Konflikthåndtering i en organisasjon

Denne artikkelen gir en oversikt over konflikthåndtering i en organisasjon.

Introduksjon:

Det kan være to tilnærminger for å håndtere organisasjonskonflikten:

(i) Forebyggende tiltak og

ii) kurative tiltak

I forebyggende tiltak forsøker ledelsen å skape en situasjon eller et miljø der dysfunksjonelle aspekter av konflikter ikke finner sted. Som i de fleste tilfeller er konflikten ødeleggende, bør den løses så snart som mulig etter at den har utviklet seg, men all innsats bør gjøres for å forhindre at den utvikler seg.

Begge disse tiltakene er forklart som følger:

A. Forebyggende tiltak:

Noen av de forebyggende tiltakene som ledelsen kan ta for å håndtere organisatoriske konflikter er:

1. Etablering av felles mål:

Hovedårsaken til konfliktutviklingen er de uforenlige målene. Dette gjelder spesielt i tilfelle konflikt mellom grupper og mellom enkeltpersoner og organisasjoner. Den grunnleggende strategien for å redusere konflikten bør være å finne felles mål som grupper kan være enige om og gjenopprette gyldig kommunikasjon mellom gruppene. Gruppens gjensidig avhengighet kan bringes gjennom superordinatene fordi det er mål som er av høy verdi for gruppen.

Superordinære mål er de som har forrang over andre mål som kan skille de motstående partiene. Gruppekonflikter kan også reduseres ved bruk av incentivsystemer som er utformet for å belønne de aktivitetene som er til fordel for det større systemet, i motsetning til de som primært er av interesse for underenheter.

2. Reduksjon i gjensidig avhengighet:

Hovedårsaken til konflikten mellom gruppene er gjensidig avhengighet blant dem, blant annet ledere og ledere. Som sådan vil mindre interdependensen, mindre, være mengden av konflikt blant dem. I organisasjoner kan slik interdependens ikke helt unngås. I stedet for å skille enhetene organisatorisk, kan de imidlertid skilles fysisk. Den fysiske separasjonen er ikke et permanent mål for å håndtere konflikt.

3. Reduksjon i delte ressurser:

En annen grunn til konflikter mellom grupper er å dele gruppens sjeldne ressurser. Forvaltningen av konflikten antyder å redusere delingen. En teknikk for dette kan øke ressursene, slik at hver enhet er uavhengig av å bruke dem. Men da ressursene er knappe, kan de ikke alltid økes. Således er det beste mulige alternativet optimal tildeling av de knappe ressursene.

4. Tillit og kommunikasjon:

Jo større tilliten blant enhetens medlemmer er, jo mer åpen og ærlig kommunikasjonen vil være. Personer og grupper bør oppfordres til å kommunisere åpent med hverandre, slik at misforståelser kan fjernes, og de er i stand til å forstå problemene til hverandre når det er nødvendig.

5. Samordning:

Etter kommunikasjon skal neste trinn være riktig koordinering. Riktig koordinerte aktiviteter reduserer konflikten. Uansett hvor det er problemer i samordning, bør det etableres et spesialiseringskontor for å håndtere disse problemene.

6. Utveksling av personale:

En annen metode for å redusere og håndtere konflikt er at personell i motstridende grupper kan byttes ut i en bestemt periode. Utveksling av mennesker ligner veldig på rollevending. Det er rettet mot større forståelse mellom mennesker ved å tvinge hver til å presentere og forsvare den andres posisjon.

7. Bruk av Superior Authority:

Hvis konflikt ikke kan løses av to organisasjonsmedlemmer eller av to grupper, kan det bli henvist til en felles overordnet, som vil løse konflikten ved å gi en beslutning. En slik avgjørelse kan ikke nødvendigvis bringe enighet, men det vil vanligvis bli akseptert på grunn av den anerkjente overlegne myndigheten til høyt rangerende offisiell.

8. Omorganisering av grupper:

En leder kan forhindre forekomsten av mange konflikter ved å omorganisere gruppene. Personer som har noe til felles vil bli plassert i en gruppe. På grunn av noe til felles, har disse menneskene en tendens til å se ting i samme perspektiv, å ha felles interesse og mål, å nærme seg problemer på omtrent samme måte. Oppførselen til slike grupper er mer forutsigbar, og det er lett for lederen å unngå konflikter.

B. Lærefulle tiltak eller løsning av atferdskonflikt:

De kurative tiltakene omfatter oppløsning av konflikter når de finner sted og blir dysfunksjonelle i organisasjonen.

To spørsmål er involvert i dette:

(i) Hva er de forskjellige konfliktoppløsningsmodusene? og

(ii) Hvordan kan lederen vite hvilken type konfliktløsningsstil som skal vedtas under hvilke omstendigheter? Thomas har tilbudt en beredskapsstrategi for å løse konflikter som vi skal illustrere nå:

Eksempel:

Hvis to grupper eller partier X og Y opplever konflikt, kan hver være mer opptatt av sitt eget selv eller de kan oppleve mer bekymring for den andre. Når bekymring for selvet er svært lavt, kan de være svært ubevisst og hvis bekymring for selvet er høyt, kan de være veldig selvsikker. Hvis deres bekymring for den andre er lav, vil de pleide å være samarbeidsvillige, og hvis det er høyt, ville de være veldig samarbeidsvillige.

Dette kan avbildes ved hjelp av følgende figur:

1. Unngåelse:

Hvis part X ikke er i en motstridende situasjon bekymret for seg selv eller den andre, vil X sannsynligvis unngå å møte eller håndtere konflikten. Når situasjonen dermed blir ignorert eller neglisjert, kan Y bare få det bedre av X ved å utnytte Xs unngåelsesadferd.

2. Konkurranse:

Hvis X derimot har veldig stor bekymring for seg selv, men svært lite bekymring for den andre, vil X ta en svært høy konkurransemessig holdning og nærme seg konfliktsituasjonen fra "Jeg vinner-du mister" holdning. Konkurransemodusen for å håndtere konflikten vil da løse hvem som vinner og som mister i situasjonen.

3. Samarbeid:

Hvis X har bekymring både for seg selv og for den andre, vil X nærme seg konfliktsituasjonen i en samarbeidsmodus med et ønske om å løse hvilket problem som helst, på en måte som vil gavne begge parter.

En "win-win" holdning vil bli tatt i et slikt tilfelle, og løsningen av konflikt vil resultere i stratifiserende erfaring for begge parter.

4. Plassering:

Hvis X er svært opptatt av det andre, men ikke så mye om seg selv, det vil si at X er samarbeidsvillig, men veldig ubevisst om å tilfredsstille sine egne bekymringer, vil han være ivrig etter å gi inn Y ​​og behage Y. For å sikre at Ys bekymringer er fornøyd, X ville være svært imøtekommende og dermed forsøke å løse konflikt gjennom en politikk av appeasement.

5. Kompromiss:

Hvis X har et middels bekymringsbehov for seg selv og det andre, vil han ta en kompromissløs holdning med holdningen til "gi og ta" og være villig til å dele ressursene slik at verken helt vinner eller totalt mister.

Etter å ha gått gjennom alle de ovennevnte modellene, oppstår spørsmålet om det er en best mulig modus for konfliktløsning? Alle fem modi er egnet for forskjellige situasjoner, og hver har sine egne fordeler og ulemper. Men vi må forstå hvilken modus som fungerer best i en slags situasjon, med sikte på å vise sine ulemper, slik at vi kan lære å være mer fleksible ved bruk av våre konflikthåndteringsstiler for å passe de forskjellige typer konfliktsituasjoner, finner vi oss selv i.

Følgende punkter avklarer de viktigste situasjonene der hver modus kan brukes:

(i) Konkurrere:

En konkurrerende stil er høy på selvsikkerhet og lav samarbeidsevne. Denne stilen er strømrettet og nærmer seg konflikt i form av en "WIN-LOSE" -strategi. På den negative siden kan en konkurrent undertrykke, skremme eller tvinge andre parter til konflikt. På den positive siden kan en konkurrerende stil være nødvendig når en rask, avgjørende handling er nødvendig, eller når viktige, men upopulære handlingsforløp kan tas. I tillegg kan det være nødvendig å konkurrere når "du vet du har rett" er et problem.

Således, mens konkurrerende modus er nyttig i visse situasjoner, må folk være forsiktig med å ikke omgir seg med "Yes Man" og ikke for å fremme uvitenhet og duplikasjon i systemet. Folk som er lavt i denne modusen, kan lære å bruke sin makt mer og forbedre sin egen så vel som organisasjonens effektivitet.

(ii) Plassering:

Den imøtekommende stilen er lav i selvsikkerhet og høy samarbeidsevne. En person som bruker en imøtekommende stil, som den primære tilnærmingen til konflikthåndtering, kan vise for lite bekymring for personlige mål. En slik mangel på bekymring kan føre til mangel på innflytelse og anerkjennelse. Det betyr at konflikter løses uten at hver part i konflikten presenterer hans eller hennes syn på en kraftfull og meningsfull måte.

Den imøtekommende stilen har sine bruksområder. Det er nyttig når:

(a) Et konfliktproblem er viktigere for den andre personen;

(b) En annen stil er ulemper oppveier de av den imøtekommende stilen;

(c) Vedlikehold av harmoni er viktig;

(d) Det er fordelaktig å tillate den andre personen opplevelsen av å vinne og til slutt når;

(e) En imøtekommende stil på et problem kan gjøre den andre personen mer mottakelig på et annet viktigere problem. Vi kan si at det er et element av selvoppofrelse i denne modusen.

(iii) Kompromiss:

For noen mennesker foreslår ordet kompromiss svakhet og mangel på forpliktelse til en stilling. Et kompromiss kan betraktes som en person som setter hensiktsmessighet over prinsippet eller som søker kortsiktige løsninger på bekostning av langsiktige mål. En kompromissløs stil resulterer i at hver deltaker deltar i en viss grad av å vinne og miste.

Det er imidlertid viktig å gjenkjenne den potensielle verdien av kompromiss. Kompromiss er en felles og praktisk tilnærming til konflikthåndtering fordi det ofte passer til virkeligheten i organisasjonslivet. Denne "passformen" oppstår når en konflikt ikke er viktig nok for en av partene til å garantere tid og psykologisk investering i en av de mer selvsikkerhetsmodusene for konflikthåndtering. I tillegg kan kompromisser være den eneste praktiske måten å håndtere en situasjon på, hvor to like sterke og overbevisende parter forsøker å utarbeide en løsning.

Kompromiss er en hensiktsmessig modus for å avgjøre komplekse problemer på kort sikt til en mer grundig og permanent løsning på problemet kan bli funnet. Dette er spesielt sant, når løsninger må ankommes under ekstreme tidstrykk. Den kan også brukes som backup modus når både samarbeid og konkurranse ikke fungerer effektivt for å løse konfliktene.

(iv) Unngå:

Ved første øyekast kan en unngå stil synes å ha ingen verdi som en måte å håndtere konflikt på. En unngå stil kan gjenspeile manglende evne til å ta opp viktige saker og en tendens til å forbli nøytral når det er behov for å ta stilling. En unngårende kan også vise løsrivelse fra konflikten og en beredskap til å overholde eller overholde, basert på likegyldighet.

Å unngå er derfor tilrådelig i følgende situasjoner:

(i) Når du ønsker at folk skal kjøle seg ned, slik at de gjenvinne deres ro og perspektiv, hvorpå spenningen kan håndteres mer produktivt.

(ii) Når mer informasjon er nødvendig for å ta en god beslutning.

(iii) Når noen andre kan løse konflikten mer effektivt.

(iv) Når problemet som fremkaller konfliktene er symptomatisk av en annen mer grunnleggende underliggende sak, og forsøk på å løse overflateproblemet, vil det ikke hjelpe situasjonen.

(v) Samarbeid:

Samarbeid involverer et forsøk på å samarbeide med den andre personen for å finne løsninger som vil tilfredsstille begge parter. Samarbeidsstilen er høy på både samarbeid og påstand. Det er bare mulig hvis partene i en konflikt omarbeider det som en problemløsende situasjon.

En problemløsende tilnærming krever følgende forhold:

(i) Det er et forsøk på å depersonalisere konflikten. Det vil si at partene i konflikten kanaliserer sine energier for å løse problemet i stedet for å beseire hverandre.

(ii) Alle parters mål, meninger, holdninger og følelser blir akseptert som legitime bekymringer, og alle parter spiller en konstruktiv rolle.

(iii) Partene innser at et konfliktspørsmål kan gi et konstruktivt bidrag til kvaliteten på menneskelige relasjoner dersom problemet behandles i et støttende og tillitsfullt klima der meninger og forskjeller er fritt luftet.

De ulike tilnærmingene til konflikthåndtering tyder på at ledelsen kan ta en rekke handlinger avhengig av situasjonene, konfliktpartier, problemer i konflikter og tilgjengelige organisasjonsressurser. Alle de fem konfliktmodusene er nyttige under forskjellige situasjoner, og det er fordeler og ulemper. På grunnlag av konflikthåndteringsadferd kan vi ta en beredskapsmessig tilnærming til å håndtere konfliktsituasjoner.

En generell tilnærming minimaliserer og løser konflikt:

En god generell tilnærming til å minimere og løse konflikter består av følgende tre trinn:

1. Etablere og opprettholde lavkonflikt, lavt stressklima, med samarbeid som normen.

2. Isolere hver signifikant konflikt til et enkelt, spesifikt oppgavespørsmål eller familie av problemer. Ikke godta personlighetskonflikter, men insister på at hovedpersonene fokuserer på et konkret problem og dets rasjonelle elementer.

3. Hjelp hovedpersonene til å anvende en rasjonell problemløsningsmodell eller -prosedyre på problemet, gå for et fungerende kompromiss.

Stimulerende konflikt:

Det har tidligere vært påpekt at konflikt er nødvendig og ønskelig under visse omstendigheter for å skape forandringer og utfordringer i organisasjonen. I slike situasjoner vil ledelsen utvikle en politikk for konfliktstimulering slik at den oppfordrer til engasjement og innovasjon.

Noen av de spesifikke teknikkene trening under konflikten som foreslått av SP Robbins er:

1. Utnevne ledere som støtter endring:

Noen svært autoritative ledere er svært konservative i arbeidet deres og har en tendens til å være motstridende synspunkter. Følgelig bør endringsorienterte ledere utnevnes og plasseres i slike stillinger som fremmer innovasjon og endring i Status Quo.

2. Oppfordre konkurranse:

Konkurranse dersom det styres på riktig måte, kan styrke konflikten som vil være til nytte for organisasjonen. Slik konkurranse kan opprettes ved å binde tilskudd til ytelse, anerkjennelse av innsats og statusforbedring. Slik konkurranse vil resultere i nye ideer om forbedring av produktiviteten.

3. Manipulere knapphet:

La enkeltpersoner og grupper konkurrere om knappe ressurser. Dette vil føre til konflikt og gjøre enkeltpersoner og grupper gjøre sitt beste for å fullt ut utnytte slike ressurser.

4. Spill på statusforskjeller:

Noen ganger kan ignorere de eldre medarbeiderne og gi synlige ansvarsområder til juniormedarbeiderne føre til en konflikt som krever at eldre medlemmer jobber hardere for å bevise at de er bedre enn de yngre medarbeiderne.