Syv dødelige synder med Executive Selection

Tradisjonelt har industriell testing vært orientert mot blåsere, salg og kontorarbeidere, siden det føltes at dette var hvor den største økningen i effektiviteten kunne oppnås. Disse individer representerte vanligvis størstedelen av arbeidskraften som ble ansatt i et selskap, og ved å forbedre gjennomsnittskvaliteten (som definert av et eller flere kriteriedimensjoner), skulle store fordeler tilfalle det selskapet.

I de senere år har vekten vært å skifte til en intensivert bekymring for valg av personer høyere opp i lederhierarkiet. Amerikansk virksomhet er å realisere viktigheten av lederen til systemet og blir klar over at en dårlig person i en beslutningsprosessfunksjon kan koste selskapet mye mer i det lange løp enn 20 til 30 fattige personer på lavere jobb.

Administrasjonsutvalg utgjør mange problemer som ikke er funnet med de mer tradisjonelle test- og utvalgssituasjonene. Gellerman (1958) har listet opp hva han anser de "syv dødelige synder" av utøvende utvalg.

Disse er:

1. Careless behandling av kandidater

2. Overhengighet av ekspertuttalelse

3. Misjudge jobbkrav

4. Å gjøre "stop gap" avtaler

5. "Pigeon-holing" potensielle kandidater

6. Fravær av selskapets personlighet

7. Med utsikt over personlig kompatibilitet

Hovedproblemet med å forutsi utøvende suksess er å etablere et gyldig kriterium for det. Forsøk på å bruke tester for å forutsi suksess, når suksess har blitt definert vilkårlig for forskningsformål, har vært mindre enn vellykket-spesielt tester av evne. Gaudet og Carli (1957) har estimert at syv ganger så mange ledere svikter på grunn av personlighetsproblemer enn manglende teknisk kompetanse.

Som Taylor og Nevis (1957) påpeker, er dette ikke veldig for overraskende. Først er den utøvende jobben en svært kompleks. Derfor kan det ikke være tilstrekkelig å isolere spesifikke evner. For det andre er de nødvendige evner generelt kognitive heller enn fysiske. Tredje, intelligens tiltak er sannsynligvis ikke gode prediktorer fordi å komme inn i ledelsen krever en ganske lys person i utgangspunktet.

Et eksempel på bruk av tester med tilsynsnivåpersonell er levert av Neel Arid Dunn (1960). De brukte How Supervise-testen, F-skalaen for autoritær personlighet, og Wonderlic å forutsi graden av suksess som 32 veiledere ville ha i et veiledende treningsprogram. Resultatene er gitt i tabell 4.7.

Et annet eksempel på frustrasjonen som er så ofte opplevd for å forsøke å forutsi ledelsenes suksess, finnes i en studie av Wagner (1960). Han forsøkte å forutsi vurderinger av suksess på 150 jobber med totalt 31 forskjellige variabler. Disse variablene inkluderte tiltak av både intelligens og personlighet. Den eneste korrelasjonen som ble funnet å være høy nok til å være av noen verdi, var korrelasjonen mellom karakterer og utdanningsnivå (r = 0, 39).

Imidlertid er sjansannsynligheten for denne korrelasjonen betydelig. For tiden er det trygt å si at dette er området der testingen har hatt den minste effekten, med tester av personlighet og temperament som synes å gi størst potensiell verdi. Selv disse har ikke vært spesielt lovende til dato. Taylor og Nevis (1957, s. 473) oppsummert i sin gjennomgang av prosjektive teknikker i styringsvalg: "Altfor ofte vet vi ikke hvor effektive projiserende enheter egentlig er. Vi kan heller ikke si - med mindre det er på grunn av en hunch, fordom eller individuell hensikt - som er mest hensiktsmessige og som ikke er nyttige i det hele tatt. Kort sagt, personell vurdering er for tiden mye mer av en kunst enn en vitenskap. "