Behavioral Approach to Management (med kritikk)

Denne ledelsen styrer det menneskelige elementet i en organisasjon, og anerkjenner sin betydning. Det legger mer stress på individuelle holdninger og atferd og på gruppeprosesser. De viktigste bidragsyterne til denne tankegangen er gitt i tabell 2.3.

Mary Parker Follet:

Follet er pioner i adferdsmessig tilnærming til ledelsen. Hun anerkjente betydningen av det menneskelige element og tilskrives større betydning for funksjonene til grupper på arbeidsplasser. I henhold til Follet bør lederens kritiske rolle være å skape konstruktive endringer i organisasjoner, og følge prinsippet om "makt med" i stedet for "makt over".

Hun mente at makt ikke burde være basert på hierarkiske nivåer, men bør kollektivt utviklet for å fremme et samarbeidskonsept som involverer overordnede og underordnede og gjør det mulig for dem å jobbe sammen som et lag. Derfor er det lagt vekt på kraftdeling. Organisasjoner må bli demokratiske for å imøtekomme ansatte og ledere. Ansatte jobber hardere når deres organisasjoner gjenkjenner deres individuelle motiverende ønsker.

Elton Mayo:

Selv om Follet var pioner i adferdsmessig tilnærming til ledelsen, er det Elton Mayo som er anerkjent som far til human-relations-tilnærmingen. Mayo og hans medarbeidere gjennomførte en studie på Western Electrics Hawthorne Plant mellom 1927 og 1932 for å evaluere holdninger og psykologiske reaksjoner av arbeidstakere i situasjoner.

Bidragsyter til atferdsteorier

Mary Parker Follet (1868-1933) - Gruppepåvirkning

Elton Mayo (1880-1949) - Effekt av menneskelig motivasjon på produktivitet og produksjon

Abraham Maslow (1808-1970) - relaterer menneskelig motivasjon til behovshierarki

Douglas McGregor (1906-1964) - Fokuserer på menneskelig karakteristikk teori X og teori Y og tilhørende stil av lederskap

Chris Argyris (1964) - Menneskelig og organisasjonsutvikling - Model I og Model II

Deres eksperimenter ble utført i følgende fire faser:

1. Belysningseksperimenter

2. Relé samling test rom eksperimenter

3. Intervjufase

4. Bank ledninger observasjon rom eksperiment

Belysningseksperimenter:

Disse forsøkene fant sted mellom 1924 og 1927, i Hawthorne-anlegget i Western Electric Company, som involverte selskapets industrielle ingeniører. Forsøkene involverte manipulering av belysning for en gruppe arbeidere (testgruppe) og sammenlignet deres ytelse og produktivitet med en annen gruppe for hvem belysningen ikke var manipulert (kontrollgruppe).

I den første spell av forsøkene ble ytelsen og produktiviteten til testgruppen (for hvem belysningen ble manipulert) forbedret. Dette var imidlertid ikke lenge. Faktisk forbedret kontrollgruppenes ytelse også i mellom, selv om det ikke var noen endring i lysforholdene i denne gruppen.

Med slike motstridende resultater konkluderte forskerne at intensiteten av belysning ikke var knyttet til produktiviteten til arbeidstakere. Det må være noe annet enn belysning, noe som må ha påvirket arbeidstakernes ytelse i Western Electric Company. Elton Mayo og hans medarbeidere fra Harvard University ble involvert på dette punktet for å gjennomføre den neste fasen av eksperimenter.

Relay Assembly Test Room Eksperimenter:

Dette settet av eksperimenter ble utført under ledelse av Elton Mayo mellom 1927 og 1933. På dette stadiet var forskerne bekymret for andre arbeidsforhold som arbeidstid, arbeidsforhold, forfriskninger, temperaturer osv. Til å begynne med valgte forskerne seks kvinner ansatte i relémonteringstestrommet.

Deres jobb var å samle et relé (en liten enhet) med trettifem reservedeler. Utvalgte kvinnelige ansatte (prøver) ble satt i et eget rom og informert om forsøkene. I testrommet ble variablene som økt lønn og hviletid, forkortet arbeidsdag og arbeidsuke, etc. endret.

I tillegg til dette ble også prøvearbeidere gitt friheten til å forlate arbeidsstasjonene uten tillatelse og fikk også spesiell oppmerksomhet. Produktiviteten økte i løpet av studietiden. Slike resultater førte forskerne til å tro at bedre behandling av underordnede gjorde dem mer produktive.

De fremhevet betydningen av sosiale relasjoner. Endelig var forskerne overbevist om at arbeidstakere ville utføre seg bedre hvis ledelsen så etter at deres velferd og veiledere hadde lagt særlig vekt på dem. Dette syndromet ble senere merket som Hawthorne-effekten.

Intervju Fase:

I denne fasen av forsøkene ble rundt 21 000 personer intervjuet over tre år mellom 1928 og 1930. Formålet med intervjuet var å undersøke arbeidernes holdninger i dybden.

På bakgrunn av resultatene av disse intervjuene ble følgende konklusjoner trukket:

1. En klage kan ikke nødvendigvis være en objektiv begrunnelse i fakta. Det gjenspeiler også personlig forstyrrelse, som kan oppstå fra en dyprotetisk årsak.

2. Alle objekter, personer og hendelser har noen sosial betydning. De relaterer seg til de ansatte tilfredshet eller misnøye.

3. Arbeidernes personlige situasjon er dørresultatet av en konfigurasjon av deres forhold, som involverer følelser, ønsker og interesser. Slike relasjonelle variabler påvirker døarbeidernes egen fortid og nåværende mellommenneskelige forhold og resulterer i deres personlige situasjoner.

4. Arbeidstakere tilordner mening til deres status i organisasjonen og legger stor vekt på hendelser og objekter og spesifikke trekk ved deres miljø, som arbeidstid, lønn, etc.

5. Arbeidstakere får tilfredsstillelse eller misnøye fra organisasjonens sosiale status. Det betyr at de også ser etter sosiale fordeler, i form av en økning i deres personlige status, utelukkende av deres tilknytning til en omdømmeorganisasjon.

6. Arbeidernes sosiale krav påvirkes av deres sosiale opplevelser innenfor sine grupper, både innenfor og utenfor arbeidsplassen.

Bankoverføring Observasjonsrom Eksperiment:

Denne delen av Hawthorne-eksperimentene ble utført for å teste noen av ideene som hadde skjedd opp under intervjufasen. Det ble gjennomført mellom 1931 og 1932. I dette forsøket var det fjorten deltakere (prøver), inkludert wiremen, loddemann og inspektører.

I denne fasen av forsøket var det ingen endring i de fysiske arbeidsforholdene. Betalinger til samarbeidspartnere var basert på en incentivlønningsplan, som relaterte deres lønn til sine utganger. Eksempelarbeidere fikk muligheten til å tjene mer ved å øke sine utganger. Men døde forskere observert at produksjonen var konstant på et visst nivå.

Analyse av resultatene viste at gruppen oppfordrer hverken for mye eller for lite arbeid. På egen hånd håndhever de «en god dags arbeid». Gruppens normer er derfor viktigere for arbeidstakere enn penger er. Studien ga dermed noe innblikk i dø arbeidernes uformelle sosiale relasjoner innenfor sine grupper.

Hawthorne-eksperimentene fokuserte derfor på betydningen av menneskelige relasjoner og bidro dermed enormt til ledelsesteorier.

Kritikk:

Til tross for sine strålende bidrag til ledelsens teorier ble adferdsmessig tilnærming til ledelsen kritisert av følgende grunner:

1. Det antas at prosedyrer, analyse av funnene og konklusjoner trukket derfra ikke er knyttet til hverandre rasjonelt. Faktisk støttes konklusjonene ikke av tilstrekkelige bevis.

2. Forholdet mellom tilfredsstillelse / lykke til arbeidstakere og produktivitet ble etablert gjennom forenklede antagelser, mens i virkeligheten er situasjonen mer kompleks på grunn av atferdsfenomener.

3. Videre klarte ikke alle disse studiene å fokusere på arbeidernes holdninger, som spilte en avgjørende rolle for å påvirke deres ytelse og produktivitet.

Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris, og andre bidragsytere bidro sterkt til oppførselstanken. Maslow og McGregors bidrag er i form av motiverte teorier. Mens Maslow fokuserte på betydningen av menneskelige behov, som er de viktigste drivkreftene for menneskelig motivasjon, gjorde McGregor visse forutsetninger om mennesker, kategorisering av dem under teori X eller teori Y.

Teori X representerer i hovedsak en negativ syn på mennesker - at folk er lat, har liten ambisjon, misliker arbeid, unngår ansvar og krever veibeskrivelse. Teorien Y tvert imot, antar at folk er mer positive, i stand til selvkontroll, er innovative og kreative, og ikke iboende liker arbeid. Her har vi ikke diskutert disse teoriene i detalj. Vi anerkjenner bare deres bidrag til den adferdshistoriske tankeskolen.

Chris Argyris bidrag til den adferdshistoriske skoleskolen er ekstremt viktig. Hans bidrag er modenhet-umodenhetsteorien, integrasjonen av individuelle og organisatoriske mål, og modellene I og modell II-mønstrene. Ifølge modenhetens umodenhetsteori går folk frem fra et stadium av umodenhet og avhengighet til en tilstand av modenhet og uavhengighet.

Hvis organisasjoner holder sine ansatte i en avhengig stat, tillater de at de forblir umodne og dermed hindrer dem i å oppnå sitt potensial. Videre hevdet han også at en formell organisasjon utvikler en stiv struktur, som tvinger folk til å oppføre seg på en umoden måte. Dette fører til inkonsekvens mellom individuelle og organisasjonsmål, hindrer organisasjonsutvikling, resulterer i svikt og fremmer frustrasjon og konflikt.

Folk viser derfor tegn på aggresjon, regresjon og undertrykkelse. Modell I og Model II mønstre er to forskjellige antagelser. Arbeidstakere i type I-organisasjoner er motivert av ønsket om å manipulere andre og beskytte seg mot andre, mens arbeidstakere i type II-organisasjoner er mindre manipulerende og mer villige til å lære og ta risiko. Argyris foreslo derfor at ledere alltid skal forsøke å lage en type II-type organisasjon.

Rensis Likert og Peter F. Drucker har også bidratt betydelig til denne tankegangen i henholdsvis 1967 og 1954. Likert tilskriver lav produktivitet og dårlig moral av de ansatte til en typisk jobb-sentrert tilsynsteknikk. Han har foreslått noen typiske lederstiler for å sikre bedre produktivitet og forbedret arbeidernes moral. Drucker derimot pionerer flere modemledelseskonsepter innen innovasjonens kreativitet, problemløsing, organisasjonsdesign, MBO, etc.