Topp 5 mål for ytelsesvurdering

Denne artikkelen kaster lys over de fem øverste målene for ytelsesvurdering.

Mål for ytelsesvurdering:

Hjelp veiledere til å observere sine underordnede tettere og å gjøre en bedre coachingjobb
Motiver ansatte ved å gi tilbakemelding om hvordan de gjør det
Gi sikkerhetskopieringsdata for styringsbeslutninger om fortjenesteøkninger, kampanjer, overføringer, avskedigelser og så videre
Forbedre organisasjonsutvikling ved å identifisere personer med forfremmelsespotensial og utpeke utviklingsbehov
Etablere en referanse- og forskningsbase for personellbeslutninger

Mål nr. 1. Hjelp veiledere til å observere sine underordnede tettere og å gjøre en bedre coaching jobb:

Den kritiske hendelsesvurderingen synes å være ideell til dette formålet, hvis veiledere kan være overbevist om at de bør ta seg tid til å lete etter og registrere viktige hendelser. Tidsforsinkelser er imidlertid en stor ulempe ved denne teknikken og bør holdes så kort som mulig.

På lengre sikt vil en veileder imidlertid få bedre kunnskap om sine egne prestasjonsstandarder, inkludert hans mulige forstyrrelser, da han vurderer hendelsene han har registrert. Han kan selv bestemme seg for å endre eller reveve sine egne kriterier.

En annen teknikk som er nyttig for coaching formål er selvfølgelig MBO. Som den kritiske hendelsesmetoden fokuserer den på faktisk oppførsel og faktiske resultater, som kan diskuteres objektivt og konstruktivt, med lite eller ikke behov for en veileder til å "spille Gud".

Mål nr. 2. Motiver ansatte ved å gi tilbakemelding om hvordan de gjør:

MBO-tilnærmingen, hvis den innebærer reell deltakelse, ser ut til å være mest sannsynlig å føre til en indre forpliktelse til forbedret ytelse. Arbeidsstandardtilnærmingen kan imidlertid også motivere, men på en mer tvungen måte.

Hvis organisasjoner ønsker å møte sine arbeidsstandarder, blir arbeidsstyrken redusert og folk er tvunget til å jobbe hardere. Den tidligere teknikken er mer "demokratisk", mens den sistnevnte teknikken er mer "autokratisk". Begge kan være effektive; Begge benytter seg av bestemte arbeidsmål eller mål, og begge gir kunnskap om resultater.

Hvis ytelsesvurderingsinformasjon skal formidles til underordnede, enten skriftlig eller i intervju, er de to mest effektive teknikkene ledelses-mot-målsetningen og den kritiske hendelsesmetoden. Sistnevnte, ved å formidle ikke bare faktuelle data, men også smaken av veilederens egne verdier og forutsetninger, kan være effektiv i et område der objektive arbeidsstandarder eller kvantitative mål ikke er tilgjengelige.

Mål nr. 3. Gi sikkerhetskopieringsdata for styringsbeslutninger om fortjenesteøkninger, kampanjer, overføringer, avskedigelser og så videre:

De fleste avgjørelsene som involverer ansatte krever en sammenligning av folk som har svært forskjellige typer arbeid. I dette henseende er de mer spesifikt jobbrelaterte teknikker som målstyring eller arbeidsstandard ikke hensiktsmessige, eller, hvis de brukes, må suppleres med mindre begrensede metoder.

For opprykk til tilsynsposisjoner, kan valget for valgvalg, hvis det er omhyggelig utviklet og validert, vise seg best. Men vanskeligheten og kostnaden ved å utvikle et slikt skjema og motstanden av ratere til bruken gjør det upraktisk unntatt i store organisasjoner.

Bedrifter som står overfor problemet med å velge fremmende menn fra en rekke avdelinger eller divisjoner, kan vurdere å bruke et vurderingssenter. Dette minimerer bias som følge av forskjeller i instituttets "synlighet" og forstørrer bassenget av potensielle promotorer.

Den beste vurderingsmetoden for de fleste andre ledelsesbeslutninger vil trolig innebære en veldig enkel type grafisk form eller kombinert grafikk og essayform. Hvis dette suppleres med bruk av feltomtaler, blir det målbart styrket.

Etter de individuelle vurderingene må man veilede grupper av veiledere til å rangere de menneskene de har vurdert, ved hjelp av en teknikk som alterneringsrangeringen eller sammenliknet sammenligning. Pooled eller gjennomsnittlig rangering vil da ha en tendens til å avbryte de mest ekstreme skjemaene av bias og bør gi rettferdige og gyldige ordrefortegnelser.

Mål nr. 4. Forbedre organisasjonsutvikling ved å identifisere personer med markedsføringspotensial og å identifisere utviklingsbehov:

Sammenligning av mennesker til forfremmelsesformål er allerede diskutert. Identifikasjon av trenings- og utviklingsbehov vil trolig være best - og mest enkelt - komme fra essay-delen av den kombinasjon av grafisk / essay-ratingform som er anbefalt for det forrige målet.

Mål nr. 5. Opprett en referanse- og forskningsbase for personellbeslutninger:

For dette målet er den enkleste form den beste form. En grafisk / essay-kombinasjon er tilstrekkelig for de fleste referansemål. Men lønnsrangeringenes rangordning bør brukes til å utvikle kriteriegrupper av gode og dårlige artister.

Formelle systemer for vurdering av ytelse er verken verdiløse eller onde, som noen kritikere har antydet: eller er de panaceas, som mange ledere kanskje ønsker. Et formelt vurderingssystem er i det minste et prisverdig forsøk på å synliggjøre, og dermed forbedre, et sett av viktige organisasjonsaktiviteter.

Personlige vurderinger om ansattes ytelse er uunngåelige, og subjektive verdier og fallbar menneskelig oppfatning er alltid involvert. Formelle vurderingssystemer, i den grad de bringer disse oppfatninger og verdier inn i det åpne, gjør det mulig for minst en del av den inneboende bias og feilen å bli anerkjent og avhjelpet.

Ved å øke sannsynligheten for at god ytelse blir anerkjent og belønnet og dårlig ytelse korrigert, kan et lydvurderingssystem bidra både til organisatorisk moral og organisatorisk ytelse.

Dessuten trenger alternativet til et dårlig vurderingsprogram ikke å være noe vurderingsprogram i det hele tatt, som noen kritikere har foreslått. Det kan og burde være et bedre vurderingsprogram. Og det første skrittet i den retningen er en gjennomtenkt tilpasning av praksis til hensikt.

Jeg. Uncouple Evaluering og Utvikling:

Mange vurderingssystemer utilsiktet tvinger blandingen av rollene til dommer og hjelper. Den åpne problemløsende dialogen som kreves for å bygge et forhold og utvikle underordnede, skal planlegges på en annen tid enn møtet der veileder informerer underordnet om sin samlede evaluering og dens implikasjoner for viktige belønninger.

ii. Velg passende ytelsesdata:

Oppføringsskalaen, kritiske hendelsesmetoder og ulike MBO-teknikker veileder veiledningsdiskusjonen om å vurdere spesifikke oppførselsoppgaver eller gjennomfører tilbakemelding som både er mindre truende og mer nyttig for personen som ønsker å forbedre ytelsen. Et omfattende ytelsestyringssystem kan omfatte MBO og atferdsmessige karakterer som henholdsvis er et middel til å administrere hva og hvordan medarbeideroppgaverelaterte atferd.

iii. Separate Evalueringer av ytelse og potensial:

Nåværende ytelse, målt ved oppnåelse av resultater, er ikke nødvendigvis korrelert med potensialet for forfremmelse. Separasjon av vurderinger av ytelse og potensial milits mot overlegen er i gjennomsnitt hans bevisstløse vurdering av disse egenskapene og øker sannsynligheten for en konstruktiv, ikke-defensiv dialog.

iv. Kjenne individuelle forskjeller i systemdesign:

Personer er forskjellige i deres behov for prestasjonsevaluering og utvikling, for eksempel personer som er høyt i "nach" kan kreve hyppigere tilbakemeldinger. Innenfor tillatt grenser bør evalueringspolitikk tillate ledere å bruke forskjellige metoder, avhengig av hvilken ansatt som blir vurdert.

v. Oppadgående vurdering:

En måte å redusere hemmingen til overordnet underordnet maktbalanse er å be underordnede å vurdere sin veileder; Dette tillater påvirkning av deres miljø, og kan øke motivasjonen til å gå inn i vurderingsprosessen åpent; gir veileder en mulighet til å "modellere" den ikke-defensive oppførselen som er nødvendig for en ekte dialog.