Kompetanseanalyse og kartlegging i resultatledelse

Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om: - 1. Definisjon av kompetanse 2. Kompetanseanalyse 3. Kompetansekartlegging.

Definisjon av kompetanse:

Kompetanse er en beskrivelse av noe som folk som utfører bestemte typer arbeid burde kunne gjøre. (Nasjonal yrkesfaglig kvalifisering). I enkle ord kan det forstås som et standardisert krav for at en person skal utføre en jobb riktig.

Det er en kombinasjon av:

1. Kunnskap.

2. Ferdigheter.

3. Atferd utnyttet for å forbedre ytelsen.

Kompetanse er hovedsakelig opptatt av produksjon snarere enn input.

Kompetanser kan defineres på tre nivåer:

1. Kjernekompetanse:

De refererer til hva organisasjonen må være god til å gjøre hvis det skal lykkes. Det kan inkludere faktorer som kundeorientering, produksjon av overlegen kvalitet eller levering av kvalitetstjenester, kreativitet og innovasjon, effektiv utnyttelse av ressurser, styringskostnader, redusert sløsing etc. Kjernekompetanse kan knyttes til balansert resultatkort for måling av organisatorisk suksess som utviklet av Kaplan og Norton (1992).

2. Generiske kompetencer:

Disse kompetansene deles av en gruppe personer som utfører samme type jobber, sier analytikere, teamledere etc. De dekker aspektene av arbeidet de har til felles og definerer de delte evnene, som er nødvendige for å levere ønskede resultater.

3. Rolle-Spesifikke Kompetanser:

Slike kompetanser er unike for en bestemt rolle. De definerer de spesielle oppgavene de må gjøre. I tillegg til generiske kompetanser kan de dele med andre som utfører med lignende rolle.

Kompetansanalyse:

Fra praktisk side er kompetansebegrepet mer meningsfylt enn kompetanse fordi det handler om hva folk gjør for å oppnå resultater. Det vurderer ikke hvordan man skal gjøre. Så det kan eller ikke føre til den nødvendige ytelsen og trender for å produsere noen generelle personlighetskarakteristikker. Noen selskaper har vedtatt begrepet evne i stedet for kompetanse.

Hvordan analysere kompetanser?

For å analysere kompetanser må vi søke svar på følgende spørsmål:

1. Hva er elementene i denne jobben?

2. Hva skal jobben innehaveren gjøre?

3. Hva er en akseptabel ytelse for hvert element?

4. Hvilken type kunnskap er nødvendig?

5. Hvilke ferdigheter kreves for en arbeidsinnehaver?

6. Hvordan vil rollespillene og deres ledere vite at de nødvendige kompetansene er oppnådd?

Svarene på de ovennevnte spørsmålene er penn ned, dvs. registrert på flippover. Brainstorming regler bør gjelde noe bidrag bør velkommen.

Listen over svar diskuteres deretter av gruppen og legges til uttalelser. Dette kan godt forstås med Glaxo Well-come definisjon av kompetanse, som sier at kompetanse er det du gjør, hva du vet og hvordan du gjør det. Det viktigste ved denne tilnærmingen er at definisjonen av kompetanse er skrevet av folket på sitt eget språk som øker akseptabiliteten.

Tilnærminger til kompetanseanalyse:

Kompetanseanalyse er opptatt av atferdsdimensjonene av roller, mens kompetanseanalysen vurderer hva folk må gjøre for å klare seg godt. I en organisasjon utføres en skreddersydd kompetanseplan av spesialister eller ledelseskonsulenter eller begge deler.

Linjeledere kan konsulteres, men rammene utstedes til dem i samsvar med prosedyrer fastsatt for slike prosesser som resultatstyring. Selv om det første utkastet kan utvikles internt, men når de praktiseres, kan de foreslåtte endringene forbedre det videre.

Det er 7 tilnærminger til kompetanseanalyse:

1. Ekspertuttalelse.

2. Strukturert intervjuer.

3. Workshops.

4. Funksjonell analyse.

5. Kritiske hendelsesteknikker.

6. Repertory Grid Analysis.

7. Vurdering av arbeidskompetanse.

1. Ekspertuttalelse:

Denne metoden innebærer et ekspertmedlem i HR-dept., Muligens diskuterer med de andre eksperter og henviser til den publiserte listen for å utarbeide "Hva teller". Den store ulempen ved denne metoden er at den mangler detaljerte analyser og linjelederne ikke har vært involvert i et hvilket som helst trinn, så det kan være uakseptabelt.

2. Strukturert intervjuer:

Her krever vi listen over kompetanser utarbeidet av eksperter og arbeidstakere. De viktigste resultatområdene (KRA) for en bestemt er identifisert for å analysere atferdsegenskapene, som skiller utøvere på ulike nivåer av kompetanse.

De positive og negative indikatorene som kreves for å oppnå høye ytelsesnivåer, kan analyseres som:

1. Personlig kjøring (prestasjonsmotivasjon).

2. Analytisk kraft.

3. Kreativ tenkning.

4. Lagledelse.

5. Mellommenneskelige ferdigheter.

6. Kommunikasjonsevner.

Denne tilnærmingen bygger for mye på ekspertene.

3. Workshops:

Et team av eksperter (kunnskaps- og erfaringsinnehavere), ledere, arbeidstakere sammen med en tilrettelegger (ikke fra personellavdeling) eller en konsulent arbeider sammen i et verksted.

Workshopens aktiviteter starter med å definere arbeidsrelatert kompetanseområde. Da utvikler gruppens medlemmer eksempler på effektiv og mindre effektiv oppførsel registrert på flipcharts. Tilretteleggerens jobb er å hjelpe gruppen til å analysere sine funn og generelt bidra til å sette kompetansedimensjoner som kan identifiseres ved atferd.

4. Funksjonell analyse:

Funksjonell analyse er basert på metoden som brukes til å definere kompetansebaserte standarder for nasjonale yrkesstandarder. Den produserer definisjoner av enheter og kompetanseelementer, ytelseskriterier og rekkeviddeuttalelser som funksjonell analyse begynner med å beskrive nøkkelformålet med okkupasjonen og identifiserer deretter de sentrale funksjonene som utføres.

Oppgavene og funksjonene skiller seg da ut som aktiviteter som utføres på jobb er oppgaver og sysselsettingsformål er nøkkelfunksjonene. Dette gjøres fordi analyse bør fokusere på utfall av aktiviteter for å definere prestasjonsstandarder.

5. Kritisk hendelsesteknikk:

Dette er et middel til å fremkalle data om effektiv eller mindre effektiv oppførsel relatert til faktiske hendelseskritiske hendelser.

Teknikken brukes med grupper av arbeidstakere, deres ledere og ekspert på følgende måte:

1. Forklar hva teknikken er og hva er dens bruk. Dette bidrar til å samle den virkelige informasjonen om atferd som utgjør god eller dårlig ytelse.

2. Oppgi de viktigste ansvarsområder for en bestemt jobb.

3. Hvert område av jobben kan diskuteres og knyttes til kritiske hendelser.

4. Samle informasjon om kritiske hendelser under følgende overskrifter

en. Hva var omstendighetene?

b. Hva gjorde en person?

c. Hva var resultatet av individets innsats?

5. Samme prosess gjentas for hvert ansvarsområde og ulike kritiske hendelser registreres.

6. Ved henvisning til flippover, analyserer kritiske hendelser, registreres oppførselen på en skala fra en til fem.

7. Disse vurderingene diskuteres og diskuteres for å redusere feil.

8. Endelig analyse - Den viser den ønskede kompetansen, ytelsesindikatorene for hver hovedansvarlig eller hovedoppgave.

6. Repertory Grid:

Repertory grid kan brukes til å identifisere dimensjonene som skiller godt ut fra dårlige prestasjonsstandarder. Denne teknikken er basert på Kellys personlige konstruksjonsteori (Kelly 1955).

Personlige konstruksjoner er måtene vi ser verden på. De er personlige fordi de er svært individuelle og de påvirker måten vi oppfører oss på eller ser på andres adferd. Aspektene til jobben som disse "konstruksjonene" eller dommene gjelder, kalles "elementer".

En gruppe mennesker konsentrerer seg om visse elementer (arbeid eller oppgave av arbeidsinnehaver) og utvikler konstruksjoner for dem. Dette bidrar til å definere kvaliteter som indikerer de grunnleggende kravene til vellykket ytelse.

Prosedyren som blir fulgt av en "analytiker" kalles "triadisk" metode for fremkalling og involverer følgende trinn:

1. Identifiser elementene i jobben som skal analyseres.

2. Oppgav oppgavene på kortene.

3. Tegn tre kort tilfeldig fra pakken med kort, og be gruppemedlemmene om å velge den merkelige en ut fra utsikten over kvaliteter og egenskaper som trengs for å utføre det.

4. Prøv å oppnå mer spesifikke definisjoner av disse egenskapene i form av forventet oppførsel.

5. Trekk igjen tre kort fra pakken og gjenta trinn 3 og 4. Gjenta prosessen med mindre alle kortene er analysert.

6. Liste over alle konstruksjonene og be gruppemedlemmene om å rangere hver oppgave på hver kvalitet ved hjelp av en seks eller syv poengskala.

7. Samle og analyser poengene for å vurdere deres relative betydning.

Repertory-grid analysen hjelper folk å artikulere sine synspunkter med referanse til konkrete eksempler. Det er lettere å identifisere atferdskompetanse som kreves i en jobb, ved å begrense området gjennom triadteknikken. Denne analysemetoden er ganske detaljert og tidkrevende.

7. Vurdering av arbeidskompetanse:

Arbeidskompetansevalueringsmetoden som beskrevet av Spencer & Spencer (1993) og tilbys av Hay / Mc Ber, er basert på David Mc Clellands forskning om hvilke kompetansevariabler som forutsier jobbprestasjon.

Han oppførte 20 kompetanser under seks klynger:

1. Achievement Cluster.

2. Hjelp / Tjeneste.

3. Innflytelse.

4. Ledelsesmessig.

5. Kognitive.

6. Personlig effektivitet.

Kompetansevurderingsmetoden brukes til å modellere kompetansene for en generisk rolle, dvs. for en stilling som ligner mange jobberne og grunnleggende ansvarlighet er det samme.

Metoden begynner med å samle et panel av ekspertledere for å uttrykke sin visjon, jobben, dens plikter, ansvar, vanskelige jobbkomponenter, sannsynlige fremtidige endringer i rollen og kriteriene som jobberinnehaverens ytelse måles til. Medlemmene utpeker noen medlemmer til å være fremragende eller tilfredsstillende.

Det neste trinnet er å gjennomføre «atferdsbegivenhetsintervju» med nominert jobbinnehavere for å fokusere på skillet mellom en persons konsept og hva en person faktisk gjør. Dette benytter en strukturert sondestrategi i stedet for et standard sett av spørsmål. Dette undersøkende intervjuet bidrar til å samle mest nøyaktige resultatdata.

Etter denne analysen kan det gjøres forskjeller mellom overlegne og gjennomsnittlige utøvere i form av:

a) Kompetanser besatt av overlegen utøvere.

b) Aktiviteter utført av gjennomsnittlige artister.

c) Kompetanse og gjennomsnittskriterier for både overlegne og gjennomsnittlige utøvere.

Kompetanse Kartlegging:

Begrepet kompetanse ble først populært av Boyatzis (1982). Han uttalte at det var en rekke faktorer som differensierte vellykket fra mindre vellykket leder. Faktorene inkluderte personlige egenskaper, motiver, erfaring og atferdsegenskaper.

Han definerte kompetanse som en kapasitet som eksisterer hos en person som fører til atferd som oppfyller jobbkravene innenfor parametrene i organisasjonsmiljøet og som i sin tur gir de ønskede resultatene. Det er en prosess gjennom hvilken man vurderer og bestemmer ens styrker som en individuell arbeidstaker.

Det undersøker vanligvis to områder:

1. Emosjonell intelligens eller EQ.

2. Styrker av et individ i områder som lagstruktur, ledelse og beslutningstaking.

Vanligvis kan en person finne seg med styrker i ca 5 til 6 områder. Noen ganger er et område der styrkene ikke er til stede, verdt å utvikle. Dermed kan kompetanse kartlegging tyde på å finne arbeid som passer til ens styrker eller å finne en dept, på ens nåværende arbeidssted der arbeidsstyrkenes styrke kan utnyttes.

Det vanlige problemet med kompetanse kartlegging er at når det utføres av en organisasjon, kan det ikke være rom for en person å jobbe i et felt som best utnyttet sin kompetanse. Hvis det ikke er gjort riktig, kan det gi kortsiktig fordel og resultere i større ulykkelighet hos de enkelte ansatte.

Kompetansekart:

Et kompetanse kart er en liste over enkeltpersoners kompetanser som representerer de faktorene som er mest kritiske for suksess i gitt jobber, avdelinger, organisasjoner eller næringer som inngår i enkeltpersonens nåværende karriereplan.

Kompetanse Kartlegging:

Det er en prosess en person bruker til å identifisere og beskrive kompetanser som er mest kritiske for suksess i en arbeidssituasjon.

Selv om den ovennevnte definisjonen av kompetanse kartlegging refererer til individuelle ansatte, organisasjoner også "kart" kompetanser, men fra et annet perspektiv.

De kartlegger kompetanse ved å bruke en eller flere av følgende fire strategier:

(i) Organisasjon bredt.

(ii) Arbeidsfamilie eller forretningsenhet kompetansesett.

(iii) Posisjonsspesifikke kompetansesett.

(iv) Kompetansesett definert i forhold til nivået på ansattes bidrag.

Hvorfor bør en individuell kart sine ferdigheter?

(i) Det hjelper et individ å få en klar følelse av sann markedsførbarhet i dagens arbeidsmarked.

(ii) Prosjekt et utseende som en "cutting edge" og godt forberedt kandidat som har tatt linjen for å lære om kompetanse og kartlegge dem før intervjuing.

(iii) Hjelper med å utvikle selvtillit som kommer fra å vite sin konkurransefortrinn.

(iv) Det sikrer viktig innsats for å gjenoppta utvikling - et sett av viktige vilkår som skal brukes til å beskrive ekspertise fra tidligere yrkeserfaring.

(v) Den utvikler evnen til å sammenligne sin faktiske kompetanse til en organisasjon eller posisjons foretrukne kompetanse for å skape en individuell utviklingsplan.

Hvordan en person kan utføre kompetanse Kartlegging?

Individuelle kan fullføre sin egen kompetanse kartlegging ved å fullføre en rekke logiske trinn som:

1. Finn og lokaliser relevant kompetanse ressurser.

2. Identifisere enkeltpersonens nåværende kompetanse og deretter bestemme toppkompetanse.

3. Definer toppkompetansen med en liste over atferd som personen har demonstrert tidligere.

4. For hver nøkkeladferd skal du identifisere tidligere ytelseseksempel.

5. Forbered verbale forklaringer på eksemplene.

6. Bruk de øverste kompetansene og viktige atferdseksemplene til å skrive eller revidere individets CV.

Noen vanlige utfordringer blir konfrontert med enkeltpersoner mens kartlegging av deres kompetanser:

1. Effektiv kompetanse kartlegging krever innsikt i de nødvendige kompetansene for å lykkes i individets karrierefelt. Det er vanskelig å finne kompetansebaserte stillingsbeskrivelser.

2. Det er vanskelig for mange enkeltpersoner å lage egne kompetanse kart, gitt begrenset erfaring med kompetanse, deres atferdsdefinisjoner samt noen blinde flekker om sine egne tidligere prestasjoner.

3. En annen felles utfordring som mange karrierekonsulenter står overfor, støter på folk som er mindre komfortable på dette området.

4. Noen forskningsstudier sier at noen kompetanser er opplærbare og noen kan ikke utvikles av en person, uansett deres nivå av personlig innsats.