8 Store ulemper med ytelsesvurdering
Denne artikkelen kaster lys over de åtte store ulempene med ytelsesvurdering.
1. Prestasjonsvurderingsprogrammer krever for mye fra veiledere. Formelle ytelsesvurderinger krever åpenbart minst periodisk overvåkning av underordnetes ytelse. Den typiske førstegangsveileder kan imidlertid nesten ikke på en svært tilstrekkelig måte vite hva hver 20, 30 eller flere underordnede gjør.
2. Standarder og karakterer har en tendens til å variere mye og ofte, urettferdig. Noen ratere er tøffe, andre er lette. Noen avdelinger har svært kompetente mennesker; andre har mindre kompetente mennesker. Følgelig kan ansatte som er utsatt for mindre konkurranse eller lette karakterer få høyere vurderinger enn like kompetente eller overlegne assosierte.
3. Personlige verdier og partiskhet kan erstatte organisasjonsstandarder. En taksfører kan ikke mangle standarder, men standardene han bruker, er noen ganger feil. For eksempel kan urimelig lave karakterer gis til verdsettede underordnede, slik at de ikke blir fremmet av raterens avdeling. Oftere dikterer imidlertid direkte bias favorisert behandling for enkelte ansatte.
4. På grunn av manglende kommunikasjon kan ansatte ikke vite hvordan de er vurdert. Standarden som de ansatte mener de blir dømt, er noen ganger forskjellige fra de som de øverste brukerne faktisk bruker. Ingen ytelsesvurderingssystem kan være svært effektivt for styringsbeslutninger, organisasjonsutvikling eller annen hensikt til folk blir vurdert, vet hva som forventes av dem og hvilke kriterier de vurderes.
5. Bedømmelsesteknikker pleier å bli brukt som prestasjonspanaceas. Hvis en arbeidstaker mangler grunnleggende evne eller ikke har fått den nødvendige opplæringen for sin jobb, er det heller ikke rimelig å forsøke å stimulere tilstrekkelig ytelse gjennom ytelsesvurderinger, heller ikke rettferdig til grunnlønn, avskedigelse eller andre negative beslutninger om en slik vurdering. Ingen vurderingsprogram kan erstatte lydvalg, plassering og opplæringsprogrammer. Dårlig ytelse representerer andres feil.
6. I mange tilfeller reduserer tilsynsmotstanden mot å gjøre rangeringene gyldigheten av karakterer. I stedet for å konfrontere sine mindre effektive underordnede med negative vurderinger, negativ tilbakemelding i vurderingsintervjuer og under gjennomsnittlig lønn øker, tar veiledere ofte den mer komfortable veien ut og gir gjennomsnittlig eller over gjennomsnittlig vurdering til dårligere utøvere.
7. Vurdering av ytelsesvurdering kan boomerang når det kommuniseres til ansatte. Negativ tilbakemelding (dvs. kritikk) ikke bare motiverer den typiske ansatt, men kan også føre til at han utfører verre. Bare de medarbeiderne som har høy grad av selvtillit, synes å være stimulert av kritikk for å forbedre ytelsen.
8. Ytelsesevalueringer forstyrrer det mer konstruktive treningsforholdet som bør eksistere mellom en overordnet og hans underordnede. Prestasjonsvurderingsintervjuer pleier å understreke overordnet stilling hos veileder ved å plassere ham i rollen som dommer, og dermed motvirke hans like viktige rolle som lærer og trener. Dette er spesielt skadelig i organisasjoner som forsøker å opprettholde et mer deltakende organisatorisk klima.
