Ledelse - Kvalitet, Betydning og Lederskap

Kvalitetsfaktorer av en leder

De fire kvalitetsfaktorene til en leder er som følger: 1. Follower 2. Leader 3. Kommunikasjon 4. Situasjon.

1. Følger:

Ulike mennesker krever forskjellige stiler av lederskap. For eksempel krever en nyinnskrevet person mer tilsyn enn en erfaren. Tilsvarende krever en tilhenger med dårlig motivasjon en annen tilnærming enn en med høy grad av motivasjon. Dermed er det grunnleggende utgangspunktet å ha en god forståelse av menneskets natur: behov, følelser og motivasjon.

2. Leader:

Man må ha en ærlig forståelse av hva man er, hva man vet, og hva man kan gjøre. Det er også viktig å merke seg at det er etterfølgerne som bestemmer om en leder er vellykket. Hvis en tilhenger ikke stoler på eller mangler tillit til en leder, forblir han / hun uinspirert. Derfor, for å lykkes, må en leder overbevise etterfølgerne.

3. Kommunikasjon:

En leder leder gjennom toveiskommunikasjon. Kommunikasjon trenger ikke alltid å være verbal. Det kan også være ikke-verbalt. For eksempel, gjennom personlig salg (dvs. gjennom egne atferdsmessige ferdigheter) leder en leder 'eksemplet'. Han / hun kommuniserer også med tilhengerne. En leder burde ikke be sine etterfølgere å gjøre noe som han / hun ikke ville være villig til å gjøre selv. Hva og hvordan en leder kommuniserer, bygger eller skader forholdet mellom lederen og tilhengerne.

4. Situasjon:

Alle situasjoner er ikke det samme. Det som virker i en ledersituasjon kan ikke fungere i en annen situasjon. En leder må bruke sin dømmekraft til å bestemme det beste handlingsforløpet og ledelsesstilen som trengs for hver situasjon. For eksempel kan en leder måtte møte en ansatt for upassende oppførsel, men hvis konfrontasjonen er for sent eller for tidlig, for hard eller for svak, kan resultatet bli katastrofalt.

Betydningen av lederskap

Vi kan liste fordelene med lederskap som under:

1. Det forbedrer motivasjon og moral for ansatte:

En vellykket leder påvirker individers oppførsel. Han / hun øker nivåene av involvering av de enkelte medarbeiderne i deres arbeid. Lederen skaper selvtillit hos ansatte, opprettholder sin entusiasme og engasjement i sitt arbeid, øker motivasjonen og moralen til de ansatte og bidrar dermed sterkt til å oppnå organisasjonsmål av de ansatte.

Selv i krisesituasjoner (når en organisasjon står overfor en dårlig fase med hensyn til lønnsomhet på grunn av nedgang i markedet eller andre grunner), kan en leder opprettholde høyt engasjement og motivasjon fra ansatte, noe som i siste instans kan hjelpe en organisasjon til å snu. Derfor vurderes gode ledere som omdreiningstjenester i en organisasjon.

2. Det fører til høyere ytelse:

Lederskap motiverer gruppen til å streve for å oppnå resultatene som oppnår de organisatoriske målene. Ved å øke nivåene av engasjement og motivasjon, leder en god leder medarbeiderne til høyere prestasjonsnivå. Høyere ytelse fører til økt produktivitet, noe som resulterer i økt lønnsomhet, selv i et konkurransedyktig marked.

3. Det er et hjelpemiddel til autoritet:

Lederskap er en prosess for å påvirke andre. Bare bruk av myndighet av ledere kan ikke føre til resultater. Men når ledelsesmyndigheten er beriket med godt lederskap, begynner ansatte å samarbeide. Derfor kan formell utøvelse av autoritet ikke resultere i suksess. Myndighet, når kombinert med ledelse, gir suksess til en organisasjon.

4. Det bestemmer organisatorisk suksess:

I ferd med å forene gruppens innsats for å oppnå organisatoriske mål, øker ledelsen organisasjonsmessig effektivitet. Gode ledere alene kan ikke oppnå dette.

5. Det bidrar til å reagere på endringer:

Organisasjoner i dag må raskt reagere på endringer. En endring i teknologi, prosess, metoder og planer (inkludert strategiske planer), møtes alltid motstand fra personer som arbeider i organisasjoner. Ledelse kan spille en stor rolle i å implementere endringer i organisasjoner ved å skape et gunstig miljø. Folk følger ledere. De liker å etterligne eksemplene satt av ledere. Dette gjør forandringsprosessen jevn og vellykket.

6. Det innhenter verdier i organisasjonen:

En verdibasert organisasjon får økt engasjement og lojalitet fra sine ansatte. Godt lederskap er inspirerende, det medfører også vellykkede menneskelige verdier som former ansattes holdning til arbeid.

Lederegenskaper:

De grunnleggende egenskapene til lederskap kan grupperes som under:

1. En leder må kjenne seg selv og kontinuerlig søke selvforbedring:

For å kjenne seg må man forstå egenskaper som å være, vite og gjøre. Søker selvforbedring betyr kontinuerlig å styrke slike egenskaper, som kan oppnås ved å lese selvstudium, delta på klasser etc.

2. Vær teknisk dyktig:

En leder må kjenne sin egen jobb og også de ansatte.

3. En leder må søke ansvar og ta ansvar for sine handlinger:

En leder må lede sin organisasjon til nye høyder. Under veiledning kan ting til tider gå galt. På slike tidspunkter må lederen ikke klandre andre, men skal ta ansvaret selv. Han / hun må analysere situasjonen, ta korrigerende tiltak og gå videre til neste handling.

4. Leader må gjøre lyd og rettidig avgjørelser:

Ved hjelp av problemløsing, beslutningsprosesser, planlegging og ulike kontrollverktøy, må en leder gjøre lyd og rettidig avgjørelse.

5. Leader må angi eksemplet:

En leder er en rollemodell for sine etterfølgere. Ledere må øve det de forkynner.

6. Å kjenne folk og tenke på deres velvære:

En leder må vite naturen til sine etterfølgere og må pleie dem og ta vare på dem.

7. Må holde følgere opplyst:

Åpenhet i informasjon øker engasjement fra følgere. Derfor må en leder vite hvordan han kommuniserer med sine etterfølgere og holder dem godt informert.

8. En leder må utvikle en følelse av ansvar blant hans / hennes etterfølgere:

Utviklingsorientering krever innhylling av gode karaktertrekk i tilhengerne, som vil hjelpe dem til å utføre sitt faglige ansvar.

9. Han må sørge for at oppgaver blir forstått, overvåket og oppnådd:

For å sikre at oppgavene forstås, overvåkes og gjennomføres, må lederen effektivt og transparent kommunisere med sine følgere arbeidsplanene og de viktige punktene som skal holdes i bakhodet, mens operasjonene planlegges.

10. Må trene tilhengere som et lag:

Ved å inkludere en lagånd og en lagkultur blant sine følgere, lykkes en leder i å nå målene. Derfor anses dette også for å være et av de viktige prinsippene for lederskap.

11. Utvikling av fulle evner for organisering:

Ved å utvikle en teamånd blant sine medarbeidere, kan en leder utvikle sin organisasjon til det nivået hvor det fungerer til sin fulle evne.

Organisatorisk ledelse og miljø:

Hver organisasjon har et spesielt arbeidsmiljø som i stor grad dikterer hvordan lederne burde svare på problemer og muligheter. Dette miljøet er opprettet av praksis som følge av organisasjonens tidligere og nåværende ledere.

Ledere har innflytelse på organisasjonsmiljøet på følgende måte:

1. De etablerer mål og prestasjonsstandarder.

2. De etablerer verdiene for organisasjonen.

3. De etablerer forretnings- og folks konsepter.

Vellykkede organisasjoner har gode ledere som setter høye standarder og mål som strategier, markedsledelse, planer, presentasjoner, produktivitet, kvalitet og pålitelighet. Verdiene gjenspeiler den bekymringen en organisasjon har for sine ansatte, kunder, investorer, leverandører og lokalsamfunnet. Disse verdiene definerer måten virksomheten skal gjennomføres på, og hvilken type virksomhet organisasjonen skal engasjere seg i.

Konsepter definerer produktene eller tjenestene som organisasjonen vil tilby, og hvilke metoder og prosesser som skal velges for å drive virksomhet. Disse målene, verdiene og konseptene utgjør organisasjonens personlighet. Verden som helhet, som også ansatte i organisasjonen, rammer sine synspunkter om organisasjonen ut fra disse målene, verdiene og konseptene. Denne personligheten definerer roller, relasjoner, belønninger og riter som finner sted.

Roller er de stillingene som er definert av et sett av forventninger om atferd hos en nyinnskrevet person. Hver rolle har et sett med oppgaver og ansvar som kanskje ikke staves ut. Roller har en kraftig effekt på atferd. Siden penger er betalt for utførelsen av en rolle, er det prestisje knyttet til det. Det er også en følelse av utfordring og gjennomføring.

Forhold bestemmes av oppgaver. Noen oppgaver utføres alene, men de fleste utføres i fellesskap med andre. Oppgavene vil avgjøre hvem rollespilleren er nødvendig for å samhandle med, hvor ofte han / hun må samhandle, og mot hvilken ende. Dessuten vil jo større samspillet, desto større er smaken.

Dette fører igjen til hyppigere interaksjoner. I menneskelig oppførsel, vi vanligvis ikke liker noen som vi ikke har kontakt med. Også, vi pleier å oppsøke de som vi liker. Folk har en tendens til å gjøre det de blir belønnet for, og vennskap er en kraftig belønning.

Mange oppgaver og atferd som er knyttet til en rolle, er forårsaket av disse forholdene. Det vil si at nye oppgaver og atferd er forventet av den nåværende rollespilleren fordi et sterkt forhold ble utviklet tidligere, enten av nåværende rollespiller eller av en tidligere rollespiller. Det er to forskjellige styrker som dikterer hvordan man skal handle innenfor en organisasjon.

Kultur og klima av lederskap:

Hver organisasjon har sin egen særegne kultur. Det er en kombinasjon av grunnleggerne, tidligere lederskap, nåværende lederskap, kriser, hendelser, historie og størrelse. Dette resulterer i ritualer: rutinene, ritualene og "måten vi gjør ting på". Disse ritualene påvirker individuell oppførsel på det som trengs for å være i god stand (normen) og rette den rette oppførselen for hver hendelse.

Klimaet er følelsen av organisasjonen, de individuelle og delte oppfatninger og holdninger til organisasjonens medlemmer. Mens kulturen er organisasjonens dype forankring, som er et resultat av langvarige formelle og uformelle systemer, regler, tradisjoner og skikker, er klimaet et kortsiktig fenomen skapt av dagens lederskap. Klima representerer troen på "følelsen av organisasjonen" av sine medlemmer. Denne individuelle oppfatningen av "følelsen av organisasjonen" kommer fra det som folk tror på aktivitetene som skjer i organisasjonen.

Organisasjonsklima er direkte relatert til lederens leder- og lederstil, basert på verdier, attributter, ferdigheter og handlinger, samt lederens prioriteringer. Det etiske klimaet er så "organisasjonsfølelsen" om aktivitetene som har etisk innhold eller de aspekter av arbeidsmiljøet som utgjør etisk oppførsel.

Det etiske klimaet er "følelsen" om vi gjør ting riktig, eller "føler" om vi oppfører oss som vi burde oppføre seg. Atferden (karakteren) til lederen er den viktigste faktoren som påvirker organisasjonsklimatet.

På den annen side er kultur et langsiktig, komplekst fenomen. Kultur representerer organisasjonens felles forventninger og selvbilde. De modne verdiene som skaper «tradisjon» eller «måten vi gjør ting på her». Ting gjøres annerledes i alle organisasjoner. Den kollektive visjonen som definerer institusjonen, er en refleksjon av kulturen.

Individuelle ledere kan ikke enkelt lage eller forandre kulturer fordi kultur er en del av organisasjonen. Kultur påvirker klimaets egenskaper ved at den påvirker handlingens handlinger og tankeprosesser. Men alt som en leder gjør, vil påvirke organisasjonens klima.

Funksjon od Ledelse:

Ledelse er et middel til å styre og representere den delen av ledende aktiviteter som styrer og påvirker underordnede og oppførsel av underordnede og gruppen mot bestemte mål ved å arbeide personlig med dem og forstå deres følelser og problemer.

I de senere år har ledelseseksperter, psykologer, sosiologer og adferdsforskere forsøkt å identifisere ledelsens funksjoner på ulike måter og fra ulike synspunkter. Derfor er det viktig at vi ikke bare gjør oss kjent med disse synspunktene, men også analyserer noen av de viktige synspunktene.

Sosiologisk visning:

Blant sosiologene skal de som ønsker å dypt studere ledernes funksjoner, studere opinionen fra P. Selzink (2000). Han så på å sette mål, utforme og omorganisere organisasjoner og forene interne og eksterne krefter som en del av lederfunksjonene. Faktisk er det lederens kreative funksjon for å se og vurdere organisasjonsmiljøet og arbeidet og å fastslå de nærliggende og eksterne målene i det ovennevnte perspektivet.

Gjennomgang av arbeidet til andre sosiologer fremhever at lederen skal bygge mål og fastslå politikk i bedriftens sosiale struktur. Det er hans / hennes grunnleggende plikt å se at dø-virksomheten ikke bare overlever, men også vokser i statur.

Ledere bør være i stand til å lese dør ønskede endringer, bevegelser og funksjoner i bedriften for å få det plassert riktig i industrikomplekset. En annen viktig funksjon er imidlertid å håndtere og redusere intern konflikt. Det er et faktum at konflikt er uunngåelig i store organisasjoner på grunn av ulike meninger, synspunkter, tro og verdier av folket. Effektiviteten til ledere ligger i deres bestrebelse på å vinne dørens samtykke fra flere grupper og sette dem i arbeid med å oppnå dø mål og oppdrag av organisasjonen.

Psykologisk visning:

Psykologer mener at folk vil reagere best når det gjelder produksjon hvis organisasjonen gir dem muligheter til å vurdere og tilpasse deres grunnleggende, sosiale og ego behov. Faktisk er en av de grunnleggende funksjonene til ledere og ledere å utarbeide det nødvendige motiveringssystemet for å møte folks behov. Det skal imidlertid holdes i oppfatning at selv om det ovenfor nevnte arrangementet er klart fra motivasjonens synspunkt, er det ikke tilstrekkelig å presisere og spesifisere omfanget av ledelsens ledelse av ledelsens side.

Andre visninger:

Ledelseseksperter, for sent, har lagt stor vekt på å identifisere de eksakte funksjonene i ledelsen.

I følge ledelseseksperter kan ledelsesfunksjoner betraktes som:

(i) Styring,

(ii) svare, og

(iii) Representerer.

Den fremtredende læreren Leonard Sayles så på seg som hovedrollen i ledelsen. I store organisasjoner, hvor divergerende synspunkter og flere grupper eksisterer, er det i hovedsak gjennom måten å styre at alle av dem er forenet og koordinert for et sentralt formål. I denne saken må selvfølgelig ledere og ledere ta det nødvendige initiativet, med en intelligent tilnærming og en rasjonell holdning.

Ledelseseksperter vurderer å svare som den andre funksjonen til lederskap. Det betyr responsivitet til initiativene til underordnede. Det kan bli husket at av og til, underordnede be om veiledning, hjelp, råd og hjelp fra sine overordnede. Videre vil underordnede alltid være sikre på at tjenestene som tilbys av dem, er nyttige. Lederskapskvaliteter hjelper overordnede til å vurdere behovene til sine underordnede og møte dem intelligent.

Den andre viktige funksjonen til lederskap er representasjon. Det betyr at overordnede vil riktig og effektivt representere interessene til den totale gruppen blant sine jevnaldrende og til de høyere nivåene i lederhierarkiet. Dette aspektet av underordnet tenkning kan svært ofte observeres der underordnede initierer handling som krever å bli oppnådd av sine overordnede eller høyere nivåpersonell.

Faktisk gjør ledelseskvaliteten at ledere kan representere en slik gruppe innsats for de høyere opptredener og sikre positive responser. Effektiv ledelse skaper utvilsomt et godt miljø blant medarbeiderne, ikke bare ved å påvirke dem, men også ved å reagere på sine problemer, følelser, ambisjoner og ambisjoner. På den annen side øker det bildet av organisasjonen til omverdenen.

Fra den ovennevnte diskusjonen kan vi liste opp funksjonene til en leder som under:

1. Å utvikle samarbeid i organisasjonen

2. Å fungere som en viktig forandringsagent i organisasjoner

3. For å balansere bruken av strøm

4. Å fungere som en representant for underordnede

5. Å fungere som rådgiver for ansatte

6. Å hjelpe medarbeiderne til å optimalisere sin tid

7. Å bidra til å oppnå organisatorisk effektivitet

8. Å forbedre nivåene av motivasjon og moral av de ansatte

9. Å inkludere menneskelige verdier i organisasjonen

10. Å øke nivåene av engasjement og lojalitet til ansatte mot organisasjonen.

Ledelsesstil:

Lederskapsstiler gir et innblikk i i hvilken grad en leder skal være diktatorisk eller deltakende / rådgivende.

Ulike lederskapsstiler kan kategoriseres som følger:

(i) Autoritær eller leder-sentrert eller autokratisk stil

(ii) Demokratisk eller deltakende eller konsultativ eller gruppe-sentrert stil

(iii) Laissez-faire eller frittstående stil

(iv) Paternalistisk lederskap

(i) Autokratisk Leadership Style:

Den autokratiske stilen er preget av sentralisering av myndighet og beslutningsprosesser i lederen og svært begrenset deltakelse av underordnede i gruppen. Den autokratiske lederen oppnår resultatene ved hjelp av autoritet, frykt for berøvelser, straff og andre tvangsmessige tiltak.

Siden den autoritære tilnærmingen er negativ i karakter, vil den lykkes bare på kort sikt, og vil mislykkes i å indusere underordnede for bedre ytelse i det lange løp. Resentment, fravær og høyere omsetningsrate for ansatte er noen av de mest naturlige konsekvensene av denne tilnærmingen.

Likevel fortjener den autokratiske stilen hensynet på grunn av følgende grunner:

1. Det kan være svært lite tid for deltakelse, særlig i krisesituasjoner.

2. Fortrolige forhold kan ikke tillate normal konsultasjon.

3. Lederen kan ha et meget høyt kunnskapsnivå, og det kan kompensere for manglende deltagelse av andre medlemmer av gruppen i beslutningsprosessen.

(ii) demokratisk lederskapsstyrke:

Dette er preget av å tillate en betydelig deltakelse av gruppens medlemmer i ledelsen og i beslutningsprosessen av lederne. Underordnede blir ofte konsultert av lederen på omfattende problemer og får tilstrekkelig frihet til å kommunisere med sin leder og også med sine medarbeiderne. Den demokratiske lederskapsstilen er basert på positiv antagelse om mennesker. Det oppmuntrer til samarbeidsånd og utvikling av underordnede for høyere ansvar. Denne ledelsestypen bidrar vesentlig til underordnes tilfredshet.

(iii) Laissez-faire Styreform:

Under denne stilen avhenger lederen i stor grad av at gruppen og dets medlemmer skal etablere sine egne mål og ta sine egne beslutninger. Lederen er passiv og tar rollen som bare et annet medlem av gruppen. Oppgaver er tildelt generelt.

Laissez-Faire-tilnærmingen er ment for selektiv anvendelse. Hvis underordnet er intelligent, høyt kvalifisert, og erfaren og ønsker selvoppfyllelse, kan en leder følge denne tilnærmingen uten mye risiko. Denne ledelsestypen er derfor begrenset til en liten kreativ eller utviklingsgruppe.

En leder er ikke alltid fri til å velge ledelsesstil som passer best for ham / henne under en gitt situasjon. Langt elskede følelser og holdninger er vanskelige å forandre. Selv om den demokratiske lederformen fungerer bedre som en generell stil, burde lederen til og med kunne bytte til autokratisk stil slik at folk blir effektivt ledet.

Generelt er valget av mønsteret eller ledelsestypen avhengig av følgende faktorer:

(a) Ferdighet, personlighet og verdier av sjefen selv

(b) Forces dominerer underordnede, for eksempel deres forventninger, ambisjoner, behov og verdier

(c) Situasjoner som typen struktur, klarhet eller tvetydighet i å definere arbeid og mål, problemens art og tidenes press

(d) Typer mennesker i gruppevariasjoner i utdanning, interesse, motiv, lojalitet og lignende

(iv) Paternalistisk lederskap:

Denne typen leder antar en fars rolle. Han behandler sine etterfølgere som familiemedlemmer og veileder dem som familiehode. Han liker å hjelpe sine etterfølgere å gjøre arbeidet, veileder, beskytter og holder dem glade for å jobbe som familiemedlemmer.

Denne typen leder forsøker alltid å gi sine etterfølgere gode arbeidsforhold, frie fordeler og ansattes tjenester. Åpenbart, på grunn av stilstilstendigheter, utøver folk som jobber under denne ledelsestypen seg enda vanskeligere å utføre jobbene. Dermed varierer lederskapsstilen med ulike ledere, underordnede og situasjoner.

Lederskap Holdninger:

For å forbedre lederens evne til å lede, må visse holdninger dyrkes. Disse er generelt identifisert som empati, objektivitet og selvkunnskap.

1. Empati:

Det beskrives generelt som en persons evne til å se på ting eller problemer fra en annen persons synspunkt. Det innebærer å projisere seg i stillingen til underordnede som blir ledet og ledet. En leder bør ikke anta at underordnede vil forstå problemer og problemer som han / hun oppfatter dem.

Folk avviger i deres erfaringer, evne og forståelse av ting. Hver har sitt eget verdisystem og holdninger. For å forstå deres følelser og problemer og lede dem med hell, må en leder derfor sette seg i stillingen til underordnede.

2. Objektivitet:

I sin oppgave å lede, bør noen forhåndsdefinerte oppfatninger om holdningen og oppførselen til hans / hennes underordnede ikke lede lederen. Problemer og årsaker bør observeres svært objektivt og unemotionally. Dermed skal en leder ikke irritere seg med underordnede, fordi resultatene er dårlige eller fordi endringer er motstandsdyktige.

Han / hun må observere ting som de er og analysere dem veldig objektivt. Det er først når en leder er objektiv og løsrevet i sin oppførsel mot medlemmer av sin gruppe at han / hun kunne vurdere sine følelser og problemer og veilede dem riktig. Men denne oppførselen må læres.

3. Selvbevissthet:

En leder kan tenke seg å være rettferdig og objektiv, men underordnede kan se ham / henne ellers. Han / hun burde derfor vite hvordan han / hun ser ut til andre og effekten av hans / hennes holdning og atferd på underordnede. Dette ville hjelpe ham / hennes ledelse i henhold til stilen best likte hans / hennes etterfølgere.

Selvkunnskap vil hjelpe lederen til å forbedre og dyrke de vaner og holdninger som fremkaller et positivt svar fra underordnede. For eksempel, hvis selvbevissthet fører ham / henne til å lære at instruksjonene ikke forstås riktig, kan lederen prøve å forbedre sin evne til å kommunisere.

Lederskapsferdigheter:

Som leder må man spille mange roller i organisasjoner for å oppnå de tiltenkte målene og målene. Hvilke ferdighetssett er viktige er vanskelig å definere.

Men fra et generelt perspektiv kan vi klassifisere kravet til slike ferdighetssett i følgende kategorier:

(a) Menneskelig ferdighet

(b) Konseptuell ferdighet

(d) Personlig ferdighet

(a) Menneskelig ferdighet:

For å vinne samarbeidet med tilhengere må en leder med hell løse flere folkemessige problemer enn arbeidsrelaterte problemer. Han / hun må forstå menneskelig atferd; Kjenne deres behov, følelser, følelser, motivasjoner og deres overvekte handlinger og reaksjoner i en bestemt situasjon. Derfor kan man ikke være en vellykket leder uten menneskelig relasjonsfaglighet, som understreker behovet for å forstå folk.

Disse fra hverandre bør en god leder også ha kommunikasjon, undervisning og sosiale ferdigheter, som utgjør en del av menneskelige ferdigheter. En leder bør ha gode kommunikasjonsferdigheter for å kunne overbevise, informere, stimulere, rette og overbevise tilhengerne.

Kommunikasjon betyr overføring av informasjon i form av en forståelig melding. Det hjelper med å etablere og formidle bedriftens mål og gjør det mulig for lederen å skape et klima der folk ønsker å utføre. Forvente at tilhengerne skal utføre, ville være ubrukelige med mindre lederen selv demonstrerer med suksess hvordan man skal utføre oppgavene.

Læringsevner utgjør derfor også en viktig del av menneskelige ferdigheter. På samme måte, for å vinne tillitenes og lojaliteten til følgere, bør ledere også ha de nødvendige sosiale ferdigheter. Sosiale ferdigheter krever en leder for å forstå etterfølgerne og være hjelpsomme, empatiske og vennlige med dem.

(b) Konseptuell ferdighet:

Denne ferdigheten krever sensing av organisasjonen fra et overalt perspektiv. En leder bør ha muligheten til å se på organisasjonen som en helhet. Han / hun burde kunne forholde seg til de ulike funksjonene i organisasjonen og hvordan endringer påvirker funksjonene. Forståelse av organisasjonen, konkurrentene, organisasjonens økonomiske status, den funksjonelle nitty-gritty og sammenhengen mellom alle disse ferdighetselementene er de grunnleggende kravene til konseptuelle ferdigheter.

(c) Teknisk ferdighet:

Teknisk ferdighet innebærer spesialisert kunnskap, analytiske ferdigheter og kompetanse (kompetanse er samling av ferdigheter, kunnskaper og evner) for å gjøre en jobb. Disse fra hverandre, prinsipper, prosedyrer og operasjoner av en jobb legger også til de tekniske ferdighetene. Derfor vil det ikke være nyttig å forventer at etterfølgere skal gjøre jobben uten at lederne selv har de nødvendige tekniske ferdighetene.

(d) Personlig ferdighet:

For å få det beste fra etterfølgerne, bør en leder også ha de personlige ferdighetene som intelligens, følelsesmessig modenhet, personlig motivasjon, integritet og mental fleksibilitet.

Lederskapsteorier:

Mens vi diskuterte ledende teorier, har vi først tatt en oversikt over teoriene og gruppert dem i fire hovedkategorier. Hawthorne Studies og Kurt Lewin (1947) og Likert (1961, 1967) diskuterte deltakende stiler for lederskap, noe som førte til økt jobbtilfredshet og høyere ytelse.

1. Beredskapsteorier:

Det er en generell avtale om at "riktig" eller en effektiv ledelsesstil varierer etter konteksten. Blake og Moutons ledelsesnettverk (1964), som forklarer dette godt, har hatt stor innflytelse i organisasjonsutviklingspraksis.

2. Instrumentalteorier:

Her legger lederen vekt på oppgaver og person-orientert oppførsel (for eksempel deltakelse, delegering) for å oppnå effektiv ytelse fra andre.

3. Inspirerende / Transformational Leadership Theories:

Disse teoriene, derimot, inkluderer karismatiske ledere og transformasjonsledelse. Lederen av denne kategorien appellerer til verdier og visjoner og entusiasmer andre ved å øke selvtillit og motivere dem til forandring. Slike lederskap kommer fra deres overbevisende syn som trekker i forpliktelse og aksept av forandring og gir et potensial for alle å vokse og utvikle seg med den visjonen.

Kvaliteten som kreves er tillit, lojalitet, hengivenhet, engasjement, inspirasjon, beundring, fremragende og eksepsjonell. En nylig oversikt kommer fra House and Shamir som ser det som en lederes evne til å få en intens moralsk forpliktelse og en sterk identifikasjon fra underordnede. De lister en rekke kvaliteter som forventes av en leder, slik som å forklare visjon, lidenskap, selvoppofrelse, risikotaking og symbolsk oppførsel.

4. Informelt lederskap:

Denne typen ledelse ser på atferd knyttet til de som ikke er utnevnt til myndighet, men påtar seg ledelse på andre måter.

Path-Goal Theory av Robert House (1991):

Banemålet teori ser på hva ledere må gjøre for å motivere folk til å fungere godt og å få tilfredsstillelse fra jobb. Den bygger på forventningsteorien om motivasjon og den har fire lederskapsstiler: støttende, direktiv, deltakende og prestasjonsorientert.

Fielder (1972):

En av pionjørene i beredskapskolen tilbød et kontinuum som spenner fra oppgavefokusert til folks fokusert ledelse. Han hevdet at den mest effektive stilen var avhengig av kvaliteten på relasjoner, relativ maktposisjon mellom leder og leder, og oppgavets natur. Han argumenterte også for at stilen som ble vedtatt, var relativt stabil og en egenskap av lederens personlighet og derfor kunne forutsettes. Han skiller mellom oppgaveorienterte og relasjonsorienterte ledere.

Hersey og Blanchards situasjonsledelse:

Hersey og Blanchards situasjonelle ledelsesdimensjoner er knyttet til oppgave og relasjonsadferd. Oppgaveadferd fokuserer på å definere roller og ansvar, mens relasjonsadferd er mer om å gi støtte til lag. Omfanget som enten brukes, avhenger av personens arbeidsmodning og psykologisk sikkerhet.

Gode ledere er ikke født, men laget. Med ens lyst og viljestyrke kan man bli en effektiv leder. Gode ledere utvikler seg gjennom en kontinuerlig prosess med selvstudium, utdanning, opplæring og erfaring.

Ledelse påvirker andre for å oppnå et oppdrag, oppgave eller objektiv og styrer organisasjonen på en måte som gjør den mer effektiv. En leder utfører dette ved å bruke ledelsesattributter (tro, verdier, etikk, karakter, kunnskap og ferdigheter).

Myndigheten til å oppnå bestemte oppgaver og mål i organisasjonen er ikke en som leder. På grunn av makt gjør det bare en sjef. Ledere får folk til å nå mål og mål, mens sjefer forteller folk å utføre en oppgave eller et mål.

Ifølge Bass (1989) er det tre grunnleggende måter å forklare hvordan folk blir ledere. Disse teoriene er:

1. Noen personlighetstrekk kan føre mennesker naturlig til lederskap roller. Dette kalles Trait-teorien.

2. En krise eller en viktig begivenhet kan føre til ekstraordinære lederskapskvaliteter hos en vanlig person. Dette kalles Great Events-teorien.

3. Folk kan velge å bli ledere. Folk kan lære lederegenskaper. Dette kalles Transformational Leadership Theory. Det er den mest aksepterte teorien i dag.

Grunnlaget for godt lederskap er ærverdig karakter og uselvisk service til organisasjonen. I medarbeidernes øyne betyr lederskap alt som lederen gjør som påvirker de organisatoriske målene og deres trivsel. En respektert leder konsentrerer seg om hva han / hun er (tro og karakter), hva han / hun vet (jobb, oppgaver, menneskelig natur) og hva han / hun gjør (implementere, motivere, gi retning).

Hva gjør at en person vil følge en leder? Folk vil bli guidet av de de respekterer, og de som har en klar følelse av retning. For å få respekt må de være etiske. En følelse av retning oppnås ved å formidle en sterk fremtidssyn.

Mye anerkjente studier på lederskap:

Iowa Lederskapsstudier (1939):

Ronald Lippitt og Ralph K. White gjennomførte denne studien i 1939 under tilsyn av Kurt Lewin ved University of Iowa, som danner hobbyklubber for 10 år gamle gutter. Hver klubb ble satt under tre forskjellige stiler av lederskap, det vil si autoritære, demokratiske og laissez faire. Den autoritære lederen var veldig direktiv og tillot ingen deltakelse.

Den demokratiske lederen oppmuntret diskusjon og deltakelse, og laissez-faire-lederen ga full frihet. Under slike eksperimentelle forhold ble tilfredsstillelse, frustrasjon og aggresjon av guttene studert ved å gi dem oppgaven med å lage masker, modellfly, veggmalerier og såpeutskjæringer. Resultatene av studien viste at gutter under det demokratiske lederskapet utførte seg bedre enn de som var under autoritær og laissez-faire lederskap.

Studien ble imidlertid ansett som ikke forenlig med formelle organisasjonsmiljøer, tydeligvis fordi pre-adolescent gutter dannet prøven og variablene ikke var tilstrekkelig kontrollert. Likevel er studiet betraktet som et banebrytende forsøk, og var det første forsøket på å eksperimentelt avgjøre effekten av lederstiler på grupper.

Ohio State Leadership Studies (1945):

Bedriftsforskningsgruppen i Ohio State University med et tverrfaglig team (psykologer, sosiologer og økonomer) av forskere analyserte lederskapsmessige innflytelser på ulike grupper med forskere ved hjelp av et strukturert Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). 'Overveielse' og 'initierende' ledelsesstruktur, som ble formulert i denne studien, ble funnet å bli allment akseptert av forskjellige heterogene grupper som luftvåpenkommandørene og skolens superintendenter.

Michigan Studies on Leadership Styles (1961):

I denne studien identifiserte Rensis Likert og hans gruppe to hovedstiler av lederskap-medarbeiderdeltakelse og produksjonsorientering. Den medarbeidsbaserte stilen resulterte i en høyere ytelse i forhold til produksjons-sentrert stil. Se figur 12.1.

Direktiv, autoritær eller autokratisk lederskap er basert på forutsetningen om at lederens makt er avledet av status og stilling som han / hun opptar og underordnet er iboende lat og upålitelig. Den demokratiske eller ikke-ledende lederformen er mer opptatt av menneskelig relasjon, og det vurderer at folk i utgangspunktet kan være selvstyrte og kan gjøres kreative på jobben hvis det er riktig motivert.

I mellom de to ytterpunktene er det selvfølgelig et bredt spekter av lederskapsstiler. Den tredje lederstilen, det vil si den laissez-rettferdige stilen, tillater medlemmene i gruppen å gjøre hva de vil gjøre. Ingen politikk eller prosedyrer er etablert, og alle er igjen alene. Ingen forsøker å påvirke noen andre. Praktisk sett utvikler denne stilen ikke noe lederskap i det hele tatt i gruppen.

Ledelsesnettet (1978) Robert R. Blake og Jane S. Mouton har integrert de autoritære og demokratiske konseptene i et nytt konsept kjent som ledernettet. De anerkjente at lederstil ikke er autoritær eller demokratisk, men en blanding av de to filosofiene og graden av de to komponentene i blandingen vil variere i henhold til situasjoner. I lederruten er fem forskjellige typer lederskap, basert på bekymring for produksjon (oppgave) og bekymring for mennesker (relasjoner), plassert i de fire kvadranter som vist i figur 12.2.

Her er bekymring for produksjon representert i en horisontal akse. Produksjon blir viktigere for lederen når hans / hennes vurdering går fremover på denne horisontale skalaen. En leder med en karakter på 9 på den horisontale akse har maksimal bekymring for produksjonen. Bekymring for mennesker er illustrert på den vertikale aksen. Folk blir viktigere for denne lederen, da hans / hennes vurdering går fremover i denne vertikale skalaen. En leder med en karakter på 9 på denne vertikale akse har maksimal bekymring for mennesker.

De fem lederstilene er beskrevet som følger:

Forarmet (lavt lavt, 1, 1):

Leader utøver minimal innsats, unngår kontrovers og konfrontasjon, og tar posisjonen til en observatør for å bare møte situasjonen.

Country Club (low-high, 1, 9):

Leader betaler høyest oppmerksomhet til folks behov for å utvikle et tilfredsstillende forhold, noe som fører til en komfortabel og vennlig organisasjons- og arbeidsatmosfære.

Oppgaveorientert (høyt lavt, 9, 1):

Dette er den autoritære, oppgaveorienterte, lave menneskelige relasjonsmodellen. Effektivitet i operasjonene resulterer fra å arrangere arbeidsforhold på en slik måte at det er minst mulig menneskelig forstyrrelse.

Midt på veien (midt, 5, 5):

Denne typen leder oppnår en optimal balanse mellom høy produksjon og medarbeider tilfredshet for å oppnå effektiv ytelse fra sin gruppe.

Lag (høyt høyt, 9, 9):

Dette er stilen til en teamleder. Denne lederen er ekstremt opptatt av oppgaven og folket. Han / hun er opptatt av arbeidsprosesser fra engasjerte mennesker og interavhengighet gjennom en "felles innsats" i organisasjonen og arbeider også for et forhold av tillit og respekt.

Teoretisk sett er det åttito mulige stillinger på rutenettet, og hver slik posisjon gjenspeiler en ledelsesstil. Men analyse av rutenettet fokuserer på de fem grunnleggende stilene som er oppført ovenfor. Rutenettet tilnærming er allment akseptert i organisasjoner fordi det hjelper ledere til å identifisere deres individuelle lederstilar, basert på hvilke de utvikler et rammeverk for den ideelle lederen og utvikler egnede treningsprogrammer. Det mangler imidlertid empiriske bevis. Bare noen få organisasjoner kan sette dem i bruk på grunn av de store forskjellene i de gjeldende kulturer og praksis.

En viktig utvidelse av ledernettet tilnærming er Reddins tredimensjonale grid (1971), som også kalles 3-D-ledelse. De tredimensjonale aksene representerer oppgaveorientering, forholdsorientering og effektivitet. Reddin tilføyde effektivitetsdimensjon til oppgaveorientering og forholdsorientering, og hadde faktisk forsøkt å integrere lederstiler med situasjonsvariablene.

Oppgaveorientering (TO) er definert som lederens retning gitt til følgere i forbindelse med oppnåelse av mål. Det er opptatt av planlegging, organisering og kontroll. Relasjonsorientering (RO) er definert som omfanget av personlige relasjoner mellom ledere og tilhenger. Det oppnås gjennom en gjensidig tillit og respekt for tilhengerens ideer.

Hvis stilen til en leder er hensiktsmessig i en gitt situasjon, kaller vi det effektivt, og omvendt. Effektivitet og ineffektivitet måles når det gjelder hensiktsmessighet til atferd i en gitt situasjon. På grunnlag av denne modellen kan vi forklare de fire lederformene som vist i figur 12.3.

Disse fire stilene representerer de fire grunnleggende typer oppførsel. En adskilt leder er opptatt av å korrigere avvik. En relatert leder aksepterer andre, bryder seg ikke om tid, ser på organisasjonen som et sosialt system, elsker å jobbe med andre, og mottar samarbeid fra andre (tilhenger) ved å sette eksempler.

En dedikert leder dominerer og er bare interessert i produksjon. Han identifiserer aldri seg selv med underordnede. Han / hun arbeider kun med kraft. Den integrerte lederen får selv og tilhenger involvert i organisasjonen. Han / hun legger vekt på samarbeid. Noen av disse stilene kan være effektive i en situasjon, men ikke i en annen.

Vi kan illustrere disse stilene, kategorisere dem i to typer, det vil si "mindre effektiv stil" og "mer effektiv stil", som vist i tabell 12.2. Fortsettelse av lederadferd (1973) Tannenbaum og Schmidt har forklart rekkevidden av mulige lederskapsstiler på et kontinuum fra autoritarian til free rein.

Figur 12.4 illustrerer en rekke lederegenskaper. På venstre side av kontinuumet har lederne en høy grad av kontroll og tror på mindre delegering av autoritet. På ekstreme høyre side gir lederne frihet til sine etterfølgere og viser sitt initiativ i arbeidsrelaterte saker. En leder beveger seg langs kontinuumet basert på tre krefter, det vil si styrker i lederen selv, krefter i tilhengerne og krefter i situasjonen.

Styrker i lederen:

Disse kreftene er påvirket av lederens verdisystem, hans / hennes tillit til tilhengerne, hans / hennes tilbøyeligheter og til slutt hans / hennes nivå av toleranser.

Krefter i tilhengerne:

Disse kreftene påvirkes av tilhengerens behov for toleranse for tvetydighet, deres beredskap til å ta ansvar for beslutningstaking, interesse for å forstå problemer, forståelsesnivå for organisasjonsmål, og til slutt deres erfaring med og forventninger fra ledere.

Styrker i situasjonen:

Disse kreftene inkluderer type organisasjon, dens problemer, gruppens effektivitet og tidstrykket. Kontinuumteorien gir et bredt spekter av lederadferd og suksessen avhenger av atferdsmessig modifisering av lederen etter behovene i situasjonene. Den grunnleggende vanskeligheten i teorien ligger imidlertid i det faktum at den støtter unidimensjonell tenkning. Økning eller reduksjon av en bestemt type atferd kan redusere eller øke den andre typen oppførsel.

Et annet viktig aspekt av denne teorien, som forskerne har fokusert på, er at medarbeiderorientering og oppgaveorientering ikke er motsatte ender på et kontinuum. Det betyr at hvis en leder blir mer ansattorientert, trenger han / hun ikke nødvendigvis å bli mindre oppgaveorientert. Ohio-studiene bekreftet dette også.

Fire rammemodeller (1991):

De fire rammemodellene for lederskap ble foreslått av Bolman og Deal, som tilordnet ledelse til strukturelle, menneskelige relasjoner, politiske og symbolske typer. Avhengig av situasjonene, vedtar en leder en stil eller den andre og varierer derfor oppførselsmønsteret. Effektiviteten eller på annen måte av adferdsmønsteret til en leder er sterkt avhengig av hans / hennes valg av lederstil og analyse av situasjonen.

Kort sagt er disse rammene illustrert nedenfor:

Strukturelle rammer Ledere som vedtar strukturelle rammer spiller rollen som en sosialarkitekt og blir analytiske i alle situasjoner og oppfører seg tilsvarende. De oppfører seg som en system- og strukturbundet byråkrat, men samtidig blir de tilpasset miljøbehovet mens de tegner sin strategi.

Men til tider kan de være ufølsomme overfor etterfølgerens behov:

Menneskelige rammebetingelser I dette tilfellet fungerer lederne som katalysatorer, støtter og styrker sine tilhengere, stole på tillit til dem, og tror på åpenhet i beslutningsprosesser. Denne typen leder nyter større deltakelse fra følgere som respekterer slike ledere og overholder deres retningslinjer for å nå de organisatoriske målene og målene. På den negative siden kan disse lederne også være manipulatorer.

Politisk rammeverk:

En politisk leder med positiv utsikt blir en talsmann og hjelper i teambygging. En politisk leder med negativ utsikt er en manipulator. Disse lederne balanserer fordelingen av makt og interesse ved å etablere sammenhenger med ulike interessenter. Imidlertid kan de til tider være tvungne til å overtale tilhengere til å overholde sine ordrer.

Symbolsk rammeverk:

Ledere av denne typen inspirerer sine tilhengere og fanger oppmerksomhet ved å kommunisere visjonen effektivt. De hjelper tilhengerne til å drømme og gjøre anstrengelser for å forvandle drømmene til virkelighet. På den negative siden, kan slike ledere være fanatikere og kan holde sine tilhengere i en hiatus. Hvilken modell av lederskap er hensiktsmessig avhenger av lederens valg av stilen etter å ha analysert situasjonen. Igjen kan en bestemt modell ikke være tilstrekkelig til å takle alle situasjoner. Her kan vi illustrere noen av de organisatoriske eksemplene for å klargjøre dette punktet.

For eksempel, etter å ha kjøpt Philips, vedtok Videocon den strukturelle modellen for ledelse for å påvirke transformasjonsprosessen. Deretter flyttet Videocon raskt til det symbolske rammeverket for ledelse for å oppnå akselerert vekst i den svært konkurransedyktige forbrukerelektronikk sektoren. Dermed vil hvilken tilnærming som virker bedre, avhenger av lederen, som analyserer situasjonen og deretter bestemmer seg for riktig form for ledelsesstil.

Diverse lederskapsteorier:

FW Taylors Scientific Manager's Style (1911), Contingency Theory of Leadership av FE Fielder (1967), Gruppe og Exchange Theories of Leadership av Hollandder og Julian (1969), Path-Theory of RK House (1971), Trait Theory of J. Kelly (1974), Social Learning Theories av A. Bandura (1977) og Situational Leadership Approach av Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi og Dera Zigarmi (1990), forklarer også ledende teorier. Men blant alle disse er situasjonssituasjonen mer foretrukket for sin relevans for virkelige arbeidssituasjoner og mer spesielt for anvendelighet i tjenestesektoren også.

Gruppering av lederskapsteorier:

De 4 teoriene om lederskapsteorier er som følger: 1. Egenskapsteori om lederskap 2. Behavioral Theory of Leadership 3. Situasjonsteori om lederskap 4. Stormannsteori om lederskap.

1. Trait Theory of Leadership:

Egenskapsteorien søker å bestemme personlige karakteristika for effektive ledere. Det peker på at personens personlige egenskaper eller personlige egenskaper gjør ham / henne til en effektiv eller vellykket leder. Charles Bird undersøkte tjue lister over egenskaper som tilskrives ledere i ulike undersøkelser og fant ut at ingen av egenskapene dukket opp på alle lister. Ledere utviser et bredt spekter av trekk som spenner helt fra nøyaktighet til adel. Ledere antas å vise bedre dømmekraft og engasjere seg i sosiale aktiviteter. Studien av livene til vellykkede ledere avslører at de hadde mange av disse egenskapene.

I følge egenskapsteorien kan personene som har følgende egenskaper eller personlige egenskaper, bli vellykkede ledere:

God personlighet:

Fysiske egenskaper og nivå av modenhet bestemme personligheten til et individ. Suksessen til en leder avhenger i stor grad av at han / hun har en god personlighet.

Intellektuell evne:

Nivået på intelligens av en leder burde være høyere enn for hans / hennes etterfølgere. Intellektuell evne gjør det mulig for en leder å analysere situasjonen nøyaktig og ta beslutninger tilsvarende.

Initiativ:

En leder bør ta initiativ til å starte aktiviteter på tid.

Fantasi:

Dette er også et viktig trekk for en vellykket leder. Han / hun må kunne visualisere trender og vedta riktig tiltak for å oppnå resultatet.

forfall:

En leder bør ha følelsesmessig modenhet og balansert temperament. Modenhet reflekteres gjennom atferdstoleranse.

Ønske om å akseptere ansvar:

Å akseptere ansvar for sine handlinger (uavhengig av resultatene) skaper et positivt inntrykk i følelsene til tilhengerne. En leder burde ha denne egenskapen.

Selvtillit:

En leder burde være selvsikker. Hans selvtillit vil motivere sine etterfølgere og øke sin moral.

Fleksibilitet og tilpasningsevne:

For å bli fleksibel og tilpasningsdyktig, bør en leder ha et åpent sinn for å godta andres synspunkter. Dette vil fremme innovasjon og kreativitet i en organisasjon.

Objektivitet og rettferdighet:

Ved å håndtere etterfølgere bør en leder være objektiv og rettferdig. Dette trekk gjør en leder ærlig, rettferdig, upartisk og upartisk.

Å være hensynsfull:

En leder som er hensynsfull med tilhengerne, er i stand til å vinne sitt samarbeid, noe som bidrar til hans / hennes suksess.

Begrensninger av egenskapsteori:

Egenskapsteorien, kritikere hevder, lider av visse begrensninger. Disse er forklart nedenfor:

1. En av de viktigste begrensningene i denne teorien er at den tar på seg lederskap som en innfødt kvalitet. Dette er ikke alltid korrekt. Ledelseskvalitet kan også utvikles gjennom trening. Selv ved vellykket håndtering av krisesituasjon kan man dukke opp som leder. Dette har skjedd i tilfelle av Russi Mody 1. mai 1947 på Jamshedpur-anlegget i Tata Iron and Steel Company, hvor han kunne pacify de militante arbeidere som slo opp selskapets ledere og veiledere.

2. Et bestemt trekk eller noen trekk kan hjelpe en leder til å lykkes med å håndtere en bestemt situasjon. Men han / hun kan mislykkes i andre situasjoner. Det er også vanskelig å finne en leder med alle slike listede egenskaper.

3. Det er ikke noe kvantitativt verktøy for å måle en egenskap eller trekk. Fravær eller tilstedeværelse av trekk kan bare forstås når en situasjon oppstår og en leder klarer / ikke klarer situasjonen.

4. Liste over personlige egenskaper er kun veiledende og ikke uttømmende. En vellykket leder kan også ha andre egenskaper som fremsyn, visjon, være metodisk, være grundig, etc.

5. Personlige egenskaper utgjør kun en svært liten del av ledelsen. For å være en vellykket leder må man også ha andre kvaliteter. Derfor kan måling av lederskapskvalitet bare når det gjelder personlige egenskaper være feil.

2. Behavioral Theory of Leadership:

I følge denne teorien gir en bestemt oppførsel av en leder større tilfredshet til tilhengerne. Slik atferdsmessig attributt gjør at etterfølgere kan gjenkjenne en leder. Denne teorien er basert på premisset om at en leder spiller en rolleadferd, ved hjelp av hans / hennes konseptuelle, menneskelige og tekniske ferdigheter, som påvirker adferdene til tilhengerne. Atferd er ikke et trekk - det setter et bestemt rollemønster. For eksempel kan en leder ha en pleiende forelderadferd, som setter pris på problemer med tilhenger og til og med cajoles dem når de ikke klarer å levere. En leder kan også ha en kritisk forelderadferd, som skildrer den kritiske naturen i å håndtere slike situasjoner. Han / hun setter aldri pris på, men bare påminner om.

Begrensninger av atferdsteori:

Begrensningene som følge av atferdsteorien er oppført som følger:

1. Atferdsteorien kan ikke rettferdiggjøre hvorfor en bestemt lederadferd er effektiv i ett tilfelle, men mislykkes i et annet tilfelle. For eksempel kan oppfølging av foreldres oppførsel være effektiv for å stoppe tilbakefall av mislighold hos underordnede i ett tilfelle, men det kan ikke fungere i et annet tilfelle, der etterfølgere kan utnytte denne oppførselen fra ledelsens side og gjenta feilen begått tidligere. Kritisk foreldreadferd kan ha vært bedre i den andre situasjonen.

2. Denne teorien gjenkjenner ikke lederens egenskaper. Visse egenskaper kan imidlertid gjøre en vellykket leder.

3. Situasjons- eller beredskapsteori:

Denne teorien fastslår at lederskap kommer fra en situasjon, det er slik en leder utfører i en gitt situasjon. Følgere har en tendens til å følge en leder som er i stand til å oppfylle sine ambisjoner i en gitt situasjon. En leder utfører seg etter behov av situasjonen. Derfor kan hans / hennes stil variere fra situasjon til situasjon. Igjen kan vi sitere eksempelet på Russi Mody, som hadde kommet fram som leder på grunn av sin proaktive måte å håndtere militante arbeidere på.

Egenskaps- og adferdsmessige tilnærminger til ledelse viste at effektivt lederskap var avhengig av mange variabler, som organisasjonskultur, oppgaver, lederes og tilhengerperspektivets personligheter og attributter etc. Det er imidlertid ikke noe felles trekk for alle ledere. På samme måte kan ingen enkelt type ledelse være effektiv i alle situasjoner. Denne tilnærmingen antar at ledere er konstruksjoner av situasjoner. For å underbygge dette har en rekke studier blitt utført for å forstå situasjonell lederskapsteori.

I første omgang fokuserer denne teorien på tre faktorer:

1. Oppgavekrav

2. Kammeraters forventninger og oppførsel

3. Organisasjonskultur og -politikk

Fire populære teorier om situasjonell lederskap er:

(1) Fiedlers beredskapstilnærming,

(2) Banemålet teori,

(3) Vroom-Yetton-modellen, og

(4) Hersey og Blanchards situasjonelle ledermodell.

Fiedlers beredskapsstrategi til ledelse:

Fiedlers beredskaps-tilnærming hviler ut fra at folk blir ledere, ikke bare på grunn av deres personlighetsattributter, men også på grunnlag av ulike situasjonsfaktorer og samspillet mellom lederne og tilhengerne. For å illustrere hans forutsetninger videre, identifiserte Fiedler tre kritiske dimensjoner av lederskap som bestemmer stilen for ledelsesposisjonskraft, oppgavestruktur og ledermedlemsforbindelser.

Posisjon eller rollekraften som blir tildelt av organisasjonen, en leder med mer posisjonskraft kan trekke tilhengerne lettere. På samme måte blir ledelsen mer effektiv når oppgaver er godt definert. I tillegg, når oppgavene er godt definerte, kan kvaliteten og mengden av ytelsen til mennesker lett måles, og ansvaret for folk for oppgavegjennomføring kan enkelt defineres.

Ifølge Fiedler kan kvaliteten og graden av ledermedlemsrelasjoner også bestemme effektiviteten til en leder, fordi gode ledermedlemsrelasjoner sikrer mer kontroll over underordnede. Basert på hans teori, identifiserte Fiedler to hovedstiler av lederskap: (1) oppgaveorienterte og (2) medarbeiderne sentrert. For å forstå om en leder er oppgaveorientert eller folk sentrert og også å måle lederskapsstilen, brukte Fiedler resultatene av to skalaer: minst foretrukket medarbeider (LPC) og antok likhet mellom motsetninger (ASO) skalaer.

Ved hjelp av resultatene fra disse to skalaene viste Fiedler at folk jobber best med de med hvem de kan forholde seg til. Fiedlers ledelsesmodell antyder at organisasjonene kan få de beste resultatene ved å samsvare med lederskapsstilen (basert på LPC) med situasjonen (posisjonskraft, oppgavestruktur, leder-medlemsforhold).

Banemåte Theory:

Denne teorien er hovedsakelig resultatet av forskningen fra Robert J. House og Terence R. Mitchell. Teorien forklarer at en leder kan oppnå de beste resultatene ved å vise underordnede den beste banen, fjerne hindringene og dermed hjelpe dem med å oppnå de organisatoriske målene.

Basert på denne premissen foreslår denne teorien fire lederskapsstiler: instrumentelt, støttende, deltakende og prestasjonsorientert lederskap. Instrumentell lederadferd kan gi klare retningslinjer til underordnede, ved å beskrive arbeidsmetoder, tidsplaner, standarder, evalueringsparametere og belønninger.

Det tilsvarer mer til oppgaveorienterte lederegenskaper. Støttende lederegenskaper skaper et hyggelig organisatorisk klima som viser bekymring for underordnede. I dette tilfellet legger ledere vekt på mer forholdsrettet oppførsel. Deltakende ledelse innebærer deltakelse av underordnede i beslutningsprosessen og oppfordrer dem til å komme med forslag.

Derfor forbedrer denne stilen motivasjonsnivået til underordnede. Prestasjonsorienterte lederegenskaper fokuserer på å sette opp mål for å hjelpe underordnede til å utføre på sitt best mulig nivå. Denne stilen fremkaller tillit og gjør at folk utvikler sine evner.

Vroom-Yetton Modell:

Denne modellen, pionerert av Victor Vroom og Philip Yetton, antyder i hvilken utstrekning en leder skal involvere medarbeidere i å løse konkrete problemer, og at han / hun derfor bør bestemme riktig lederskapsstil.

Modellen identifiserer følgende fem lederskap, basert på underordnetes grad av deltakelse i beslutningsprosesser:

Autokratisk I (AI):

Denne typen leder eller leder løser problemet eller tar avgjørelsen selv ved å bruke tilgjengelig informasjon.

Autokratisk II (Alt):

I dette tilfellet får ledere eller ledere informasjon fra underordnede og tar deretter avgjørelser.

Rådgivende I (CI):

I slike tilfeller diskuterer ledere eller ledere problemene med de relevante underordnede, individuelt, oppnår deres ideer og forslag, og bestemmer deretter handlingsplanene, som kanskje eller ikke har inngangene hentet fra underordnede.

Rådgivende II (CII):

I dette tilfellet diskuterer ledere eller ledere problemene med underordnete som en gruppe, får ideer og forslag, og tar deretter avgjørelser, som igjen kan være påvirket av underordnede visninger.

Gruppe II (GII):

I denne tilnærmingen diskuterer ledere problemene med underordnede som en gruppe, genererer og analyserer alternativer sammen, når enighet, og tar deretter en beslutning. Her prøver ikke ledere eller ledere å pålegge sine beslutninger, men hjelper dem til å komme ut med sine egne løsningsmodeller, basert på delene som deles.

Hersey og Blanchards situasjonelle ledelsesmodell:

Den grunnleggende forutsetningen for denne modellen er at ledere må endre sin adferdsstil, holde tritt med den store situasjonsfaktoren og beredskapen til tilhengerne. Beredskap er ønsket om prestasjon, villighet til å akseptere ansvar, og evnen til underordnede å håndtere en bestemt oppgave. For å sikre dette, skrev Hersey og Blanchard ut fire forskjellige faser beskrevet i neste avsnitt.

I fase ett utpeker lederne klart plikten og ansvaret til gruppen. I fase to lærer gruppemedlemmer og ansatte sine oppgaver og, om nødvendig, tar også veiledning fra lederne. I fase tre bygger ansatte sin evne og frivillig for økt ansvar. I fjerde og siste fase krever følgere ikke retninger fra ledere og kan ta sine egne beslutninger.

Den grunnleggende påstanden til denne modellen er at lederstilen skal være dynamisk og fleksibel, for å bestemme hvilken stil som bidrar mer i en gitt situasjon. En passende form for lederskapsstil motiverer ikke bare ansatte, men utvikler også deres evner og dermed utvikler dem virkelig i sitt yrke.

Begrensninger av situasjonsteori:

1. Hovedbegrensningen av denne teorien er at den understreker lederen til en leder i en gitt situasjon. Hvis situasjonen endres, er det ingen omtale om en person fortsatt er ledende. De beste eksemplene er fagforeningsledere. Følgere kan avvise ledelsen dersom en fagforeningsleder ikke oppfyller sine forventninger i ulike situasjoner.

2. Siden situasjoner endres, kan den samme stilen ikke garantere suksess i alle situasjoner. Men ledelsestypen er påvirket av spesielle egenskaper og atferdsroller hos en leder.

4. Great Man Theory of Leadership:

Denne teorien legger vekt på at ledere er født og ikke laget. Derfor er store ledere naturlige ledere. Det er delvis sant at noen lederskapskvaliteter ikke kan kjøpes selv gjennom trening. For eksempel kan ikke kommandoerende personlighet, sjarm, mot, intelligens, overbevisning og aggressivitet oppnås gjennom trening. Denne teorien legger derfor vekt på at lederskapskvaliteter er innfødte, og derfor kan folk vanligvis ikke bli ledere. Dette er den eldste tilnærmingen, og Galton Gas har gjort noen studier i siste halvdel av 1800-tallet.

begrensninger:

1. Denne teorien er ikke vitenskapelig og har ingen empirisk grunnlag. I mange tilfeller kan vi bevise denne teorien som absurd.

2. Denne teorien forklarer heller ikke hvem ledere er og hvordan de opptrer som ledere.