Topp 6 strategier for vekst av småskala bedrifter

Noen av de beste strategiene som brukes til vekst av småskala bedrifter, er: 1. Utvidelse 2. Diversifisering 3. Joint Venture 4. Fusjoner og Oppkjøp 5. Subcontracting og 6. Franchising.

1. Utvidelse:

Utvidelse er en av formene for intern vekst i virksomheten. Det betyr utvidelse eller økning i samme aktivitetslinje. Utvidelse er en naturlig vekst i næringslivet som foregår i løpet av tiden. I tilfelle ekspansjon, vokser bedriften sin egen uten å bli med hendene med noen annen bedrift. Det er tre vanlige former for forretningsutvidelse.

Disse er:

en. Utvidelse gjennom Market penetration:

Det betyr at bedriften øker salget av det eksisterende produktet ved å utvide det eksisterende markedet. Med andre ord betyr markedspenetrasjon dypere på veier i det eksisterende markedet. Ulike ordninger lanseres for å trenge inn i et eksisterende marked. Ordningen for utveksling av en gammel scooter til en ny som introduseres av LML, er for eksempel en form for markedsinntrenging.

b. Utvidelse gjennom markedsutvikling:

Det innebærer å utforske nye markeder for det eksisterende produktet. For å øke salget av eksisterende produkt, foretar bedriften søk etter nye kunder.

c. Utvidelse gjennom produktutvikling og / eller endring:

Det innebærer å utvikle eller endre eksisterende produkt for å møte kundenes krav. Innføring av plastflasker for salg av raffinerte olje i tillegg til å miste salg er et eksempel på produktutvikling / modifikasjon.

Fordeler:

Utvidelse gir følgende fordeler:

(i) Vekst gjennom ekspansjon er naturlig og gradvis.

(ii) Bedriften vokser uten å gjøre store endringer i organisasjonsstrukturen.

(iii) Utvidelse muliggjør effektiv utnyttelse av eksisterende ressurser i et foretak.

(iv) Gradvis vekst i bedriften blir lett håndterlig av bedriften.

(v) Ekspansjon resulterer i økonomier av storskala operasjoner.

ulemper:

Imidlertid er mot ulemper også ulemper.

Disse er:

(i) Veksten er gradvis tidskrevende.

(ii) Utvidelse i samme produktlinje avgrenser bedriftsvekst som gjør at virksomheten ikke kan ta fordeler fra nye forretningsmuligheter.

(iii) Bruken av modemteknologi er begrenset på grunn av de begrensede ressursene til disposisjon for bedriften. Det svekker konkurransekraften i bedriften.

2. Diversifisering:

Diversifisering er den vanligste formen for intern vekst i virksomheten. Som nevnt ovenfor har utvidelsen sine egne begrensninger av næringsvekst. Diversifisering utvikles for å overvinne begrensningene i næringsveksten gjennom utvidelse. En bedrift kan ikke vokse utover et visst punkt ved kun å konsentrere seg om eksisterende produkt / marked.

Med andre ord er det ikke alltid mulig for en bedrift å vokse utover et visst punkt gjennom markedsinntrenging. Dette understreker behovet for å legge til de nye produktene / markedene til den eksisterende. En slik tilnærming til vekst ved å legge til nye produkter i den eksisterende produktlinjen kalles 'diversifisering'.

Enkelt sagt kan diversifisering defineres som en prosess for å legge til flere produkter / markeder / tjenester til den eksisterende. Dette er nødvendig fordi hvert produkt har en bestemt levetid i henhold til produktets livssyklusbegrep. Som mennesker dør produkt også / forsvinner fra markedet. Derfor blir introduksjonen av nye produkter til den grunnleggende produktlinjen nødvendig for å fortsette virksomheten.

Bruken av diversifisering som vekststrategi har kontinuerlig økt både i privat og offentlig sektor. I den private sektoren, Kelvinator India Limited, som opprinnelig var en kjøleprodusent, spredte produktlinjen sin til mopeder.

Tilsvarende, Larsen og Toubro (L & T), et ingeniørfirma, diversifisert til sement. LICs diversifisering i fond og SBIs handelsbank er eksemplene på diversifisering vedtatt av den offentlige sektoren i India.

Fordel:

Diversifisering gir følgende fordeler:

(i) Diversifisering hjelper et foretak å effektivisere bruken av ressursene.

(ii) Diversifisering bidrar også til å minimere risikoen som er involvert i virksomheten.

(iii) Diversifisering øker virksomhetenes konkurranseevne.

(iv) Diversifisering gjør det også mulig for et foretak å overgå forretningssvingninger og dermed sikre en jevn drift av virksomheten.

ulemper:

Alt er ikke bra med diversifisering. Det lider også av visse ulemper.

(i) Diversifisering innebærer omorganisering av virksomheten som krever ytterligere ressurser. Dermed blir diversifisering et kostbart forslag.

(ii) Det blir vanskelig, ikke umulig, å effektivt forvalte og koordinere den ulike virksomheten.

Typer av diversifisering:

Det er ingen enhetlig type diversifisering som er vedtatt av alle bedrifter. Det varierer fra bedrift til bedrift.

Vanligvis er diversifisering av fire typer:

en. Horisontal diversifisering

b. Vertikal diversifisering

c. Konsentrisk Diversifisering, og

d. Conglomerate Diversification

En kort beskrivelse av disse følger:

en. Horisontal diversifisering:

I denne typen diversifisering legges samme type produkt eller marked til de eksisterende. Å legge kjøleskap til sine originale produkter av stålkasser og låser av Godrej er et eksempel på horisontal diversifisering.

b. Vertikal diversifisering:

I denne typen spredning legges komplementære produkter eller tjenester til eksisterende produkt- eller tjenestelinje i bedriften. De nye produktene eller tjenestene tjener enten som innganger eller en kunde for firmaets eget produkt. En TV-produsent kan begynne å produsere bildør som trengs av den.

På samme måte kan en sukkermølle utvikle en sukkerrør gård for å levere råmateriale eller innganger for det. Oppstart av butikker fra selskaper som Delhi Cloth Mills for å selge stoffene er også vertikal type diversifisering.

c. Konsentrisk diversifisering:

I tilfelle konsentrisk type diversifisering, går et foretak inn i virksomheten relatert til sin nåværende når det gjelder teknologi, markedsføring eller begge deler. Nestle, opprinnelig, en baby matprodusenter inngikk relaterte produkter som 'Tomat Ketchup' og 'Maggi Noodles'. På samme måte kan et te selskap som Lipton diversifisere seg til kaffe.

d. Conglomerate Diversification:

Denne typen diversifisering er bare i strid med konsentrisk diversifisering. I denne typen vekststrategi sprer et foretak seg i virksomheten som ikke er relatert til sin eksisterende virksomhet, hverken når det gjelder teknologi eller markedsføring. JVG bærer virksomhet i avis og vaskemiddelkake og pulver, Godrej produksjon av stålkasser og barberkrem er eksempler på konglomeratdiversifisering.

3. Joint venture:

Joint venture er en type ekstern vekststrategi vedtatt av bedriftsfirmaer. Et joint venture kan betraktes som en enhet som kommer fra en langsiktig avtale mellom to eller flere parter, å foreta gjensidig økonomisk virksomhet, utøve felles kontroll og bidra med egenkapital og andel i selskapets overskudd eller tap.

Reserve Bank of India (RBI) har definert joint venture i teknisk forstand som: "en utenlandsk bekymring dannet, registrert eller innlemmet i samsvar med lover og forskrifter i vertslandet der India-partiet foretar en direkte investering, enten Investeringen utgjør et flertall eller minoritetsaksjer. "

Enkelt sagt er joint venture et begrenset eller midlertidig partnerskap mellom to eller flere firmaer å foreta i fellesskap for å fullføre et bestemt venture. Partene som inngår avtale blir kalt samarbeid, og denne joint venture-avtalen vil slutte å fullføre arbeidet som det ble dannet for.

Samarbeidene deltar i likhet og drift av venture / virksomhet. Gevinst eller tap deles mellom samarbeidene i deres avtalt forhold og i fravær av slik avtale; fortjenesten eller tapene deles like mye av partene. Generelt er et joint venture dannet med det formål å sende varene fra ett sted til et annet, foreta kontrakter for byggverk, tegning av aksjer eller obligasjoner av aksjeselskaper, etc.

Betingelser for felleskontrollert virksomhet:

Joint venture kan være nyttig å få eller få tilgang til ny virksomhet under visse forhold, men ikke begrenset til følgende bare:

(i) Når en aktivitet er uøkonomisk for en organisasjon å gjøre alene.

(ii) Når virksomhetsrisikoen må deles og derfor reduseres for det deltakende firmaet.

(iii) Når den særegne kompetansen til to eller flere organisasjoner kan bli samlet.

(iv) Ved opprettelse av en organisasjon kreves overhaling av hindringer som importkvoter, takster, nasjonalistiske politiske interesser og kulturelle veisperringer.

Det fremgår av ovennevnte forhold at joint ventures er en effektiv forretningsstrategi når utviklingskostnadene må deles, forretningsrisiko sprer seg ut og forskjellig kompetanse kombineres for å effektivisere utnyttelsen av tilgjengelige ressurser og skape synergi for resultater.

Basert på tidligere erfaringer innen joint ventures, er følgende fem utløsere identifisert for å gjøre joint ventures effektive og vellykkede:

Jeg. Teknologi:

Den utenlandske samarbeidspartneren kan medføre høyteknologisk teknologi, og den indiske motpartneren gir god kunnskap om det lokale markedet på den annen side. De siste joint ventures som foregår innen telekom og biler er slike eksempler.

ii. Geografi:

Når India må konkurrere i det større og globale markedet, og en utenlandsk aktør allerede er i en meget kommende tilstedeværelse på det globale markedet, blir dette en god utløser for å bli med i et joint venture. Et slikt eksempel er forsikringsaktører som Prudential og Standard Life som har global tilstedeværelse. Dermed blir det en god mulighet for den indiske samarbeidspartneren til å delta i en slik global partner i joint venture.

iii. Regulering:

Regulering blir en utløser, spesielt når en sektor som var svært begrenset og lukket sektor for utenlandsk partner i lang tid, nå er åpnet. Her igjen er forsikringssektoren i India et slikt eksempel som nylig ble åpnet for utenlandske aktører. Det skyldes denne regulatoriske endringen de indiske partnere som Bajaj og Indian Credit and Investment Corporation i India (ICICI) ble med utenlandske aktører i joint ventures i forsikringssektoren.

iv. Deling av risiko og kapital:

Dette inkluderer kapitalintensive sektorer som heavy engineering som krever høyt sofistikert teknologisk kompetanse. I slike tilfeller deler både partnerne som er involvert i joint venture risikoer og kapital på samme måte for å effektivt drive venture.

v. intellektuell utveksling:

Juridisk virksomhet kan være en slik sektor der begge partnerne får intellektuell fordel uavhengig av lov om innreise av utenlandske advokatfirmaer i ett land.

Typer Joint Ventures:

Erfaring tyder på at joint venture er spesielt nyttig for å komme inn på internasjonale markeder. Som sådan kan en indisk organisasjon gå inn i et utenlandsk marked i et joint venture med en utenlandsk organisasjon. På samme måte kan et utenlandsk firma også inngå et joint venture med en indisk organisasjon.

Fra de indiske organisasjonens synspunkt er følgende fem typer joint ventures mulig å danne:

en. Mellom to indiske organisasjoner i en bransje:

Eksempel er et joint venture mellom National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) og de indiske jernbanene for å sette opp en Rs. 5 352 crore termisk kraftverk ved Nabinagar i Bihar for å møte kravene til jernbanenettverket over hele landet.

b. Mellom to indiske organisasjoner på tvers av ulike bransjer:

Eksempel er et joint venture mellom Action Aid India (AAI) og Tata Institute of Social Sciences (TISS) for å tilby gradskurs for landlige samfunn i India.

c. Mellom en indisk organisasjon og en utenlandsk organisasjon i India:

Eksempel er joint venture med 50:50 mellom DLF Ltd. og Nakheel, en stor eiendomsutvikler av De forente arabiske emirater (UAE) for å utvikle to integrerte townships i India.

d. Mellom en indisk organisasjon og en utenlandsk organisasjon i et tredje utenlandsk land:

Eksempel er et joint venture mellom Kirloskar Brothers Ltd. og SPP Pumps Ltd., Storbritannia (UK) for catering til EU-markedet (EU).

e. Mellom en indisk organisasjon og en utenlandsk organisasjon i et tredjeland:

Eksempel er et joint venture mellom Apollo Dekk i India og Continental AG i Tyskland for å sette opp et joint venture i dekk i Malaysia.

Fordeler:

De viktigste fordelene i joint venture-tilbudene er som følger:

(i) Joint venture reduserer risikoen involvert i virksomheten.

(ii) Det bidrar til å øke konkurransekraften i virksomheten.

(iii) Det muliggjør bruk av avansert teknologi og kunnskap som ikke er tilgjengelig i et firma.

(iv) Joint venture gir fordelene med stordriftsfordeler ved å redusere produksjons- og markedsføringsutgifter på den ene side og ved å øke salgsvolumene på den annen side.

ulemper:

Joint ventures lider av følgende ulemper også:

(i) Ved mangel på forsvarlig forståelse mellom samarbeidene, påvirkes driften av virksomheten negativt.

(ii) Overdreven juridiske begrensninger på utenlandske investeringer begrenser å knytte seg sammen med utenlandske firmaer.

(iii) Noen ganger skaper mer egenkapitaldeltakelse av en eller flere samarbeidspartnere konflikter mellom dem.

Årsaker til manglende joint ventures:

Historien om joint ventures viser at det er stor sannsynlighet for at joint ventures ikke arbeider til fordel for India. Derfor er dette tydelig at indiske organisasjoner må være på vakt for å redde seg fra ulempene ved joint venture-ordninger.

Forskningsstudier rapporterer at følgende grunner oftere enn ikke fører til joint ventures for å mislykkes:

Jeg. Endring av strategi:

India kan slutte å være interessert i utenlandsk organisasjon for alliansen. Dette har for eksempel allerede skjedd med noen utenlandske organisasjoner som Bell Canada, der Asia ble vurdert som et marked uten strategisk betydning.

ii. Regulatoriske endringer:

Dette er på grunn av forretningslovgivning i praksis i landene. For eksempel, hvis grensen for Foreign Direct Investment (FDI) holdes på et lavt nivå og ikke er oppdratt. For å sitere, gjorde FDI-grensen fastsatt til 26% for en tid nå utenlandske partnere nølende til å danne allianse i den indiske forsikringssektoren.

iii. Suksess for joint venture:

Bevisene er tilgjengelige for å tro at hvis joint venture-virksomheten har det bra, krever en av alliansepartnerne å øke sin andel / eierandel i joint venture. Hvis ikke avtalt av den andre partneren, kommer samarbeidsavtale å oppheve.

iv. Manglende gjennomsiktighet:

Hvis en av partene skjuler noen fakta eller gir forfalskede fakta, forårsaker det konfrontasjon og konflikter mellom partene. Hvis konflikten ikke er løst, kan det føre til brudd på forretningsalliansen. For eksempel er bruken av Hutchison-Essar joint venture en hvor mangelen på gjennomsiktighet har vært en av hovedårsakene.

4.Mergers and Acquisitions (M & A)

Fusjon og oppkjøp er likevel andre former for ekstern vekststrategi. Fusjon betyr en kombinasjon av to eller flere eksisterende foretak i en. For foretaket som anskaffer en annen, kalles det "oppkjøp." For foretaket som er anskaffet, kalles det fusjon. Således er fusjon og oppkjøp de to sidene av samme mynt.

Hvis begge organisasjonene løser sin identitet for å skape en ny organisasjon, kalles det konsolidering. De andre betingelsene som brukes for M & A er absorpsjon, sammensmeltning og integrasjon. M & A er mer populært kjent som overtakelser. I mer enn tre tiår etter uavhengighet var den normale vekstveien gjennom lisensiering og etablering av nye prosjekter.

Men etter liberaliseringen, siden 1991, har det vært økende bruk av overtakelsesstrategier som middel eller rask vekst. Mahindra & Mahindras overtakelse av et tysk selskap Schoneweiss, Tata's overtakelse av Corus, og PricewaterhouseCoopers overtakelse av Mumbai-basert skatteselskap RSM Ambit er illustrative eksempler på fusjoner og oppkjøp.

Årsaker til fusjoner og oppkjøp:

For en fusjon skal finne sted, må to bedrifter eller organisasjoner handle. Den ene er kjøpervirksomheten og den andre er selgeren. Begge disse verdiene av bedrifter har et sett grunnlag på grunnlag av hvilke de fusjonerer.

Følgende er de illustrative:

Grunner til at kjøperen smelter sammen:

(i) Å øke verdien av bedriftens aksje.

(ii) Å øke veksten og foreta en god investering.

(iii) For å forbedre stabiliteten i inntekter og salg.

(iv) Å balansere, konkurrere eller diversifisere produktlinjen.

(v) For å redusere konkurransen.

(vi) Å skaffe en nødvendig ressurs raskt.

(vii) Å benytte skattefordel og fordeler.

(viii) Å dra nytte av synergi.

Grunner til at selger slår sammen:

(i) Å øke verdien av eierens aksje og investering.

(ii) For å øke vekstraten.

(iii) Å skaffe ressurser for å stabilisere ressursene.

(iv) Å ha nytte av skattelovgivningen.

(v) Å håndtere toppledelse suksess problem.

Typer fusjoner og oppkjøp:

Fusjoner og oppkjøp kan klassifiseres i følgende typer:

en. Horisontal M & A:

Horisontal M & A finner sted når det er en kombinasjon av to eller flere organisasjoner i samme bransje, eller organisasjoner engasjert i visse aspekter av produksjons- eller markedsføringsprosessene. Et fottøy selskap som kombinerer med et annet fottøy selskap er et slikt eksempel på horisontal M & A.

b. Vertikal M & A:

I vertikal M & A kommer to eller flere organisasjoner, ikke nødvendigvis i samme bransje, sammen for å skape komplementariteter enten når det gjelder levering av materialer (si materiale) eller markedsføring av varer og tjenester (si utganger). For eksempel, farmasøytisk selskap kombinerer med detaljhandel medisinsk butikk.

c. Konsentrisk M & A:

Dette refererer til to eller flere organisasjoner relatert til hverandre, enten når det gjelder kundefunksjoner eller alternative teknologier kombinere sammen. For eksempel, et fottøy selskap kombinerer med en sokker firma gjør sokker.

d. Konglomerat M & A:

Dette er rett overfor konsentriske M & A. I dette tilfellet er to eller flere organisasjoner ikke relatert til hverandre, enten i form av kundefunksjoner eller alternative teknologier. Kombinasjon mellom et farmasøytisk selskap og fottøy selskap er et slikt eksempel.

Fordel:

Fusjoner og oppkjøp gir følgende fordeler:

(i) Gi fordeler med stordriftsfordeler når det gjelder produksjon og salg.

ii) legge til rette for bedre ressursbruk

(iii) Gjør det mulig for syke bedrifter å fusjonere til de friske.

(iv) Fremme diversifisering i produktlinjen for å ta fordel av mulighetene som er tilgjengelige i den aktuelle virksomheten.

ulemper:

Fusjoner og oppkjøp er ikke ublandede velsignelser.

Disse lider også av følgende ulemper:

(i) Større operasjoner gjør ofte koordinering og kontroll ineffektiv. Dette påvirker virksomheten som helhet negativt.

(ii) Fusjoner og oppkjøp fører til monopol i den enkelte virksomhet. Monopol er ikke velkommen i samfunnets interesse.

Viktige problemer involvert i fusjoner og oppkjøp

Fusjoner og oppkjøp er like mye viktige er ikke så enkle. Betydende fusjoner og oppkjøp involverer kompetanse på spesielle områder som regnskap, finans og juridiske saker og forhandlinger.

Følgende er noen av de viktige strategiske, økonomiske, ledelsesmessige og juridiske spørsmålene som er involvert i fusjoner og oppkjøp:

en. Strategiske problemer:

Disse problemene er knyttet til commonality av strategiske interesser mellom kjøper og selgerfirmaer. Hovedformålet med M & A er å skape synergetiske effekter for foretakene. Derfor må de strategiske fordelene og særskilte kompetanser som skyldes M & A for de fusjonerende foretakene, undersøkes og analyseres behørig.

Det er også viktig å merke seg at det må være en fin sammenstilling mellom målene for de selskapene som er involvert i M & A. F.eks. Bør en fusjon ideelt sett føre til generering av tilstrekkelige styrker som vil hjelpe bedriften i løpet av fusjonen etter fusjonen for å nå sine mål på en effektiv og bedre måte.

b. Økonomiske problemer:

Det er tre store økonomiske problemer involvert i M & A.

Disse er:

(i) Verdsettelse av virksomheten og aksjene til målfirmaet;

(ii) Finansieringskilder for fusjoner; og

(iii) Skattemessige forhold etter M & A.

Verdsettelsen av virksomheten til målfirmaet er en detaljert og omfattende prosess som bør ta hensyn til en rekke faktorer, inkludert materielle og immaterielle eiendeler, næringsprofilen til firmaet og dets utsikter og fremtidige inntjening og utsiktene til målfirmaet .

Tilsvarende er verdsettelsen av aksjene i en M & A like komplisert prosess som involverer saker som børskursen på aksjene i målfirmaet, utbetalt utbytte, vekstutsikter for firmaet, verdien av eiendeler, kvalitet og integritet av topp ledelse, konkurransedyktige forhold, mulighetskostnader i form av investeringer og markedsfølelser.

Det andre økonomiske spørsmålet er kildene til finansiering som kreves for foretak som er involvert i M & A. Flere kilder til midler som spenner fra de overtakende selskapenes egenkapital eller lånte midler, hentet gjennom utstedelse av obligasjoner, obligasjoner, innskudd, eksterne kommersielle lån, globale kvitteringer, lån fra sentrale eller statlige finansinstitusjoner eller rehabiliteringsfinansiering, gir syke industrielle selskaper.

Det tredje spørsmålet er av de skattemessige forholdene som er behandlet i henhold til de relevante bestemmelsene i inntektsskatteloven 1961, og som er relatert til ulike tekniske aspekter som overføring eller avsetning av tap og uabsorberte avskrivninger, gevinster, skatt og amortisering av utgifter.

c .. Ledelsesproblemer:

Disse problemene er relatert til de overordnede problemene med å forvalte bedrifter etter at M & A har funnet sted. Det er viktig å merke seg at oppfatningen av hvordan ledelsen vil skje etter at M & A også har betydning og påvirker prosessen som er involvert i den. Den vanlige opplevelsen er at stillingen M & A er preget av endringer i stab, spesielt leder og toppledere.

Hvis det er forsikring om at fusjonen vil føre til en status quo, eller at "profesjonell ledelse" vil bli vedtatt, kan M & A-prosessen utføres jevnt. Tvert imot, hvis M & A oppfattes som truende, resulterer det i motstand og opposisjon av de ulike gruppene.

Dette skjer fordi fusjonsperioden gir usikkerhet til lederne av de fusjonerende organisasjonene. Årsaken er at de føler seg usikre om jobben, statusen i organisasjonen, og deres inntjenings- og salgsprosjekter.

Konsekvensen av å føle seg truet av de forestående endringene på grunn av M & A, motvirker de eksisterende lederne endring som igjen fører til lav moral og produktivitet og resulterer ofte i masseutvandring av ledere fra organisasjonen.

d. Juridiske problemer:

Disse problemene er knyttet til lovbestemte hensikter med hensyn til M & A. I India er bestemmelsene om M & A og andre ordninger inntatt i selskapslovens kapittel V, 1956 og spesielt i selskapslovens §§ 391-395 og i reglene 67-87 i selskapsreglene, 1959.

Gjennomføringen av strategiene for M & A krever en grundig forståelse av relevante bestemmelser. Det er interessant å nevne at begrepet fusjon ikke brukes i selskapsloven. Bare begrepet "sammenslåing" brukes i lovens § 394. Den eneste delen som omhandler overføring av aksjer (eller overtaksbud) er § 385.

Bortsett fra selskapsloven og MRTP-loven, § 72 A (I) i inntektsskatteloven, 1961, er også relevant for skattemessige formål for sammenslåtte selskaper og sørger for å overføre akkumulerte tap og uabsorberte avskrivninger på sammenslåingsselskapet, dvs. M & A-organisasjoner .

Hvordan fusjoner og oppkjøp finner sted?

M & A kan skje på ulike måter. Det er ingen spesifikk og standard prosedyre tilgjengelig for M & A å finne sted. Men basert på erfaringer knyttet til M & A, er det innså at følgende visse retningslinjer kan være nyttige for M & As å finne sted systematisk.

De viktigste trinnene inkluderer, men er ikke begrenset til, følgende kun:

en. Stave ut målet

b. Angi hvordan målet skulle oppnås

c. Vurder ledelseskvaliteten

d. Sjekk kompatibiliteten til forretningsstiler

e. Forvent og løse problemer tidlig

f. Behandle mennesker med verdighet og bekymring

5.Sub-Contracting:

Hva er Subcontracting System?

Subcontracting System er et gjensidig fordelaktig kommersielt forhold mellom de to selskapene. Dette er kjent som Ancilliarization i India og mer generelt som "subcontracting."

Underentreprise kan defineres som følger:

Et underentreprenørforhold eksisterer når et selskap (kalt en entreprenør) legger en bestilling med et annet selskap (kalt underleverandøren) for produksjon av deler, komponenter, underenheter eller enheter som skal innlemmes i et produkt som selges av entreprenøren . Slike bestillinger kan inkludere behandlingstransformasjon, eller etterbehandling av materiale eller deler av underleverandøren på anmodning fra entreprenøren.

I praksis produserer storskala næringer seg ikke alle varer selv; I stedet stoler de på små bedrifter som kalles underleverandører for mye produksjon. Når arbeidet tildelt små bedrifter involverer produksjonsarbeid, kalles det "Industrial Subcontracting." I andre tilfeller er det kjent som "Kommersiell Subcontracting." Det er ikke uvanlig at underleverandører jobber for mer enn en entreprenør.

Historisk bakgrunn av underleverandør:

Før vi diskuterer rollen som underleverandør system i utviklingen av små bedrifter, synes det å være relevant å først spore utviklingen av underleverandørsystemet i industrien. Japan betraktes som fødestedet til modem-underentreprenørsystemet. I Japan, da den militære etterspørselen etter maskinindustrien utgjorde enormt i løpet av 1930-tallet, kunne det store firmaet ikke møte de stadig store ordrene.

I 1938 kunne Mitsubishi Heavy Industry ikke oppfylle ordrer som tilsvarer over to års produksjonskapasitet, for eksempel. Økende produksjonskapasitet i tunge maskinindustrier hadde avgjørende betydning i de japanske økonomiene.

Etter behov av timen skiftet små bedrifter og hytteindustri sin produksjon for å støtte de store maskinfirmaene for å møte sine ordrer. I lys av dårlig teknologisk kunnskap om små bedrifter ble det innført et nytt forhold kjent som Subcontracting System for å skape langsiktige og direkte handelsforbindelser mellom små og store næringer, i stedet for flytende og kortsiktige forhold formidlet av meglerne.

I dag ligger nøkkelen til så mange små bedrifter i Japan bare i dette underleverandørsystemet. Faktisk har underleverandører blitt grunnleggende til den japanske industris karakter. 56 prosent av de små produksjonsbedriftene (med mindre enn 300 ansatte) produserer under underentreprenørsystem. I India har underleverandører dukket opp i navnet på tilknytning eller "tilknyttede enheter".

Vi har bare nevnt den historiske bakgrunnen for underleverandørsystemet i Japans industrielle økonomi. Den virkelige rollen som underentreprenør kan kanskje tydelig settes ved å sidestille sine fordeler og ulemper for små bedrifter.

Til dette snur vi inn i følgende avsnitt:

Fordeler:

Underleverandørsystemet har følgende fordeler.

(i) Det øker produksjonen på raskeste måte uten å gjøre mange anstrengelser,

(ii) Entreprenøren kan produsere produkter uten å investere i anlegg og maskiner.

(iii) Underentreprise er spesielt egnet til midlertidig produksjon av varer.

(iv) Det gjør det mulig for entreprenøren å benytte seg av tekniske og ledelsesmessige evner hos underleverandører.

(v) Til tross for at de er avhengige, sikrer underleverandører eksistens av underleverandører ved å gi dem virksomhet.

(vi) Sist men ingen betyr det minste; Underentreprise gjør kjernevirksomhetene mer fleksible i produksjonen.

ulemper:

Men underleverandører har også noen ulemper.

Disse er:

(i) Det sikrer ikke regelmessig og uavbrutt forsyning av varer til kjernevirksomhetene, dvs. entreprenører som har negativ innvirkning på kjernevirksomhetene.

(ii) Varer produsert under Underentreprenør er ofte kvalitativt dårligere.

(iii) Underentreprenører avgrenser også utvidelsen og diversifiseringen av kjernevirksomhetene.

(iv) En forsinkelse i utbetalinger, en felles funksjon, av entreprenøren til underentreprenørene, forstyrrer den siste overlevelsen av sistnevnte.

Subcontracting eller Ancillarisation i India

I India har underentreprenører i form av ankillarisering mottatt statsstøtte siden sekstitallet. En tilhørende enhet er en som selger ikke mindre enn 50% av sine produsenter til en eller flere industrielle enheter, antagelig store enheter. Regjeringen har gjentatte ganger gitt råd til offentlige næringsdrivende for å sikre at et stort antall gjenstander oppdrettes for produksjon av små enheter.

For å oppmuntre til underleverandør, har en viktig utvikling på dette området vært etablering av underleverandørutvekslinger hos Small Industries Service Institutes (SISI) over hele landet. Disse utvekslingene opprettholder oppdatert informasjon om de uutnyttede kapasiteten til de småskalige foretakene, og matcher disse med kravet til storskala næringer.

Disse utvekslingene sikrer således ordrer for de små bedrifter fra de store enhetene. I Kina er den tilhørende utviklingen beskrevet som "Dragon Dance" - lederen av dragen som symboliserer foreldreenheten og halen som representerer de tilknyttede enhetene.

I India finnes kommersiell Subcontracting og inter-dependence mellom lokaliserte samfunn av små bedrifter eksistert rundt spesialiserte bransjer. Diamant polering og klær bransjer er slike eksempler. I begge disse næringene utføres produksjonen i småbedrifter eller hjemmebaserte utleggingssystemer, men de avgjørende funksjonene som råvareforsyning og salg av produktene utføres av de store enhetene.

Det er også et stort antall klynger av små bedrifter som er engasjert i spesialiserte næringer - ullklær, sykler og deler, symaskiner og deler i Ludhiana, sportsartikler i Jallandhar, låser i Aligarh, lærvarer i Agra og Kanpur, cotten sokkel i Delhi og Kolkata.

Dermed gjør underleverandør systemet muligheten til å utnytte fleksibiliteten i produksjonen. På samme tid, til tross for at det fører til avhengighet, sikrer det også at små bedrifter eksisterer. I den siste tiden har den skjulte industrielle underentreprenøren også steget vesentlig i India. Den uttalte økningen i sysselsettingsandelen, men ikke inntektsandel av den uorganiserte sektoren, er en indikator på et slikt fenomen.

Det nye politidokumentet for små bedrifter med tittelen "Policy Measures for Strengthening Small, Small og Village Enterprises 199V gjør også en spesiell omtale av industriell underentreprise og inneholder spesielle tiltak for å fremme det gjennom egenkapitaldeltakelse av andre, antagelig store industrielle enheter i små -skala bedrifter ikke over 24% av aksjepost.

Dette tiltaket forventes å øke tilskuddene. Produktreserveringspolitikken og kontinuerlig støtte til små bedrifter vil imidlertid fortsette å begrense ancillariseringsprosessen i landet. Ja, i hvilken utstrekning reformregimet i India prøver å skape et konkurransemiljø, skaper det godt for å styrke underleverandørsystemet i den kommende tiden i India.

6.Franchising:

På en måte er franchising veldig nært knyttet til forgrening. Franchising er et system for selektivt å distribuere varer eller tjenester gjennom utsalgssteder som eies av forhandleren eller forhandleren. I utgangspunktet er en franchise et patent- eller varemerkelisens som gir rett til å markedsføre bestemte produkter eller tjenester under et varemerke eller varemerke i henhold til forhåndsbestemte vilkår.

David D. Settz har definert franchising som en "Form for forretningseierskap skapt av kontrakt hvorved et selskap gir en kjøper rett til å engasjere seg i å selge eller distribuere sine produkter eller tjenester i et foreskrevet forretningsformat i bytte mot royalties eller overskuddsmessig andel. Kjøperen kalles "Franchisetakeren" selskapet som selger rettigheter til forretningskonseptet heter "Franchiser".

Franchising kan således enkelt defineres som en form for kontraktsavtale hvor en forhandler (franchisetaker) inngår en avtale med en produsent (franchisegiver) om å selge produsentens varer eller tjenester til en spesifisert avgift eller provisjon.

Forskjellen mellom Franchising, Distributorship og Agency:

I felles parlanse betyr franchising, distribusjon og byrå det samme og brukes ofte løst. Men de betyr forskjellige ting.

De to termene - distributørskap og byrå - har de mer tradisjonelle former for distribusjon av varer eller tjenester. Under disse er rektor ikke lov til å utøve den virkelige kontrollen over distributøren eller agenten.

Her er franchisen forskjellig fra distributørskapet og byrået i den forstand at det tillater franchisegiver å utøve en høyere grad av kontroll over franchisetakeren. Faktisk har franchisegiveren rett til å si i alle viktige saker som branding, metodikk og fusjoner.

Typer av franchising:

Franchising ordninger bredt klassifisert i tre typer:

1. Produkt Franchising

2. Fremstilling Franchising

3. Franchising for forretningsmessig formatering

En kort beskrivelse av disse følger:

1. Produkt Franchising:

Dette er den tidligste typen franchising. Under dette fikk forhandlerne rett til å distribuere varer til en produsent. For denne retten betaler forhandleren et gebyr for retten til å selge produsentens varemerkebeskyttede varer. Produktfranchising ble brukt, for første gang, av Singer Corporation i løpet av 1800-tallet for å distribuere symaskiner. Denne øvelsen ble senere populær i petroleums- og autoindustrien også.

2. Fremstilling Franchising:

I henhold til denne ordningen gir franchisegiveren (produsenten) forhandleren (flasker) eneretten til å produsere og distribuere produktet i et bestemt område. Denne typen franchising er ofte brukt i soft-drikkindustrien. Coca-Cola og Pepsi er de populære eksemplene på slike typer franchising.

3. Forretningsformat Franchising:

Dette er den siste typen franchising og er den mest populære en for tiden. Dette er typen som de fleste mener i dag når de bruker begrepet franchising. I USA utgjør dette skjemaet nesten tre fjerdedel av alle franchiseforretninger.

Franchising for forretningsmessig format er et arrangement hvor franchisegiver tilbyr et bredt spekter av tjenester til franchisetakeren, inkludert markedsføring, reklame, strategisk planlegging, opplæring, produksjon av driftshåndbøker og standarder og kvalitetsstyringsveiledning.

The International Franchise Association (IFA) i Amerika har definert forretningsmessig franchising som følger:

"En franchiseoperasjon er et avtaleforhold mellom franchisegiveren og franchisetakeren der franchisegiveren tilbyr eller er forpliktet til å opprettholde en fortsatt interesse for franchisetakerens virksomhet på områder som kunnskap og opplæring; hvor franchisetageren opererer under et felles handelsnavn, format og / eller prosedyre eid eller kontrollert av franchisegiveren, og hvor franchisetageren har eller vil gjøre en betydelig kapitalinvestering i sin virksomhet fra egne ressurser. "

Fordeler:

Franchising arrangement er symbiotisk en for franchisegiver og franchisetaker.

Følgende er for eksempel de forskjellige fordelene som franchising gir til franchisetakeren:

(i) Franchising gjør oppdraget å komme i gang lettere fordi franchisetakeren får et forretningsmessig format som allerede er markedsprøvet og grunnlagt til arbeid. Derfor er å kjøpe en franchisetaker så langt tryggere enn å prøve å starte en bedrift.

(ii) Det reduserer sjansene for feil. Her er det viktig å nevne at færre enn 10 prosent av all franchise feiler. I dramatisk kontrast med dette er det faktum at to av hver fem entreprenører som starter på egen hånd faller innen tre år, og åtte av hver ti feiler innen ti år.

(iii) En veletablert franchisetaker bringer med seg den svært viktige fordelen ved anerkjennelse. Mange nye bedrifter opplever mager måneder eller år etter oppstart. Det er klart at jo lengre perioden virksomheten må oppleve, desto større er sjansene for svikt. Med den velprøvde franchisen kan denne perioden av smerte redusere til bare uker, eller kanskje bare dager.

(iv) Franchising kan også øke franchisøys kjøpekraft. Fordi det å være en del av en stor og den anerkjente organisasjonen betyr at du betaler mindre for forskjellige ting som for eksempel utstyr, lager, forsikring og så videre. Det kan også bety at du får bedre service fra leverandører på grunn av viktigheten av organisasjonen (franchisegiver) av deg, er en del (franchisetaker).

(v) Man får nytte av franchisegiverens forskning og utvikling for å forbedre produktet.

(vi) Franchisetageren har de beskyttede eller privilegerte rettighetene til franchise innenfor et gitt område.

(vii) Utsiktene til å skaffe lånefasiliteter fra banken er også forbedret. (viii) Støtten til et kjent handelsnavn (franchisegiver) blir ganske nyttig når du forhandler om gode nettsteder med fastighetsagenter eller bygningseiere.

ulemper:

Franchising er ikke en ublandet velsignelse. Det er også noen ulemper forbundet med en franchiseordning.

De viktigste er listet som følger:

(i) I motsetning til entreprenører som starter egen virksomhet, finner franchisetakene ikke rom eller mulighet til å nyte sin kreativitet. De må jobbe i henhold til det oppgitte formatet. Et klassisk eksempel på regimentasjon i franchising finnes i McDonalds restaurantorganisasjon.

En McDonalds franchise er gitt svært lite operativ breddegrad; Faktisk går driftshåndboken til så små detaljer som når man skal koke lagrene på potetskiveren. Hensikten med disse begrensningene er ikke å frustrere franchisetageren, men for å sikre at hvert uttak kjøres på en ensartet og korrekt måte.

(ii) En rekke restriksjoner pålegges også franchisetakerne. Begrensninger kan bare forbli begrenset til produktlinje eller bare en bestemt geografisk plassering.

(iii) Franchisetaker har vanligvis ikke rett til å selge sin virksomhet til høyeste budgiver, eller å overlate den til et familiemedlem uten godkjennelse fra franchisegiveren.

(iv) Selv om franchisetakeren kan bygge opp goodwill for sin virksomhet ved sin innsats, vil goodwill fortsatt være franchisegiverens eiendom.

(v) Franchisetageren kan bli underlagt mislighold med franchisegiveren.

(vi) En annen ulempe for franchisetakere er at franchisegivere generelt forbeholder seg muligheten til å kjøpe tilbake et utsalg ved kontraktens avtale. Mange franchisetakere blir sårbare for dette alternativet. Som sådan opererer de under konstant frykt for ikke-fornyelse av franchiseordningen.

Så betyr disse ulempene at franchising ikke lenger er en ønskelig måte å gå inn i småbedrifter? Absolutt ikke. Franchising er et bevist og komplett forretningskonsept. Faktisk, hva mener de egentlig er at sikkerheten som noen forbinder med franchising er en illusjon? Hardt arbeid, realistiske forventninger og meget forsiktig utredning kreves hvis det å bli en franchisetaker, skal være en vellykket og tilfredsstillende opplevelse. Dette understreker behovet for evaluering av en franchiseordning.