Årsaker til konflikter mellom linje og personale

Uansett hva som kan være måten å strukturere en organisasjon på, er organisasjoner i utgangspunktet tett knust sammen av ledningen av autoritetsforhold. Slike relasjoner fungerer som en sammenhengende kraft og integrerer hele organisasjonen.

Typer og myndighetsnivåer varierer med beslutningsnivåene. Ulike myndighetsrelasjoner går i utgangspunktet rundt linjestandardrelasjoner. Linjefunksjoner er de som direkte påvirker gjennomføringen av målene i en organisasjon, mens stabsfunksjoner hjelper linjepersonalet til å arbeide effektivt og oppnå organisatoriske mål.

I virkeligheten er det imidlertid vanskelig for oss å skille direkte og støttende funksjoner. Faktisk er funksjonene basert på organisasjonens natur. Derfor varierer kategorisering av linje- og stabsfunksjoner fra organisasjon til organisasjon. I en produksjonsorganisasjon betraktes produksjon og salg som linjefunksjoner, mens økonomi, kjøp, personell, vedlikehold, kvalitetskontroll, etc. betraktes som stabsfunksjoner.

Linje- og personalforskjellene er laget på grunnlag av to synspunkter - funksjonelle synspunkter og autoritetsrelaterte synspunkter. Allen definerte linje- og stabsfunksjoner dermed: "Linjelfunksjoner er de som har det direkte ansvaret for å nå bedriftens mål og personalet refererer til de elementene i organisasjonene som hjelper linjen til å arbeide mer effektivt for å oppnå de primære målene for bedriften. "Siden organisasjonsmålene bestemmer linjen og stabsfunksjonene, kan endringer i mål resultere i endringer i linje- og stabsfunksjoner. Hovedforskjellene mellom linje og personale er gitt i tabell 4.1

Linje- og stabekonflikter:

Ledere og ledere skal jobbe harmonisk for å oppnå de organisatoriske målene. Men deres forhold er en av de største konfliktkildene i de fleste organisasjoner. Siden slike konflikter fører til tap av tid og organisatorisk effektivitet, er det alltid ønskelig å identifisere kildene til slike konflikter og iverksette nødvendige tiltak for å overvinne dem.

Teoretisk er det umulig å skille mellom linje- og stabsfunksjoner og på grunn av dette kan konflikter ikke unngås. Linje- og stabekonflikter kan imidlertid grupperes i tre kategorier - konflikter på grunn av linjeperspektiv, konflikter på grunn av personalets synspunkt og konflikter på grunn av selve linjestandardrelasjoner.

Konflikter på grunn av linjeutsikt:

1. Manglende ansvar:

Linjeforvaltere oppfatter generelt at ansatteansvarlige ikke er ansvarlige for sine handlinger. En slik mangel på ansvar fra personellens side fører til å ignorere de overordnede organisasjonsmålene. Personalet tar æren for å oppnå resultatene, som faktisk oppnås av linjens folk. Men hvis noe går galt, skylder de linjen. Slike oppfatninger blant linjelederne er en av de viktigste kildene til linje- og personalekonflikt.

2. Innbrudd på linje autoritet:

Linjeledere hevder ofte at ansatteansvarlige er i strid med deres autoritet ved å gi anbefalinger om saker som kommer innenfor deres område. Slike inngrep påvirker arbeidet med sine avdelinger og fører ofte til fiendtlighet, vred og motvilje mot å godta personalets anbefalinger.

3. Fortynning av myndighet:

Personaleforvaltere fortynner ofte myndigheten og er ikke ansvarlig for linjelederne. Linjeledere frykter at deres ansvar kan bli redusert og de selv lider av en følelse av usikkerhet.

4. Teoretisk grunnlag:

De ansatte er spesialister, de tenker generelt innenfor ambisjonen om deres spesialisering. De unnlater å forholde seg til deres forslag til den faktiske virkeligheten og er ikke i stand til å forstå de faktiske dimensjonene av problemene. Dette skyldes at personalet er avskåret "fra den daglige driften. Dette resulterer i upraktiske forslag, noe som gjør det vanskelig å oppnå organisasjonsmål.

Konflikter på grunn av Staff Viewpoint:

1. Manglende riktig bruk av personalet:

Personaleforvaltere hevder at linjeledere ofte tar avgjørelser uten innspill fra dem. Line informerer bare personalet etter å ha tatt beslutninger. Dette gjør personalet ledere føler at linjen ikke trenger personale. Men selv i slike tilfeller (hvor linjen tar sine egne beslutninger uten å konsultere medarbeidere), hvis noe går galt, blir personalet ansvarlig.

2. Motstand mot nye ideer:

Linjeledere motstår nye ideer som de føler å implementere nye ideer, betyr at noe er galt med den nåværende arbeidsformen. Slike stivhet av linjeledere fraråder ansatte fra å implementere nye ideer i organisasjonen og legger til frustrasjonen deres.

3. Manglende riktig myndighet:

Personalet påstår ofte at til tross for at de beste løsningene på problemene står overfor i deres spesialiseringsområder, unnlater de å bidra til organisatoriske mål. Dette skyldes at personalet ikke har myndighet til å implementere løsningene og ikke kan overtale linjelederne (som har myndighet) til å implementere dem.

Konflikter på grunn av den meget naturlige og personalrelaterte forholdet:

1. Ulike bakgrunner:

Ledere og ledere er vanligvis fra forskjellige bakgrunner. Normalt er linjeledere seniorer til ansatte når det gjelder organisatorisk hierarki og nivå. Tvert imot er stabschefen relativt yngre og bedre utdannet. Personalet ser ofte ned på linjen. Slike komplekser skaper en atmosfære av mistillit og hat mellom linjen og personalet.

2. Manglende avgrensning mellom linje- og stabsmyndighet:

I praksis er det vanskelig å skille mellom linje og personalemyndighet. Overlapping og duplisering av arbeid skaper et gap mellom myndighet og ansvar for linje og ansatte. Hver forsøker å skifte skylden til den andre.

3. Mangelfull forståelse av myndighet:

Manglende forståelse av autoritet forårsaker misforståelser mellom linjen og personalet. Dette fører til overgrep og skaper konflikt.

For å overvinne linje- og stabekonflikten er det nødvendig for en organisasjon å følge visse tilnærminger:

1. Klarhet i forhold:

Plikt og ansvar for både linje og stab bør klart fastsettes. Forholdet til personalet med linjen og deres omfang av myndighet må klart defineres. På samme måte bør linjeledere også få ansvaret for beslutningsprosesser, og de bør ha tilsvarende myndighet for det samme. Linjen bør nyte friheten til å modifisere, godta eller avvise anbefalinger eller råd fra personalet.

2. Riktig bruk av personalet:

Linjeledere må vite hvordan man maksimerer organisatorisk effektivitet ved å optimalisere kompetansen til de ansatteansvarlige. De må trent på det samme. På samme måte bør stabsledere også hjelpe linjen til å forstå hvordan de kan forbedre sine aktiviteter.

3. Fullført stab arbeid:

Fullført stabsarbeid angir nøye undersøkelse av problemet, identifisere mulige alternativer for problemet, og gi anbefalinger basert på de sammensatte fakta. Dette vil resultere i mer personalarbeid og pragmatiske forslag.

4. Holdingpersonale ansvarlig for resultatene:

Når personalet blir ansvarlig, vil de være forsiktige med sine anbefalinger. Line ville også ha tillit til personalets anbefalinger, da personalet er ansvarlig for resultatene.