Konflikt: Betydning, egenskaper, overganger og andre detaljer

Les denne artikkelen for å lære om betydning, funksjoner, overganger, funksjonelle og dysfunksjonelle aspekter av konfliktene.

Betydning av konflikt:

Konflikt kan defineres på mange måter og kan betraktes som et uttrykk for fiendtlighet, negative holdninger, antagonisme, aggresjon, rivalisering og misforståelse. Det er også forbundet med situasjoner som involverer motstridende eller uforsonlige interesser mellom to motstående grupper.

Noen få definisjoner av konflikt er som gitt nedenfor:

"En enkel definisjon av konflikt er at det er noen spenning som oppleves når en person oppfatter at ens behov eller ønsker er eller vil trolig bli forstyrret eller frustrert." Follett definerer enkelt konflikt som "utseendet av forskjell, meningsforskjell, av interesser. "

Chung og Megginson definerer konflikt som "kampen mellom uforenelige eller krevende behov, ønsker, ideer, interesser eller mennesker. Konflikt oppstår når enkeltpersoner eller grupper møter mål som begge parter ikke kan skaffe seg tilfredsstillende. "

Ifølge David L. Austin, "Det kan defineres som uenighet mellom to eller flere personer eller grupper, med hver enkelt person eller gruppe som prøver å få aksept av sin oppfatning eller mål over andre."

Louis R. Pondy har gitt en meget omfattende definisjon av konflikt.

Ifølge ham er begrepet konflikt brukt på fire måter i litteraturen for å beskrive:

(i) Antecedent forhold for konfliktad oppførsel som mangel på ressurser eller politiske forskjeller;

(ii) Affektive tilstander av individer involvert som stress, spenning, fiendtlighet, angst osv .;

(iii) Kognitive tilstand for enkeltpersoner, det vil si deres oppfatning eller bevissthet om konfliktsituasjon; og

(iv) konfliktadferd som spenner fra passiv motstand mot overgrep.

Dermed kan vi si at kamp, ​​fiendtlighet og kontrovers, som alle kan kalles konflikt, er nesten hver dag fare for enkeltpersoner og grupper, selv om de ikke alltid er tydelige. Det er et helt forutsigbart sosialt fenomen, og det skal kanaliseres til nyttige formål.

Konfliktens egenskaper:

Fra organisatorisk synspunkt følger de brede trekkene til konflikt:

1. Konflikt oppstår når enkeltpersoner ikke er i stand til å velge blant de tilgjengelige alternative handlingsplanene.

2. Konflikt mellom to individer innebærer at de har motstridende oppfatninger, verdier og mål.

3. Konflikt er en dynamisk prosess som det indikerer en rekke hendelser. Hver konflikt består av en serie interlocking konflikt episoder.

4. Konflikt må oppfattes av partene i den. Hvis ingen er klar over en konflikt, er det generelt enig at ingen konflikt eksisterer.

Overganger i konflikt tanke:

Det har vært motstridende synspunkter over rollen som konflikt i grupper og organisasjoner. Det er tre ulike tankeskoler som vektlegger ulike roller konflikter i organisasjoner.

Disse tre tankeskolene er:

(i) Den tradisjonelle utsikten

(ii) Human Relations View

(iii ) Inter-Action-visningen.

Synspunktene til alle disse tankeskolene er forklart som:

1. Den tradisjonelle utsikten:

Ifølge den tradisjonelle oppfatningen var konflikten per definisjon skadelig og unngås. Denne oppfatningen var i samsvar med holdninger som styrte menneskelig oppførsel i 1930- og 1940-tallet. Konflikt ble tradisjonelt sett sett negativt, og det ble brukt synonymt med slike begreper som vold, ødeleggelse og irrasjonalitet.

Konflikt ble sett på som et dysfunksjonelt resultat som følge av dårlig kommunikasjon, mangel på åpenhet og tillit mellom mennesker og svikt av ledere til å være lydhør overfor ansattes behov og ønsker. Konflikt kan føre til tap i produktivitet fordi grupper ikke ville samarbeide for å få jobber ferdig og ikke ville dele viktig informasjon. For mye konflikt kan også distrahere ledere fra sitt arbeid og redusere konsentrasjonen på jobben.

Dermed hadde tradisjonelle forfattere en svært konservativ syn på konflikt da de anså det helt ille og fortalte at konflikter må unngås, med det resultat at det noen ganger; det er en tendens til å undertrykke konflikt og presse den under teppet. Ved å ignorere tilstedeværelsen av konflikt, prøver vi på en eller annen måte å ønske det bort.

Både den vitenskapelige ledelsesstrategien og administrasjonsskolen baserte seg sterkt på å utvikle slike organisasjonsstrukturer som ville spesifisere oppgaver, regler, forskrifter og myndighetsforhold, slik at hvis en konflikt utvikler seg, vil disse innebygde reglene identifisere og rette opp problemer med slike konflikter. Dermed kunne man ved hjelp av riktig ledelsesteknikk og oppmerksomhet til årsakene til konflikten elimineres og organisasjonsytelsen forbedres.

2. Menneskelige forholdsvisning:

Menneskelig relasjonsvisning dominert konfliktteorien fra slutten av 1940-tallet til midten av 1970-tallet. Den menneskelige relasjonsvisningen hevdet at konflikt var en naturlig forekomst i alle grupper og organisasjoner. Siden konflikten var uunngåelig, bør ledelsen godta konflikten. Denne teorien sier at konflikt kan unngås ved å skape et miljø av goodwill og tillit.

Men det er fortsatt konflikter som skyldes forskjeller i meninger, feilaktige retningslinjer og prosedyrer, mangel på samarbeid, ressursfordeling som vil føre til forvrengning og blokkering i kommunikasjon. Derfor bør ledelsen alltid være opptatt av å unngå konflikt hvis det er mulig og løse det snart hvis det er mulig, i organisasjonens og individets interesse.

3. Inter-Actionistisk Vis:

Modern View Point, mens den menneskelige relasjonsvisningen aksepterte konflikt, oppmuntrer den interaksjonistiske tilnærmingen til konflikt. Denne oppfatningen er basert på troen på at konflikt ikke bare er en positiv styrke i en gruppe, men det er også nødvendig for en gruppe å utføre effektivt. Denne tilnærmingen oppfordrer konflikt. I følge det dersom gruppen er harmonisk, fredelig og samarbeidsvillig, er den tilbøyelig til å bli statisk og ikke lydhør overfor behovene for forandring og innovasjon. Derfor må gruppelederen tillate noen konflikter å skje i gruppen, slik at gruppen kan forbli levedyktig, selvkritisk og kreativ.

Konflikter må imidlertid holdes under kontroll for å unngå dysfunksjonelle konsekvenser. Det store bidraget fra den interaksjonistiske tilnærmingen er oppmuntrende gruppeledere til å opprettholde et pågående minimumsnivå av konflikt, nok til å holde gruppen levedyktig, selvkritisk og kreativ.

Således blir det tydelig at å si at konflikt er alt godt eller dårlig er passende og naivt. Enten en konflikt er bra eller dårlig, avhenger av hvilken type konflikt. Spesifikt er det nødvendig å skille mellom funksjonelle og dysfunksjonelle aspekter av konflikt.

Funksjonell og dysfunksjonell konflikt:

Inter-Actionist-visningen foreslår ikke at alle konflikter er gode. Det er både positive og negative aspekter av konflikter. Boulding innser at noe optimal nivå av konflikt og tilhørende personlig stress og spenning er nødvendig for fremgang og produktivitet, men han skildrer konflikt primært som en potensiell og sosial kostnad.

På samme måte ser Kahn at "man kan like godt gjøre et tilfelle for å tolke noen konflikter som avgjørende for den videre utviklingen av modne og kompetente mennesker, men de føler at konflikt har en sosial kostnad."

Dermed kan vi si at konfliktene som støtter gruppens mål og forbedrer ytelsen, kalles funksjonelle konflikter. På den annen side er det konflikter som hindrer grupperesultatet; Disse er dysfunksjonelle eller destruktive former for konflikt.

Avgrensningen mellom funksjonell og dysfunksjonell er hverken klar eller presis.

Funksjonelle konflikter:

Hvis vi ser på konflikt fra funksjonelt synspunkt, skal konflikter betjene følgende funksjoner:

1. Frigjøring av spenning:

Konflikt når det uttrykkes, kan fjerne luften og redusere spenningen som ellers ville forbli undertrykt. Undertrykking av spenning kan føre til fantasifull forvrengning av sannhet, følelse av frustrasjon og spenning, høye mentale overdrivelser og partisk meninger som resulterer i frykt og mistillit. Når medlemmene uttrykker seg, får de litt psykologisk tilfredshet. Dette fører også til reduksjon av stress blant de involverte medlemmene.

2. Analytisk tenkning:

Når en gruppe står overfor en konflikt, viser medlemmene analytisk tenkning ved å identifisere ulike alternativer. I mangel av konflikt har de kanskje ikke vært kreative eller kanskje blitt sløv. Konfliktene kan utløse utfordringer til slike synspunkter, meninger, regler, retningslinjer, mål og planer som vil kreve en kritisk analyse for å rettferdiggjøre disse som de er eller gjøre slike endringer som kan være nødvendige.

3. Gruppe Samholdskraft:

Konkurransekonflikt medfører nærhet og solidaritet blant gruppemedlemmene. Det utvikler gruppeloyalitet og større følelse av gruppeidentitet for å kunne konkurrere med de utenforstående. Dette øker graden av gruppesammenheng som kan benyttes av ledelsen for å oppnå organisasjonsmål på en effektiv måte. Når kohesiviteten øker, blir forskjellene glemt.

4. Konkurranse:

Konflikter fremmer konkurranse og dermed resulterer i økt innsats. Noen personer er sterkt motivert av konflikt og alvorlig konkurranse. Slike konflikter og konkurranse fører dermed til høy innsats og produksjon.

5. Utfordring:

Konflikter tester evner og kapasiteter til individene og gruppene. Det skaper utfordringer for dem som de må være dynamiske og kreative. Hvis de er i stand til å overvinne utfordringen, vil det føre til å søke etter alternativer til eksisterende mønstre som fører til organisasjonsendring og utvikling.

6. Stimulering for endring:

Noen ganger støtter konflikt forandring blant folket. Når de står overfor en konflikt, kan de endre holdninger og være klare til å forandre seg for å møte kravene i situasjonen.

7. Identifikasjon av svakheter:

Når det oppstår en konflikt, kan det bidra til å identifisere svakhetene i systemet. Når ledelsen kommer til å vite om svakhetene, kan det alltid ta skritt for å fjerne dem.

8. Bevissthet:

Konflikt skaper bevissthet om hvilke problemer som eksisterer, hvem er involvert og hvordan man løser problemet. Med utgangspunkt i dette kan ledelsen ta de nødvendige tiltak.

9. Høye kvalitetsbeslutninger:

Når motstridende, uttrykker personer sine motstridende synspunkter og perspektiver, resulterer beslutninger av høy kvalitet. Folket deler sin informasjon og sjekker hverandres resonnement for å utvikle nye beslutninger.

10. Nydelse:

Konflikt legger til det morsomme med å jobbe med andre når det ikke tas alvorlig. Mange mennesker finner konflikt hyggelig å konkurrere med sport, spill, filmer, spill og bøker.

Dysfunksjonelle konflikter:

De dysfunksjonelle aspektene av konfliktene kan visualiseres på følgende måter:

1. Høyt ansatteomsetning:

I tilfelle av intra-individuelle og inter-individuelle konflikter spesielt, kan noe dynamisk personell forlate organisasjonen, dersom de ikke klarer å løse konflikten til deres fordel. I dette tilfellet vil organisasjonen være lidelse i det lange løp på grunn av tap av nøkkelpersoner.

2. Spenninger:

Noen ganger kan konflikt føre til høy spenning blant enkeltpersoner og grupper, og et stadium kan komme når det blir vanskelig for ledelsen å løse konfliktene. Dette vil resultere i angst, frustrasjon, usikkerhet og fiendtlighet blant medlemmene.

3. Misnøye:

Konflikt vil resultere i misnøye til den tapende parten, som vil vente på en mulighet til å avgjøre poengsummen med vinnende partiet. Alt dette tusselen vil resultere i mindre konsentrasjon på jobben, og som et resultat vil produktiviteten lide.

4. Klima på mistillit:

Konflikt skaper ofte et klima av mistillit og mistanke blant gruppens medlemmer og organisasjonen. Graden av kohesivitet vil være mindre da disputene blir mer. De berørte personene vil ha negative følelser mot hverandre og forsøke å unngå samspill med hverandre.

5. Personlig Vs. Organisasjonsmål:

Konflikter kan avlede oppmerksomheten til medlemmene i organisasjonen fra organisatoriske mål. De kan kaste bort tid og energi i å finne måter og taktikker for å komme ut som vinnere i konflikten. Personlig seier blir viktigere enn organisasjonsmålene.

6. Konflikt som en kostnad:

Konflikt er ikke nødvendigvis en kostnad for enkeltpersoner. Men konfliktene kan svekke organisasjonen som en helhet, hvis ledelsen ikke klarer å håndtere dem på riktig måte. Hvis ledelsen forsøker å undertrykke konflikter, kan de oppnå gigantiske proporsjoner i senere stadier. Og hvis ledelsen ikke forstyrrer i de tidligere stadier, kan unødige problemer bli invitert i senere stadier. Det er en kostnad for organisasjonen, fordi oppsigelser av personell svekker organisasjonen, følelsen av mistillit blant medlemmer har negativ innvirkning på produktiviteten og så videre.

Konklusjon:

Konflikter innenfor rimelige grenser, tjener derfor flere nyttige formål og kan være funksjonelle for enkeltpersoner, grupper og til institusjonen. Men hvis konflikter får lov til å utvikle seg utover kontroll, kan det pleie å bli destruktive, noe som resulterer i slike ugunstige situasjoner som streiker, sabotasje og annen dysfunksjonell oppførsel. Det bør være et optimalt nivå av konflikt som er svært nyttig for utviklingen av det som er svært nyttig for utviklingen av kreativitet, høy problemløsende atferd og produktivitet.

Dette optimale nivået er avbildet i følgende figur:

For liten konflikt skaper treghet og kjedsomhet i systemet og overdreven konflikt resulterer i destruktive og dysfunksjonelle tendenser, og konflikten må derfor styres. Ledere må motivere nivået av konflikt i systemet. Hvis det er for lite eller ingen konflikt i det hele tatt, kan han til og med måtte indusere et visst nivå av konflikt mot energiene i systemet. Siden konfliktnivået har en tendens til å gå utover det optimale nivået, må sjefen handle for å løse konflikten på en måte som vil være gunstig for organisasjonen.