Metoder for overføring av priser (4 metoder)

Ledelsens mål med å fastsette en overføringspris er å oppmuntre målkonruens blant divisjonsledere involvert i overføringen.

En generell regel som vil sikre målkonruens er gitt nedenfor:

Den generelle regelen angir overføringsprisen som summen av to kostnadskomponenter. Den første komponenten er utgiftskostnaden pådratt av divisjonen som produserer varene eller tjenestene som skal overføres. Outlay-kostnader vil inkludere direkte variabelkostnader for produktet eller tjenesten og eventuelle andre utgiftskostnader som bare påløper som følge av overføringen. Den andre komponenten i den generelle overføringsreguleringsregelen er mulighetskostnaden påført organisasjonen som helhet på grunn av overføringen. En anskaffelseskost er en fordel som er glemt som et resultat av å ta en bestemt handling.

Bredt er det tre baser tilgjengelig for å bestemme overføringspriser, men mange alternativer er også tilgjengelige innen hver base.

Disse metodene er:

(1) Markedspriser

(2) Kostnadsbaserte priser

(3) Forhandlede priser

(4) Dobbel pris

(1) Markedsbaserte priser:

Markedsprisen refererer til en pris i et mellomliggende marked mellom uavhengige kjøpere og selgere. Når det er et konkurransedyktig eksternt marked for det overførte produktet, fungerer markedsprisene godt som overføringspriser. Når overførte varer er registrert til markedspriser, vil divisjonsprestasjon mer sannsynlig utgjøre divisjonens reelle økonomiske bidrag til total selskapets fortjeneste. Hvis varene ikke kan kjøpes fra en divisjon i selskapet, må mellomproduktet kjøpes til dagens markedspris fra utlandet. Divisjonsoverskudd er derfor sannsynlig å være lik fortjenesten som ville bli beregnet dersom divisjonene var separate organisasjoner.

Dermed kan divisjonens lønnsomhet sammenlignes direkte med lønnsomheten til lignende selskaper som opererer i samme type virksomhet. Ledere i både kjøp og salg av divisjoner er likegyldige mellom handel med hverandre eller utenforstående. Ingen divisjon kan være til nytte på bekostning av en annen divisjon. I markedssituasjonen vil toppledelsen ikke bli fristet til å gripe inn.

Markedsbaserte priser er basert på mulighetskostnadskonsepter. Mulighetskostnadstilgangen signalerer at riktig overføringspris er markedsprisen. Siden salgsavdelingen kan selge alt det produserer til markedsprisen, vil overføringen internt til en lavere pris gjøre divisjonen verre.

På samme måte kan kjøpsdivisjonen alltid kjøpe de mellomliggende varene til markedsprisen, så det ville være uvillig å betale mer for internt overførte varer. Siden minimumsoverføringsprisen for salgsavdelingen er markedsprisen og maksimumsprisen for kjøpsdivisjonen også er markedsprisen, er den eneste mulige overføringsprisen markedsprisen.

Markedsprisen kan brukes til å løse konflikter mellom kjøp og salg av divisjoner. Fra selskapets synspunkt er markedsprisen optimal så lenge salgsavdelingen opererer med full kapasitet. Markedsprisen tillater ikke gevinster eller tap i effektiviteten til salgsavdelingen. Det sparer administrasjonskostnader ettersom bruken av konkurransedyktige markedspriser er fri for enhver tvist, argument og partiskhet.

Videre er overføringspriser basert på markedsprisene i tråd med regnskapsprinsippene for profitsentre og investeringssentre. I tillegg til å oppfordre divisjonsledere til å fokusere på divisjonell lønnsomhet, bidrar markedsbaserte overføringspriser til å vise bidraget fra hver divisjon til samlet selskapsresultat.

Det er imidlertid noen problemer ved å bruke markedsprisnæringen:

(i) Egnet markedspris kan ikke eksistere:

For det første kan det være vanskelig å finne en konkurransedyktig markedspris dersom et slikt marked ikke eksisterer. Katalogprisen kan bare vaguelt forholde seg til faktiske salgspriser. Markedsprisene kan endres ofte. Også interne salgskostnader kan være mindre enn det ville oppstå hvis produktene ble solgt til utenforstående.

Videre er det faktum at to ansvarssentre er deler av ett selskap, at det kan være noen fordeler ved å være en del av et selskap og ikke være to separate selskaper som håndterer hverandre i markedet. For eksempel kan det være mer sikkerhet om den interne delingenes produktkvalitet eller leveringssikkerhet. Eller salgsavdelingen kan lage et spesialisert produkt som det ikke er erstatninger i markedet. Det kan derfor ikke være mulig å bruke markedspriser.

(ii) Overdreven produksjonskapasitet:

Et annet problem med markedspriser kan oppstå når en salgsavdeling ikke opererer i full kapasitet og ikke kan selge alle sine produkter. For å illustrere dette punktet, anta at materiale som brukes av divisjon A i et selskap, blir kjøpt fra utenfor markedet til Rs 200 per enhet.

De samme materialene er produsert av divisjon B. Hvis divisjon B opererer med full kapasitet, si om 50 000 enheter og kan selge alle sine produkter til enten divisjon A eller utenfor hemmere, så bruk av overføringspris på Rs 200 per enhet (marked pris) har ingen effekt på divisjon Bs inntekter eller totalt selskapsresultat. Divisjon B vil tjene inntekter på Rs 200 per enhet ved all produksjon og salg, uavhengig av hvem som kjøper produktet, og divisjon A vil betale Rs 200 per enhet, uansett om det kjøper materialene fra Divisjon B eller fra en ekstern leverandør. I denne situasjonen er bruk av markedspris som overføringspris hensiktsmessig.

Men hvis divisjon B ikke opererer i full kapasitet og ubenyttet kapasitet eksisterer i den divisjonen, kan bruken av markedsprisen ikke føre til maksimering av det samlede selskapsresultatet. For å illustrere dette punktet, anta at divisjon B har ubrukt kapasitet på 30.000 enheter, og det kan fortsette å selge bare 50.000 enheter til eksterne kjøpere.

I denne situasjonen bør overføringsprisen settes til å motivere lederen av divisjon A til å kjøpe fra divisjon B dersom variabelkostnaden per produktdel av divisjon B er mindre enn markedsprisen. Hvis variabelkostnadene er mindre enn Rs 200 per enhet, men overføringsprisen er satt til markedsprisen på Rs 200, er lederen av divisjon A uansett om materialet er kjøpt fra divisjon B eller fra eksterne leverandører, siden Kostnad per enhet til divisjon B ville være den samme, Rs 200.

Divisjons A-kjøp av 20.000 enheter av materialer fra eksterne leverandører til en kostnad på Rs 200 per enhet ville imidlertid ikke maksimere det samlede selskapsresultatet, siden denne markedsprisen pr. Enhet er større enn enhetens variabelkostnad for divisjon B, si Rs 100. Derav, kan selskapets overføring spare selskapet forskjellen mellom markedspris per enhet og divisjon Bs enhetlige variabelutgifter. Denne besparelsen på Rs 100 per enhet vil legge til Rs 20, 00 000 (20 000 enheter X Rs 100) til samlet selskapsresultat.

Overføringspriser basert på markedspriser er i tråd med ansvarregnskapet for profitt og sentre. I tillegg til å oppfordre divisjonsledere til å fokusere på divisjonell lønnsomhet, bidrar markedsbaserte overføringspriser til å vise bidraget fra hver divisjon til samlet selskapsresultat. Når samlet divisjonsoverskudd bestemmes for året, og ROI og RI beregnes, bidrar bruken av en markedsbasert overføringspris til å vurdere bidragene fra hver divisjon til det samlede selskapsresultatet.

Hilton oppsummerer vanskeligheter knyttet til generell regel for overføringspriser i følgende ord:

(i) Vanskelig å måle mulighetskostnader:

Den generelle overføringsprinsippregelen vil alltid fremme målsammenhengende beslutninger hvis regelen kan implementeres. Regelen er imidlertid ofte vanskelig eller umulig å implementere på grunn av vanskeligheten med å måle mulighetskostnadene. Et slikt kostnadsmålingproblem kan oppstå av flere grunner. En grunn er at det eksterne markedet kanskje ikke er helt konkurransedyktig. Under perfekt konkurranse er markedsprisen ikke avhengig av mengden som selges av noen produsent.

Under ufullkommen konkurranse kan en enkelt produsent eller gruppe av produsenter påvirke markedsprisen ved å variere mengden produkt tilgjengelig i markedet. I slike tilfeller avhenger ekstern markedspris av produsentens produksjonsbeslutninger. Dette innebærer igjen at mulighetskostnaden påført selskapet som følge av interne overføringer, avhenger av hvor mye som selges eksternt. Disse interaksjonene kan gjøre det umulig å måle mulighetskostnadene som følge av en produktoverføring nøyaktig.

(ii) Naturen til overførte varer:

Andre grunner til vanskeligheter med å måle mulighetskostnaden knyttet til en produktoverføring inkluderer unikt de overførte varene eller tjenestene, et behov for den produserende divisjonen å investere i spesialutstyr for å produsere overførte varer og gjensidig avhengighet mellom flere overførte produkter eller tjenester . For eksempel kan produksjonsavdelingen gi designtjenester samt produksjon av varene til en kjøpsseksjon. Hva er mulighetskostnaden forbundet med hver av disse relaterte utganger fra den produserende divisjonen? I mange slike tilfeller er det vanskelig å sortere mulighetskostnadene.

(iii) Distress Market Priser:

Av og til vil en industri oppleve en periode med betydelig overskytende kapasitet og ekstremt lave priser. For eksempel, da bensinprisene økte på grunn av en utenlandsk oljeembargo, falt markedsprisene for fritidsbåter og motorbåter midlertidig til svært lave nivåer.

Under slike ekstreme forhold kan grunnleggende overføringspriser på markedspriser føre til beslutninger som ikke er i beste helhet for det samlede selskapet. Basere overføringspriser på kunstig lavprismarkedspriser kan føre til at produserende divisjon selger eller lukker produktive ressurser som er viet til å produsere produktet for overføring. Under nødmarkedsprisene kan den produserende divisjonslederen foretrekke å flytte divisjonen til en mer lønnsom produktlinje.

Mens en slik beslutning kan forbedre divisjonens fortjeneste på kort sikt, kan det være i strid med selskapets beste interesser. Det kan være bedre for selskapet som helhet å unngå å avhende seg fra noen produktive ressurser og å rive ut perioden av markedssituasjon. For å oppmuntre en selvstendig divisjonsforvalter til å handle på denne måten, sett noen selskaper overføringsprisen tilsvarer den langsiktige gjennomsnittlige eksterne markedsprisen, i stedet for den nåværende (muligens deprimerte) markedsprisen.

(2) Kostnadsbaserte priser:

Når eksterne markeder ikke eksisterer eller ikke er tilgjengelige for selskapet eller når informasjon om eksterne markedspriser ikke er lett tilgjengelig, kan selskapene bestemme seg for å bruke noen former for kostnadsbasert overføringsprissystem.

Kostnadsbaserte overføringspriser kan være i forskjellige former som variabel kostnad, faktisk full kostnad, full kostnad pluss fortjeneste, standard full kostnad.

(a) Variabel kostnad:

Variabel kostnadsbasert prisstrategi er nyttig når salgsavdelingen opererer under kapasitet. Leder av salgsavdelingen vil vanligvis ikke like denne overføringsprisen fordi den gir ingen fortjeneste til den divisjonen. I dette prissystemet overføres bare variable produksjonskostnader. Disse kostnadene er direkte materialer, direkte arbeidskraft og variabel fabrikkoverhead.

Variabel kostnad har den største fordelen ved å oppmuntre maksimal fortjeneste for hele firmaet. Ved å overføre kun variable kostnader alene til neste divisjon, er produksjons- og prisbeslutningene basert på kostnads-volum-resultatforhold for firmaet som helhet. Det åpenbare problemet er at salgsavdelingen er igjen med alle faste kostnader og driftskostnader. Den divisjonen er nå et tap divisjon, ikke hvor nær et profitt senter.

(b) Faktisk full kostnad:

I faktisk fullpris tilnærming er overføringsprisen basert på den totale produktkostnaden per enhet som inkluderer direkte materialer, direkte arbeidskraft og fabrikkkostnader. Når fullpris brukes til overføringspriser, kan salgsavdelingen ikke realisere et overskudd på de overførte varene. Dette kan være avskrekkende for salgsavdelingen. Videre kan fullprisoverføringspriser gi perverse insentiver og forvride ytelsesforanstaltninger. En fullpris overføringspris ville ha nedlagt sjansene for forhandlinger mellom divisjoner om salg til overføringspriser.

(c) Full kostnad Plus Profit Margin:

Full kostnad pluss mark-up (eller fortjenestemargin) overvinter svakhetene i fullprisbasert overføringsprisingssystem. Full pris pluss pris inkluderer den tillatte kostnaden for varen pluss en mark-up eller annen fortjeneste godtgjørelse. Med et slikt system får salgsavdelingen et overskuddsbidrag på overførte enheter og dermed fordeler dersom ytelsen måles på grunnlag av divisjonens driftsresultat. Imidlertid vil lederen av kjøpsdivisjonen naturligvis motsette seg at hans kostnader (og dermed rapporterte resultater) er negativt påvirket.

Det grunnleggende spørsmålet i full pris pluss markering er 'hva skal være prosentandelen av merket opp'. Det kan foreslås at oppstartprosenten skal dekke driftskostnadene og gi et målavkastning på salg eller eiendeler.

(d) Standardkostnader:

I faktiske kostnadsmetoder er det et problem med å måle kostnadene. Faktisk kostnad gir ikke noe incitament til salgsavdelingen til å kontrollere kostnadene. Alle produktkostnader overføres til kjøpsavdelingen. Ved overføring av faktiske kostnader blir eventuelle avvik eller ineffektivitet i salgsavdelingen overført til kjøpsdivisjonen.

Problemet med å isolere avvikene som er overført til etterfølgende kjøperavdeling blir ekstremt komplisert. For å fremme ansvaret i salgsavdelingen og å isolere avvik innen divisjoner, brukes vanlige kostnader vanligvis som basis for overføringspriser i kostnadsbaserte systemer.

Hvorvidt overføring til differensielle kostnader eller fulle kostnader, standardkostnader, hvor tilgjengelig, brukes ofte som grunnlag for overføringen. Dette oppmuntrer effektiviteten i salgsavdelingen fordi ineffektivitet ikke overføres til kjøpsdivisjonen. Ellers kan salgsavdelingen overføre kostnads ​​ineffektivitet til kjøpsdivisjonen. Bruk av standardkostnad reduserer risiko for kjøperen. Kjøperen vet at standardkostnader overføres og unngår å bli belastet med leverandørens kostnadsoverskridelser.

(3) Forhandlede priser:

Forhandlede priser er generelt foretrukket som en mellomløsning mellom markedspriser og kostnadsbaserte priser. Under forhandlede priser handler de involverte lederne mye det samme som lederne av uavhengige selskaper. Forhandlingsstrategier kan være lik de som er ansatt ved handel med eksterne markeder. Hvis begge divisjonene er frie til å håndtere enten med hverandre eller i det eksterne markedet, vil forhandlingsprisen sannsynligvis ligge nær den eksterne markedsprisen. Hvis alle salgsavdelings produksjon ikke kan selges i det eksterne markedet (det vil si en del må selges til kjøpsdivisjonen), vil forhandlingsprisen sannsynligvis være lavere enn markedsprisen, og den totale marginen vil bli delt av divisjoner.

Vilkårene for hvilke en forhandlet overføringspris vil lykkes, inkluderer:

1. Noen form for eksternt marked for mellomproduktet:

Dette unngår en bilateral monopol situasjon der sluttprisen kan variere over for stor rekkevidde, avhengig av styrken og ferdighetene til hver forhandler.

2. Deling av all markedsinformasjon blant forhandlerne:

Dette skal gjøre det mulig for forhandlet pris å være nær mulighetskostnaden for en eller helst begge divisjoner.

3. Frihet til å kjøpe eller selge utenfor:

Dette gir den nødvendige disiplinen til forhandlingsprosessen.

4. Støtte og sporadisk involvering av toppledelse:

Partene må oppfordres til å avgjøre de fleste tvister For seg selv, ellers vil fordelene med desentralisering gå tapt. Toppledelsen må være tilgjengelig for å formidle en og annen uoppløselig tvist eller å gripe inn når den ser at forhandlingsprosessen klart fører til suboptimale beslutninger. Men slik involvering må gjøres med fastholding og takt hvis det ikke skal undergrave forhandlingsprosessen.

Forhandlet pris unngår mistilligheter, dårlige følelser og uønskede forhandlingsinteresser blant divisjonsledere. Det gir også en mulighet til å oppnå målene for målkonruanse, autonomi og nøyaktig prestasjonsevaluering. Det overordnede selskapet er mottaker hvis salg og kjøp av divisjoner kan være enige om noen gjensidig overføringspriser. Forhandlet overføringspris betraktes som et viktig integrasjonsverktøy blant divisjoner i et selskap som er nødvendig for å oppnå målkonruens.

Hvis forhandlinger bidrar til å sikre målkonruens, har toppledelsen liten fristelse til å gripe inn mellom divisjoner. De avtalte prisene kan også brukes til ytelsesmåling uten å skape friksjon. Bruken av forhandlede priser er i tråd med konseptet av desentralisert beslutningsprosess i divisionalised firmaer.

Imidlertid har forhandlede priser følgende ulemper:

(1) Stor forvaltningsinnsats, tid og ressurser kan forbrukes i forhandlingsprosessen.

(2) Den endelige fremvekstprisen kan avhenge mer av divisjonsforvalterens evne og ferdigheter til å forhandle enn på de andre faktorene. Dermed vil ytelsesforanstaltningene bli forvrengt, noe som fører til feil vurdering av divisjonsprestasjoner.

(3) En divisjonsansvarlig som har noen privat informasjon kan dra nytte av en annen divisjonsleder.

(4) Det er tidkrevende for de involverte lederne.

(5) Det fører til konflikter mellom divisjoner.

(6) Det kan føre til en suboptimal utgangsnivå hvis forhandlingsprisen ligger over muligheten til å levere overførte varer.

Garrison og Noreen observere:

"Sværheten er at ikke alle ledere forstår sine egne virksomheter, og ikke alle ledere er samarbeidsvillige. Som følge av dette bryter forhandlinger ofte ned selv når det ville være i lederens egen interesse å komme til en avtale. Noen ganger er det feilen på måten ledere vurderes på. Hvis lederne blir pitted mot hverandre, i stedet for mot sin egen fortid, eller rimelige benchmarks, er en ikke-samvirkende atmosfære nesten garantert. Likevel må det innrømmes at selv med det beste ytelsesevalueringssystemet, er enkelte mennesker av natur ikke samarbeidsvillige. "

(4) Dobbel pris:

Under to priser på overføringspriser, selger divisjonen de overførte varene til et (i) marked eller en forhandlet markedspris eller (ii) kostnaden pluss noe overskuddsmargin. Men overføringsprisen for kjøpsdivisjonen er et kostnadsbasert beløp (fortrinnsvis de variable kostnadene til salgsavdelingen). Forskjellen i overføringsprisene for de to divisjonene kan regnskapsføres ved spesiell sentralkonto. Dette systemet ville bevare kostnadsdata for etterfølgende kjøperavdelinger, og ville oppmuntre interne overføringer ved å gi overskudd på slike overføringer til salgsavdelingene.

Dobbelte priser gir motivasjon og incitament til å selge divisjoner ettersom varer overføres til markedspris, og dette arrangementet gir også en minimal kostnad for kjøpsdivisjonen. Markedsprisen kan betraktes som den mest hensiktsmessige basis for salgsavdelingen. Dermed har dual pricing-systemet funksjonen til å motivere både salgsavdelingen og kjøpsavdelingen for å ta beslutninger som er i tråd med de overordnede målene for desentralisering-målkonruanse, nøyaktig ytelsesmåling, autonomi, tilstrekkelig motivasjon til divisjonsleder.

Sammendrag Visning:

Overføringsprispolitikk tar sikte på å drive divisjonene, som er mer tilbøyelige til å handle i sin individuelle egeninteresse og vurdere sine egne kostnader, priser og markedsmuligheter, mot atferd som er best for organisasjonen. Stordriftsfordeler, synergier og sparing av transaksjonskostnader motiverer divisjonsledere til å drive transaksjoner i selskapet i stedet for å bruke markedsbaserte transaksjoner med ekstern leverandør og kunder.

I virkeligheten kan ikke noe spesielt overføringsprissystem foreslås for alle desentraliserte selskaper, da ingen overføringspris vil være til hjelp for dem når alle mål og mål oppnås. De divisionaliserte selskapene bør først bestemme sine mål og prioriteringer før de velger overføringspriser.

Derfor må overføringsprismetodene valgt av et bestemt foretak gjenspeile kravene og egenskapene til det aktuelle foretaket og må til slutt vurderes av beslutningsprosessen som den motiverer. Anderson og Sollenberger har presentert sin vurdering av ulike overføringsprismetoder som vist i utstilling 12.1.

Kaplan og Atkinson har gitt følgende anbefalinger ved valg av overføringsprissipp:

1. Hvis det eksisterer et konkurransedyktig marked for mellomproduktet, representerer markedsprisen, mindre salgs-, distribusjons- og innkrevingsutgifter for utenforstående kunder en utmerket overføringspris.

2. Når det eksisterer et eksternt marked for mellomproduktet, men ikke er helt konkurransedyktig, og hvor et lite antall forskjellige produkter overføres, vil et forhandlet pris-overføringssystem trolig fungere best, siden markedsprisen kan tjene som tilnærming av muligheten koster. Minst sporadiske transaksjoner med eksterne leverandører og kunder må skje dersom begge divisjonene skal ha troverdighet i forhandlingsprosessen, og hvis det skal oppnås pålitelige sitater fra eksterne firmaer.

3. Når det ikke finnes et eksternt marked for mellomproduktet, bør overføringer skje på langsiktig marginalproduksjonskostnad. Denne kostnaden vil lette beslutningsprosessen til innkjøpsdivisjonen ved å gi stabiliteten nødvendig for langsiktig planlegging, men samtidig utsette kostnadsstrukturen slik at det kan gjøres kortvarige forbedringer og tilpasninger. En periodisk fast avgift basert på kapasitet reservert for kjøpsavdelingen er innarbeidet i marginalkostnadsberegningen.

Fastavgiften, ideelt basert på produkt- og anleggsopprettholdende kostnader fra en ABC-modell, skal allokere kapasitetsrelaterte kostnader til anlegget i forhold til hver brukers planlagte bruk av anleggets ressurser. Fastavgiften tvinger kjøpsdivisjonen til å gjenkjenne den totale kostnaden av ressursene som kreves for å produsere mellomproduktet internt, og det gir en motivasjon for de produserende divisjonene å samarbeide for å velge riktig produksjonsevne for å erverve.

4. En overføringspris basert på fullt allokerte kostnader per enhet (ved bruk av nåværende, det vil si ikke-ABC, tildelingsmetoder) eller full pris pluss oppslag har ingen merkbare ønskelige egenskaper. Selv om fullprisoverføringsprisen har begrenset økonomisk gyldighet, er den fortsatt mye brukt. Marginalkostnaden beregnet ut fra en ABC-modell gir mulighet for ledere til å bruke en kostnadseffektiv tilnærming som er i samsvar med økonomisk teori.