Topp 5 Moderne Metoder for Prestasjonsvurdering

Denne artikkelen kaster lys over de fem beste metodene for ytelsesvurdering. De moderne metodene er: 1. Selvvurdering 2. HR-regnskap 3. Barer 4. Vurdering av MBO 5. 360-gradersvurdering.

Moderne metode # 1. Selvvurdering:

Selvvurdering er ikke ment å være en ritualistisk formfylt øvelse. Det er et betydelig første skritt for prestasjonsutvikling. Mye skal skje i selvvurdering som kanskje ikke reflekteres i skjemaene fylt av vurderingen. Faktisk trenger en god selvbedømmelse ikke å resultere i god formfylling, selv om det resulterer i økt selvbevissthet gjennom en prosess med gjennomgang og refleksjon på del av vurderingen.

Selvvurdering har en viktig rolle å spille i ansattes utvikling. Som vi vet at utviklingen er selvstyrt. Den enkelte er ikke sannsynlig å lære og utvikle seg selv med mindre han / hun gjør bevisst innsats for å identifisere mulige vekstretninger og kontinuerlig overvåke veksten. For enhver ansatt å utvikle evnen til å utføre en bestemt funksjon knyttet til hans rolle, må han vite betydningen av den funksjonen og hans fremtidige vekst i organisasjonen.

Deretter skal han vite om hans ytelse, hans evner og svakhetene. Å utføre funksjonen og motta tilbakemelding fra andre om hans evner, kan spore disse. Denne tilbakemeldingen kan brukes til å identifisere egenskapene man har og evnene man mangler. Deretter kan man lage planer for å utvikle de evner som han mangler med hjelp fra sine veiledere og andre i organisasjonen.

Dermed er et individ alltid et fokuspunkt og determiner for hans utvikling og ytelsesforbedring. Organisasjonen gir et støttemiljø og andre fasiliteter som kreves for hans utvikling.

Selvvurdering bør være en kontinuerlig prosess. Medarbeideren bør ta skritt for å kontinuerlig vurdere sin ytelse, identifisere styrker og svakheter og holde oversikt over innsatsen, samt suksess og fiaskoopplevelser mens de utfører ulike funksjoner. Fie skal også analysere årsakene til hans suksess og fiasko.

En person bør tilbringe litt tid en gang for å gjennomgå all sin innsats, assimilere og identifisere konsistensene i sin suksess og utarbeide utviklingsplanen. Prestasjonsvurderingsperioden gir en slik formell mulighet for at alle kan vurdere prestasjonen og veksten i løpet av hele året.

Hvis de ansatte forstår målet som de forventes å oppnå, og hvilke standarder de skal evalueres, er de i stor grad i den beste posisjonen til å vurdere egen ytelse. Også siden ansattes utvikling betyr selvutvikling, kan ansatte som vurderer sin egen ytelse, bli svært motiverte.

Følgende kan betraktes som formålene med selvvurdering: -

1. Å gi en mulighet for den ansatte å rekapitulere.

a) De ulike aktivitetene han har gjennomført i forhold til ulike funksjoner knyttet til hans rolle.

b) hans prestasjoner og feil

c) Evnen viste seg og evnen manglet i å utføre disse aktivitetene og de ulike leder- og adferdsdimensjonene

2. Å identifisere sine egne utviklingsbehov og planlegge sin utvikling i organisasjonen ved å identifisere den støtten han krever fra sin rapporteringsoffiser og andre i organisasjonen.

3. For å formidle til sin rapporteringsoffiser sine bidrag, prestasjoner og refleksjoner, slik at han kan se sin vurdering av prestasjoner i riktig perspektiv og vurdere mer objektivt. Dette er et nødvendig forberedelse for gjennomgående diskusjons- og prestasjonsforbedringsplaner.

4. Å starte en organisasjons-bred prosess med årlig gjennomgang og refleksjon for å styrke selvstartet utvikling for ledelsesmessig effektivitet.

Selvvurdering bør starte like før ytelsesvurderingen finner sted. Arbeidstaker må ta opp sitt hovedprestasjonsområde (KPA) og mål for perioden og reflektere over hans prestasjoner og fiaskoer. Ansatte bør holde med seg notatene han opprettholde om hendelser, kritiske hendelser og refleksjoner han hadde i løpet av perioden, og bruke dem til å rekapitulere hans bidrag og suksess og feilopplevelser. Han kan analysere sin ytelse, ved hjelp av retningslinjene som er foreslått i 'Performance Analysis'.

Vurderingen bør følge denne prosessen også for atferdsmessige og ledelsesmessige dimensjoner. Han bør også gjøre sine forslag til utviklingsbehov identifisert. En gjennomført selvvurderingsskjema skal da overleveres til rapporteringsoffiser for vurdering og planlegging av drøftelser om ytelsesvurdering og rådgivning.

Bedømmere får vanligvis ikke nok tid til å observere hver av sine underordnede nøye. Ofte har de en tendens til å danne inntrykk av deres underordnede på grunnlag av en eller to av deres feil som de finner slående. Noen ganger kan en eller to suksessopplevelser også gi svært positive karakterer.

Det er nødvendig for bedømmeren å gjennomgå alle aspekter av ytelse og atferdsmessige og ledelsesmessige kvaliteter vist av vurderingen hvis han må forstå vurderingen og bidra til utviklingen hans. Den eneste måten vurderingen kan samle informasjon på, er å snakke med den berørte personen.

Enkelte taksere er bekymret da deres underordnede bare markerer sine prestasjoner og styrker, men ikke deres feil og svakheter. Dette er en feil oppfatning. Hvis ja, det er ingenting å bekymre seg for, ettersom alle vurderinger har rett til å markere sine resultater. Det skal huskes at når en vurdering utpeker bare hans styrker og prestasjoner, hever han forventningene til sjefen sin fra ham i den påfølgende perioden. Flere utfordrende mål kan settes i neste periode.

Dermed kan selvvurdering være en svært nyttig komponent i et utviklingsorientert ytelsesvurderingssystem, hvis det seres seriøst ut av vurderingen og vurdereren og brukes hensiktsmessig til å skape større forståelse for vurderingen.

Det finnes organisasjoner der "selvvurdering" ikke finner sted i ytelsesvurderingssystemet. Ofte er det en liten plass for vurdering å skrive ned sine prestasjoner eller oppgaver tildelt og oppnådde resultater. Dette er ikke selvvurderende. I slike organisasjoner kan vi følge konseptet om at selvvurdering også kan gjøres uavhengig av ytelsesvurderingssystemene.

Hver leder skal utvikle en disiplin for å vurdere sin egen ytelse som leder minst en gang i året. Slike vurderinger bør være systematisk og sannferdig.

Slik selvvurdering kan fokusere på følgende spørsmål:

1. Hva har jeg oppnådd i det siste året?

2. Hvordan vurderer jeg mine prestasjoner eller bidrag i forhold til i fjor?

3. Hva bidro til prestasjonen min?

4. Hvilke faktorer hjalp meg og hvilke faktorer hindret meg i å gjøre bedre?

5. Hva er mine kompetanser og holdninger som hjalp meg å utføre?

6. Hvordan påvirker holdningene min vekst og utvikling som kompetent leder?

7. Hvilke muligheter har jeg savnet i løpet av det siste året, og hvordan foreslår jeg å bruke dem i år hvis jeg møter lignende situasjoner?

8. Hvordan kan jeg utvikle mitt eget potensial?

9. Hvilken støtte krever jeg fra eldre og organisasjon?

10. Hva er min handlingsplan for neste år å bli en mer effektiv leder?

11. Hva trenger jeg å kommunisere med min overordnede for å hjelpe dem å forstå meg bedre og også for å hjelpe dem til å styrke meg for bedre ytelse?

Moderne Metode # 2. HR Regnskap :

HR-regnskap er en sofistikert måte å måle effektiviteten av personellstyringsaktiviteter og bruk av mennesker i en organisasjon. Det er prosessen med å regnskapsføre mennesker som en organisatorisk ressurs. Det forsøker å sette en verdi på organisatoriske menneskelige ressurser som eiendeler og ikke som utgifter.

HR, regnskapsprosessen viser investeringen som organisasjonen gjør i sitt folk og hvordan verdien av disse menneskene endres med tiden. Anskaffelseskostnaden til ansatte sammenlignes med erstatningsprisen fra tid til annen. Verdien av ansatte økes av investeringer foretatt av selskapet for å forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser som opplæring, utvikling og ferdigheter oppnådd av ansatte over en periode gjennom erfaringer mv.

Når kvalifiserte personer forlater en organisasjon, blir verdien av menneskelige eiendeler nede. I denne metoden vurderes ansattes ytelse i form av kostnader og bidrag fra ansatte. Personalkostnader inkluderer utgifter som selskapet pådrar seg i ansettelse, trening, kompensasjon og utvikling av mennesker.

Bidragene til menneskelige ressurser er verdien av arbeidskraftproduktivitet. Kostnaden for menneskelige ressurser kan tas som standard. Ansattes ytelse kan måles i form av ansattes bidrag til organisasjonen. Ansattes ytelse kan tas som positiv når bidraget er mer enn kostnaden og ytelsen kan betraktes som negativ hvis kostnaden er mer enn bidrag.

Positiv ytelse kan måles i prosent av overskudd av ansattes bidrag over kostnaden til ansatt. Tilsvarende kan negativ ytelse beregnes i prosent av underskudd i ansattbidrag i forhold til kostnaden for ansatt. Disse prosentene kan rangeres til "nullnivå" som vist i tabell 2.2.

Moderne metode # 3. Barer (Behaviorally Anchored Rating Scale):

Også kalt som Behavioral Expectations Scale. Denne metoden representerer den nyeste innovasjonen i ytelsesvurdering. Det er kombinasjonen av karakterskalaen og kritiske hendelsesteknikker for evaluering av ansattes ytelse. De kritiske hendelsene fungerer som forankringserklæringer på en skala, og vurderingsskjemaet inneholder vanligvis seks til åtte spesifikt definerte ytelsesdimensjoner.

Hvordan bygge barer? Utvikling av BARS følger et generelt format, som kombinerer teknikker som brukes i den kritiske hendelsesmetoden og vektede sjekklisteverdier. Det legges vekt på å samle tenkningen til folk som skal bruke skalaene som både evaluatorer og evaluere.

Trinn 1 - Samle kritiske hendelser:

Personer med kjennskap til jobben som skal undersøkes, som for eksempel arbeidstakere og veiledere, beskriver konkrete eksempler på effektiv og ineffektiv oppførsel relatert til jobbprestasjon.

Trinn 2- Identifiser ytelsesdimensjoner:

Folket tildelte oppgaven med å utvikle instrumentet, klyng hendelsene inn i et lite sett med hoveddisplaydimensjoner. Vanligvis mellom live til ti dimensjoner står for det meste av ytelsen. F.eks. Teknisk kompetanse, Forhold til kunder, håndtering av papirarbeid og møte daglige tidsfrister.

Mens du utvikler varierende ytelsesnivåer for hver dimensjon (ankre), bør det brukes spesifikke eksempler på atferd, som senere kan skaleres med hensyn til god, gjennomsnittlig eller under gjennomsnittlig ytelse.

Trinn 3 - Omklassifisering av hendelser:

En annen gruppe spesialiserte personer som har dyp kunnskap om den utsatte jobben, blir bedt om å omplacere eller omklassifisere de kritiske hendelsene som er generert tidligere. De får definisjonen av jobbdimensjon og blir bedt om å tilordne hver kritisk hendelse til den dimensjonen som den beskriver best. Her er hendelsene, som er lavere enn 75%, kassert som for subjektive.

Trinn 4- Tilordne skalaverdier til hendelsene:

Hver hendelse blir deretter vurdert på en en-syv eller en til ni skala med respekt for hvor godt det representerer ytelse på riktig dimensjon. En vurdering av en representerer ineffektiv ytelse; Toppskalaverdien indikerer svært effektiv ytelse. Den andre gruppen av deltakerne tilordner vanligvis skalaverdiene.

Midler og standardavvik beregnes deretter for skalaverdiene som er tildelt hver hendelse. Hendelsene som har standardavvik på 1, 50 eller mindre (på en syvpunkts skala) beholdes.

Trinn 5- Produksjon av det endelige instrumentet:

Omtrent seks eller syv hendelser for hver ytelsesdimensjon, som alle har møtt både retranslaterings- og standardavvikskriteriene, vil bli brukt som adferdsankre. Det endelige BARS-instrumentet består av en serie vertikale skalaer etter de endelige hendelsene. Hver hendelse er plassert på skalaen i henhold til dens gjennomsnittlige verdi.

Fordi den ovennevnte prosessen vanligvis krever betydelig medarbeiderdeltakelse, kan aksept av begge veiledere og deres underordnede være større. Foresatte av BARS hevder også at et slikt system skiller seg mellom atferd; ytelse og resultater og dermed kunne gi grunnlag for å sette utviklingsmål for den ansatte. Fordi det er jobbspesifikk og identitet observerbar og målbar oppførsel; Det er en mer pålitelig og gyldig metode for ytelsesvurdering.

Forskere har studert dette systemet og funnet ut at, til tross for intuitiv appell, har systemet ikke vist seg å være bedre enn andre metoder for å overvinne raterfeil. En stor ulempe er at oppførselen som brukes er aktivitetsorientert i stedet for resultatorientert.

Dette skaper et potensielt problem for veiledere som gjør evaluering, som kan bli tvunget til å håndtere ansatte som utfører aktiviteten, men ikke oppnår de ønskede målene. Videre er det tidkrevende og dyrt å lage BARS. Denne metoden har ingen klare fordeler i forhold til tradisjonelle og enklere metoder for ytelsesevaluering.

Moderne Metode # 4. Vurdering av MBO:

Målstyring er et dynamisk system som søker å integrere selskapets behov for å klargjøre og oppnå resultat- og vekstmål med lederens behov for å bidra og utvikle seg. Det er en krevende og givende stil å administrere en bedrift.

Management by Objectives (MBO) er en prosess for å nå målene i en organisasjon slik at ledelse og ansatte innkjøper målene og forstår hva de er.

Management By Objectives ble først populærisert av Peter Drucker i 1954 i sin bok 'The Practice of Management'.

Som en grunnleggende gjennomgang av MBO, gir George S Odiorne, direktør for Bureau of Industrial Relations ved University of Michigan, følgende definisjon:

Systemet for målstyring kan beskrives som en prosess hvor de overordnede og underordnede lederne av en organisasjon i fellesskap identifiserer sine felles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar for ansvaret i forhold til de forventede resultatene fra ham, og bruk disse tiltakene som veiledning for opererer enheten og vurderer bidraget fra hver av sine medlemmer.

Siden de beste lederne alltid har praktisert målstyring, er cynicens oppfatning at det bare er gammel vin i nye flasker, kanskje gyldig. Imidlertid er det rettidig og nyttig å omstille grunnleggende prinsipper og å demonstrere at det er en praktisk tilnærming som vil hjelpe alle ledere til å forbedre deres ytelse.

Bedrifter møter økt konkurransedyktighet og stigende kostnader og ledelsens oppgave blir stadig mer komplisert med akselerere endringer i markeder, teknologi og sosialt miljø. Likevel er mange selskaper tilfreds med å følge tradisjon basert på tidligere suksess.

Den eksplosive kunnskapsveksten har ført til mer spesialisering, med det resultat at færre generalsjef og entreprenørtyper blir produsert. Videre er tidsbegrensningen og rekkevidden av målene som er satt opp av selskaper ofte farlig begrenset. Målstyring må skape et klima av mening der disse og andre problemer blir anerkjent, samt å gi rammer for teknikker for å løse dem.

MBO krever at ledelsen fastsetter konkrete målbare mål med hver ansatt og deretter diskuterer periodisk sistnevnte fremgang mot disse målene. Denne teknikken vektlegger gjensatte mål (avtalt av både overordnet og medarbeider) som er konkrete, verifiserbare og målbare. MBO fokuserer på hva som må oppnås (mål) i stedet for hvordan det skal oppnås.

Det er således en slags målinnstilling og vurderingsprogram som omfatter seks trinn:

1. Sett organisasjonsmål,

2. Sett avdelingsmål,

3. Diskuter avdelingsmål,

4. Definer forventede resultater,

5. Resultat vurderinger, og

6. Gi tilbakemelding.

Det er imidlertid ikke en enkel oppgave å sette klare mål. MBO krever mye tid for å sette verifiserbare mål på alle nivåer i en organisasjon. I løpet av tiden kan noen kvalitative aspekter bli ignorert (for eksempel ansattes holdning, jobbtilfredshet etc.). Ofte kan overordnet sette høyt mål, mens underordnet kan ønske seg å ha et komfortabelt nivå. Noen ganger kan kortsiktige mål ha forrang i forhold til langsiktig mål.

Den eneste måten er at ledere bør forklare på alle nivåer, koordinere og veilede programmet på en overbevisende, demokratisk måte. De felles målene bør være rettferdige og oppnåelige. Både overordnede og underordnede bør utdannes for å sette realistiske mål og bli kjent med resultatene som de endelig holdes ansvarlige for.

Moderne metode # 5. 360 graders vurdering:

Det mest fremtredende aspektet innen prestasjonsvurdering i dag er teknikken til 360 graders vurdering som forklares nedenfor:

Det er en metode der folk får tilbakemelding fra de på alle sider av dem i organisasjonen deres sjef, kollegaer og kolleger og deres egne underordnede. Dermed kommer tilbakemeldingene fra hele dem, 360 grader. Denne form for prestasjonsevaluering kan være svært gunstig for ledere fordi det vanligvis gir dem et mye bredere spekter av prestasjonsrelatert tilbakemelding enn en tradisjonell evaluering.

Hva er 360 graders tilbakemelding?

360-graders tilbakemelding er en metode og et verktøy som gir ansatt en mulighet til å motta tilbakemeldinger fra hans, veileder og fire til åtte jevnaldrende, rapportering til ansatte, medarbeidere og kunder. De fleste 360-graders tilbakemelding blir også besvart av hver enkelt person i selvbedømmelse. 360 graders tilbakemelding gjør det mulig for hver enkelt å forstå hvordan andre ser sin effektivitet som en ansatt, kollega eller medarbeider. Den mest effektive prosessen gir tilbakemelding som er basert på atferd som andre ansatte kan se.

Tilbakemeldingen gir innsikt i ferdighetene, oppføringene som ønskes i organisasjonen for å oppnå oppdraget, visjonen mål og leve verdiene. Tilbakemeldingen er fast plantet i atferd trenger, for å overgå kundens forventninger.

Formålet med tilbakemeldingen er å hjelpe hver enkelt til å forstå styrker og svakheter, og å bidra med innsikt i aspekter av hans arbeid for faglig utvikling. Figuren 2.4 nedenfor beskriver de mulige takstmottakere i 360 graders beregningsmetode.