig rolle i organisatorisk suksess. Da forutsetter dette en integrert tilnærming til menneskelige ressursfunksjoner og overordnede forretningsfunksjoner i en organisasjon. Strategisk HRM betyr således et strategisk utseende på HR-funksjoner i tråd med forretningsfunksjonene i en organisasjon.

Strategisk HRM er derfor opptatt av følgende:

1. Analyser mulighetene og truslene som finnes i det eksterne miljøet.

2. Formulere strategier som vil stemme overens med organisasjonens (interne) styrker og svakheter med miljømessige (eksterne) trusler og muligheter. Med andre ord, gjør en SWOT-analyse av organisasjonen.

3. Gjennomfør de strategiene som er formulert slik.

4. Evaluer og kontroller aktiviteter for å sikre at organisasjonens mål er behørig oppnådd.

Fordeler med strategisk ledelse:

Som formulert av Ulrick og Lake, har det strategiske HR-rammeverket til formål å utnytte og / eller justere HR-praksis for å bygge kritiske evner som gjør at en organisasjon kan nå sine mål. Strategisk styring gir både økonomiske og ikke-økonomiske fordeler til en organisasjon som praktiserer den.

Fred R. David har listet følgende fordeler som strategisk ledelse bringer for en organisasjon:

1. Tillater identifisering, prioritering og utnyttelse av muligheter.

2. Gir et objektivt syn på ledelsesproblemer.

3. Representerer et rammeverk for bedre koordinering og kontroll av aktiviteter.

4. Minimerer effekten av ugunstige forhold og endringer.

5. Tillater store beslutninger å bedre støtte etablerte mål.

6. Tillater mer effektiv tildeling av tid og ressurser til identifiserte muligheter.

7. Tillater færre ressurser og mindre tid til å korrigere feilaktige eller adhoc-avgjørelser.

8. Skaper et rammeverk for intern kommunikasjon mellom personell.

9. Bidrar til å integrere atferdene til enkeltpersoner i en total innsats.

10. Gir grunnlag for avklaring av individuelle ansvarsområder.

11. Gir oppmuntring til å fortsette å tenke.

12. Gir et samarbeidende, integrert og entusiastisk tilnærming til å takle problemer og muligheter.

13. Oppmuntrer til en gunstig holdning til forandringer.

14. Gir en viss disiplin og formalitet til ledelsen av en bedrift.

HRMs rolle i strategisk ledelse:

Vi har allerede nevnt at strategisk forretningsplan er formulert for å oppnå konkurransefortrinn. Fra denne spesifikke strategien for hvert funksjonsområde, for eksempel, må markedsføring, økonomi, produksjonsoperasjoner og menneskelige ressurser trekkes i linje med strategisk forretningsplan for å gjennomføre organisasjonsplanen.

Med andre ord er formuleringen av organisasjonsstrategi integrert med formuleringen av funksjonelle strategier. Her antar menneskelige ressursstrategier mer betydning fordi det gir menneskelige ressurser til andre funksjonsområder også.

Lengnick Hall og Lengnick-Hall argumenterer i denne strategien for "Strategisk Human Resource Management" at gjensidig gjensidig avhengighet mellom en organisasjons forretningsstrategi og menneskelige ressursstrategier understreker de foreslåtte tilnærmingene til strategisk styring av menneskelige ressurser.

Dette antyder at vi må erkjenne at menneskelige ressurser integrerer den generelle strategien til en organisasjon. Med dette i tankene diskuterer vi nå den integrerende rollen som menneskelige ressurser spiller i strategisk ledelse av en organisasjon.

I utgangspunktet kan enhver strategisk prosess brytes ned i to faser:

1. Strategisk formulering

2. Strategiimplementering

La oss undersøke HR-rollen i disse to faser separat.

Rolle i strategiformulering:

Miljøskanning følger etter strategiformulering. Miljøskanning hjelper en organisasjon til å identifisere sine muligheter og trusler utbredt i det ytre miljø. Her viser HRM stor hjelp i å skanne det eksisterende (eksterne) miljøet, og identifiserer dermed de spesielle mulighetene og truslene for organisasjonen.

Dessuten er HRM også til stor hjelp for å gjøre organisasjonen konkurransedyktig og få best mulig utnyttelse av intelligens tilgjengelig. Dette kan inkludere incentivplanene som brukes av konkurrentene, kundenes klager, arbeidslover etc.

HR deltar også i strategiformuleringsprosessen ved å levere informasjon om selskapets interne styrker og svakheter. Tilfeller er tilgjengelige for å nevne at den unike HR-kapasiteten til en organisasjon tjener som en drivkraft i strategiske valg og strategiformulering. Et kjent regnskaps- og konsulentfirma representerer Arthur Anderson et slikt eksempel.

Illinois treningsanlegg utvikler unike HR-evner for firmaet, og det gjør det mulig for firmaet å reagere raskt på firmaets skiftende krav. Tilsvarende ble IBMs beslutning om å kjøpe Lotus, sannsynligvis bedt om en del av IBMs konklusjon om at egne ressurser ikke var tilstrekkelig for å gjøre det mulig for firmaet å omplassere seg som en bransjeleder i nettverkssystemer, eller i det minste gjøre det raskt nok.

Roll i strategiimplementering:

Som tidligere nevnt gir HRM også kompetente menneskelige ressurser til andre funksjonsområder. På denne måten spiller HRM en avgjørende rolle i vellykket gjennomføring eller implementering av selskapets strategiske forretningsplan. Mange slike historier florerer i vårt land.

Maruti Udyog og Hindustan Motors er to. Vi vet at Maruti Udyog og Hindustan Motors produserer biler, hovedsakelig ved hjelp av identisk teknologi. Hemmeligheten bak meteorisk oppgang av Maruti er menneskelige ressurser / arbeidsstyrke.

HRM støtter strategiimplementering på andre måter også. For eksempel er HR i dag sterkt involvert i gjennomføring av strategi i form av nedskalering og restruktureringsstrategier, ved å utplassere ansatte som etablerer ytelsesbaserte lønnsplaner, reduserer helsekostnader og omskoling av ansatte. Til og med i et stadig mer konkurransedyktig globalt marked kan det være å forbedre en organisasjons responsivitet å sette opp HR-praksis som bygger ansattes engasjement.

Strategisk HRM i ESSAR-stål begrenset:

Menneskelige ressurser spiller en utvidet rolle under strategisk human resource approach. Ikke lenger er menneskelige ressursstrategier en rett og slett personalestyringsstrategi med operative medarbeidere drevet av den overordnede bedriftsstrategien.

Som Michael Porter argumenterer i Competitive Advantage, kan human resource management hjelpe et firma å oppnå en konkurransefortrinn. Ved å involvere HRD-vurderingen når en overordnet strategi er formulert, kan HRD bidra til å oppnå en strategisk fordel.

Dette gjelder for Essar Steel Ltd. som har integrert HRD-vurdering i strategiske formuleringer. Essar-konsernet er et av Indias ledende forretningskonglomerater, med en eiendomsgrunnlag på over 4 milliarder dollar (17 000 kroner). Gruppen er forpliktet til utvikling av kjernestruktur og infrastrukturvirksomhet i India og utlandet. Det er aktivt involvert i fem hovedområder innen næringsliv, stål, frakt, olje og gass, kraft og kommunikasjon.

Essar Steel er det nest største selskapet i India i den private sektoren som produserer 2, 2 MMTPA varmvalsede flate produkter.

De har følgende produksjonsanlegg:

1. Vizag Pellet Complex

2. Hazira Steel Complex

3. Indonesia Kaldvalset kompleks

4. Strategisk investering i IIVA, Italia.

Faktisk anerkjenner ledere stadig utvikling av menneskelige ressurser som en av hovedhensynene for å sikre en generell suksess i selskapets strategi. For eksempel er over 50 prosent opplæringsprogrammer utformet og implementert, hovedsakelig med et strategisk perspektiv.

Visjonsmisjonen er utviklingen av mennesker i organisasjonen fra de ulike nivåene, med deltakelse. I stedet for å gjennomføre ulike programmer på konvensjonelle måter, bare for å hevde at organisasjonen er opptatt av utviklingen av mennesker, tok Essar en annen tilnærming. For sent innser de at HRD ville være et kraftig verktøy for å nå bedriftens strategi og forretningsmål.

De ansetter konsultert fra en av de fremste institusjonene i landet og ga ham ansvar for å justere bedriftens strategi med HRD-strategien i organisasjonen. Arbeidet startet med en actionundersøkelse for å forstå problemene i virksomheten som hindrer ytelsen.

Basert på funnene kunne de identifisere at lav ytelse skyldtes folks lave moral. Usikkerhet, dårlig kommunikasjon, mangel på profesjonalitet, adhocism, etc., var de grunnleggende problemene. Selskapet formulerte HRD-politikk som ble trukket fra forretningsstrategien.

Organisasjonen implementerte følgende HR-strategier:

1. Høyre dimensjonering av menneskelige ressurser:

Manpower revisjon basert på kompetanse kartlegging i sin tur gjør organisasjonen riktig størrelse.

2. Utvikling av en læringskultur gjennom kontinuerlig læring:

Folk ble utsatt for nyeste teknologi og styringsteknikk gjennom workshops, diskusjoner og teknisk økt i hver avdeling.

3. Webbasert kundeforholdsstyring:

Organisasjonen knytter sin produksjonsenhet til hver vitale kunde gjennom nettet.

4. Innføring av åpent hus:

De nye teknikkene som "Open House" -systemet for ansatte til å ventilere sine problemer i et forum hvor nåtid var overordnede, inkludert direktørene ble introdusert.

5. Organisering av ledende lederleir for å utvikle bedriftens stolthet blant de ansatte:

De unge ledere i en organisasjon ble tatt inn i en bakke stasjon hvor de ble utsatt for yoga, meditasjon og siste ledelse teknikker for lagarbeid mv. I ti dager.

6. Innføring av Willy Korf Innovation Award Scheme:

Denne ordningen var å oppmuntre de ansatte til å generere nye ideer for å forbedre arbeidsplassens produktivitet. I denne prosessen utlånte ansatte en medvirkende hånd mot ledelsen.

7. Vanlig opplæring med målet om syv mandager per ansatt:

Det ble gjort obligatorisk for hver ansatt å gjennomgå opplæring i minst 7 dager om året på forskjellige emner identifisert gjennom treningsbehovsanalyse.

8. Opplæringsprogrammer på områder av interesse:

De store problemområdene ble identifisert gjennom samspill med tekniske avdelingsleder, og opplæringen ble gitt.

9. Spesialprogram:

Fire-punkts program for å øke aksjonærenes verdier gjennom kapasitetsforbedring, bidragsforbedring, reduksjon i finansielle kostnader, økning av verdien av immaterielle eiendeler ble vedtatt som strategiske skritt mot å oppnå forretningsresultater.

Etter å ha implementert ovennevnte strategier innen en periode på to år, endte organisasjonen med et halvt år i inneværende regnskapsår (30. september 2000) med høyere salgsvolum og rekordnivå på eksporten. Det totale salget vokste i volum med 28% til 8, 73 lakh tonn (6, 80 lakh tonn i tilsvarende periode i fjor).

Eksportene registrerte et kvantespring på 113% på 4, 43 lakh tonn (2, 08 lakh toner i tilsvarende periode i fjor). Produksjonen av HR-spoler har vokst over 21% til 8, 73 lakh tonn i den nåværende halvparten mot en 7, 20 lakh tonn i tilsvarende periode i fjor. Dette viser forbedringen av produktiviteten. Videre har det blitt vurdert at nedetiden har blitt redusert drastisk med høy medarbeider tilfredshet.

I dag er de blant de lavprisprodusentene av varmvalset coiled i kraft av å bli integrert direkte fra jern eller stål, noe som resulterer i en av de høyeste driftsmarginene i India, med en dominerende markedsandel i spesielt høyverdige produkter.