Hvordan administrerende direktører kan bringe endring i eierstyring og selskapsledelse?
Styring av styreaktiviteter på en effektiv og effektiv måte vil være til nytte for et selskap bortsett fra tilfredsstillelse til sine medlemmer og interessenter. Styret vil være verdi tilleggsvapen i markedet dersom det overholder bedriftens verdier, setter det seg selv.
Noen av de kritiske styringsområdene inkluderer:
(1) Styrets møter med jevne mellomrom. Datoen og tidspunktene blir gjort praktiske. Neste styre møtes eller styrekomiteens møte dato bør gjøres på forhånd, si om en måned.
(2) Alle fasiliteter for normale bekvemmeligheter og logistikkarrangementer skal gjøres slik at møtet skal gjøres hassleavgift. Ellers vil styret begynne å kaste bort tid eller reise eller bo eller så små saker.
(3) Tilstrekkelig bakgrunn og data skal gis sammen med dagsordenspapir slik at styremedlemmer får dybdegående ideer om problemene og mulige løsninger. Industri sammenligninger i disse papirene bidrar til å se omfanget av problemet og dens innvirkning. Tilstrekkelig tid til styremedlemmer til å studere og utveksle notater eller tvil.
(4) Det foretrukne stedet for styret møtes være selskapets hovedkontor eller verk av selskapet; ikke i eksotiske turiststeder eller utenlandsdestinasjon.
(5) La styrets møter utføres av administrerende direktør eller MD med nødvendige høfligheter, hjertelig vennlig og åpen atmosfære. Tilstrekkelig tid gjøres tilgjengelig for diskusjoner.
(6) La hver agent ta sin tid og ikke bli rushed.
(7) Styret bør kunne bidra. Styrets medlemmer må med andre ord bidra. De er ikke dekorasjoner eller gummistempler av konsernsjef. Utvalgskriteriene for direktør må være på grunnlag av "hva skal denne personen bidra i styret".
(8) Styremedlemmene bør understreke diskusjon om substituerende saker og verdiskaping.
(9) Styremedlemmer bør ha uavhengig vurdering på all tid både på dagsorden og ledelse uavhengig av hvordan og hvem som presenterer saken.
(10) Ikke dra diskusjon om små punkter eller fremmede saker.
(11) La styrets dynamikk være positiv og resultatorientert. Ikke tillate personlighet eller ego sammenstøt.
(12) Styret bør være aktivt og bruke dom i de grå områdene av drift og ledelse
(13) Objektet er viktig og ikke personligheter.
(14) Konsernsjef bør stille spørsmål og få mening fra alle styremedlemmer. Styrets aktiviteter bør ikke være høyt jacked av en gruppe eller smart talker.
(15) Styret bør ikke tas som gitt. Konseptet om å delta i styret møtes, bør endres til å delta og bidra.
(16) Styremedlemmer må besøke operasjonssidene, få førstehåndsinformasjon.
(17) Ikke utøve dyre gaver eller sightseeingturer til styremedlemmer og deres familier.
(18) Styrets virksomhet er alvorlig. Konsernsjef bør konsentrere hvert sekund av styrets møter for dagsordenen og fullføre protokollene til møte eller vedtak. Det skal konvertere seg i "storytelling" eller "sladder gruppe" eller drikke klubben eller acrimony bringe personlige liker eller misliker og lage grupper.
Styrets vedtak bygger på fakta og tall som presenteres for styret. Styret kan analysere alternativt handlingsplan og bestemme beste mulige kilder. Noen av de forstyrrelser som styrene har i å endre beslutninger og ta en rettferdig visning er mulig for elleve årsaker som er beskrevet her i tabell 5.2.
Den øverste industrien i India har en utfordring for å møte de nye kravene til eierstyring og selskapsledelse. Styrene må styrkes og gis til beste mulig sinn. Den internasjonale ekspert Prof. Ram Charan henviste til India Inc. på bygningen fremtidens styre.
En tilpasset artikkel om emnet er notert i boks 5.1:
